3. Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы).

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1.         Подготовка — сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2.         Мыслительные усилия — использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)

3.         Инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4.         Озарение — «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблелгу.

5.         Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности. Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов — количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Приведем примеры методов этой группы.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»).

В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора. Автором этого метода является А. Осборн, который изобрел «Мозговую атаку» в 1950-х гг. XIX в. Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»: для поиска новаторского решения; в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками; для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный — более основателен.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам: необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин — при устном способе, 1 ч — при письменном способе);

число участников должно быть оптимальным: 6—12 чел. (при устном способе) и 8 —12 чел. (при письменном способе); нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать; сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.

Главная цель — разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи. Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам и т.п. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению, приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению по решаемой проблеме.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы, что может дать интересное, порой гениальное решение той или иной проблемы.

Риск-менеджмент (управление риском). Приемы риск-менеджмента.

Предпринимательства без риска не бывает. Наибольшую прибыль, как правило, приносят рыночные операции с повышенным риском. Однако во всем нужна мера. Риск обязательно должен быть рассчитан до максимально допустимого предела.

Менеджер призван предусматривать дополнительные возможности для смягчения крутых поворотов предприятия на рынке. В российской практике риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой ожидаемой величины максимального и минимального дохода (убытка) от вложения капитала. Чем больше диапазон между максимальным и минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска.

Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем выше и степень риска.

В основе риск-менеджмента лежит организация работы по определению и снижению степени риска.

Риск-менеджмент представляет систему управления риском и экономическими (точнее финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, и включает стратегию и тактику управленческих действий.

В риск-менеджменте готовых рецептов нет и быть не может. Но, зная его методы, приемы, способы решения тех или иных хозяйственных задач, можно добиваться ощутимого успеха в конкретной ситуации.

Особую роль в решении рисковых задач играют интуиция менеджера и инсайт. Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы. Интуиция является непременным компонентом творческого процесса. Инсайт - сознание решения конкретной проблемы. В момент инсайта решение осознается ясно, однако эта отчетливость часто носит кратковременный характер. Поэтому необходима сознательная фиксация решения.

Приведем основные приемы снижения степени риска.

1. Диверсификация - представляет собой процесс распределения вкладываемых в бизнес, то есть инвестируемых в негос средств между различными объектами вложения капитала, непосредственно не связанных между собой, с целью снижения степени риска и потерь доходов. Это позволяет избежать части риска при распределении капитала между разнообразными видами деятельности (например, приобретение инвестором акций пяти разных акционерных обществ вместо акций одного общества увеличивает вероятность получения им среднего дохода в пять раз и, соответственно, в пять раз снижает степень риска).

2. Приобретение дополнительной информации о текущей ситуации и возможных результатах деятельности предприятия. Так, более полная информация о внешней и внутренней среде, влияющей на работу предприятия, позволяет менеджеру сделать более точный прогноз о будущем бизнеса предприятия и снизить риск в работе компании.

3. Лимитирование - это установление лимита, то есть предельных сумм расходов, продаж, взятия или выдачи кредита и т.п. для предприятия. Например, этот прием применяется банками для снижения степени риска при выдаче ссуд, а также фирмами для продажи товаров в кредит, предоставления займов, определения сумм вложения капитала и т.п.

4. Самострахование. Это прием, при котором предприниматель предпочитает подстраховаться сам, нежели покупать страховку в страховой компании. Самострахование представляет собой создание натуральных и денежных страховых фондов непосредственно на предприятии, особенно в тех случаях, когда его деятельность подвержена риску. Основная задача самострахования заключается в оперативном, быстром преодолении временно возникших финансовых затруднений в деятельности предприятия.

5. Страхование - защита имущественных интересов предприятия при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых предприятием страховых взносов в страховые компании.