1.5.3. Регулирование деятельности складского персонала

Инструкции по охране труда и правила противопожарной безопасности.Инструкции по охране труда и правила противопожарной безопасности необходимы, чтобы на складе не случались чрезвычайные происшествия. ППБ 01–03 отчетливо определяет требования к инструкции о мерах пожарной безопасности.[19]

Обязанности и действия персонала при пожаре должны быть закреплены на практических занятиях. Иначе инструкции окажутся чистой формальностью. Несколько практических занятий в год способствуют поддержанию персонала в состоянии готовности. К тому же такие занятие укрепляют дисциплину, что ведет к повышению производительности труда.

Соблюдение правил по охране труда способствует снижению уровня травматизма и заболеваемости, в результате чего производительность труда также повышается.

Регулирование путем дистрибьюторского договора.Рассмотрим функции предприятия-дистрибьютора, компетенции которого и обслуживаемая территория закреплены в дистрибьюторском договоре, касательно регионального склада. Это складские операции: приемка, складирование, учет, загрузка и отгрузка продукции, результативное использование складских площадей, периодическая инвентаризация товаров, предотвращение скапливания неликвидной продукции, анализ и прогноз движения запасов, подготовка заявок на восполнение запасов.

Такие же задачи, но в меньших объемах, и у фирм-дилеров, их полномочия и обслуживаемая территория закреплены в дилерских договорах.

Иностранные фирмы стремятся к соблюдению всеми официальными дилерами единых требований по оборудованию складов, технологическому процессу, работы с клиентами, учетных и аналитических операций и т. д. Это позволяет предприятиям эффективно внедриться в рынок.

Рассмотрим стандарты для дилерских складов, вводимые и контролируемые иностранными региональными дистрибьюторами:

ворота, двери, проходы склада удобно расположены и спланированы для разгрузки, погрузки и сортировки грузов;

стеллажей хватает для упорядоченного складирования;

порядок нумерации адресов складирования отвечает требованиям;

число наименований и цена складируемой продукции отвечает требованиям регионального дистрибьютора,

в наличии имеются верстаки для сборки, проверки и упаковки продукции;

в наличии имеется зона для хранения бракованной продукции по гарантии;

склад освещен, вентилируется и отапливается;

в наличии имеются автопогрузчики и тележки для внутренних перевозок;

сведения о движении продукции на складе документируются и хранятся в полном объеме;

площади и мебели достаточно для работы с документами, подбора и комплектации продукции.

При этом пополнение запасов выглядит следующим образом. Если заявки создаются компьютером, то на наименования, по которым хватает отправных данных для авторского расчета потребности, заказ отправляется без корректировки по компьютерной связи на другой день после получения итогов расчета; если исходных данных недостаточно, выделяется специальное время на уточнение;

Если процесс формирования заявок не компьютеризирован, то:

а) практикуются заказы с закрепленным интервалом высылки; определение момента формирования заказа и требуемых количеств осуществляется на базе статистики наличия и движения каждого номенклатурного наименования;

б) выдерживаются приоритеты, сроки и форма подачи заказов, учрежденные региональным дистрибьютором;

в) баланс объемов срочных и несрочных заказов по количеству номенклатурных наименований в месяц отвечает учрежденным нормативам;

г) бланк заказа и форма его оформления отвечает учрежденным требованиям.

Определенные требования предъявляются и к ассортименту. Во-первых, первоначальный ассортимент продукции заказывается на основании рекомендации регионального дистрибьютора. Во-вторых, ассортимент продукции, рекомендованный дистрибьютором, всегда есть в наличии.

Что касается персонала, то здесь действуют следующие правила:

а) количество сотрудников склада отвечает потенциалу фирмы;

б) сотрудники в обязательном порядке повышают свою квалификацию на тренингах, проводимых региональным дистрибьютором;

в) менеджеры по закупкам и продажам обладают необходимыми знаниями и навыками в сфере коммерции, экономики и товароведения.

В отношении менеджмента нужно отметить следующие важные аспекты:

для всех сотрудников, как упоминалось выше, имеются должностные инструкции;

менеджер ведет статистику динамики рынка, обновления ассортимента, баланса затрат и доходов;

статистическая отчетность в абсолютном объеме предоставляется региональному дистрибьютору.

имеется система учета производительности труда.

К сожалению, нередко, особенно на мелких складах, начальники выполняют работу диспетчеров, самостоятельно расставляя работников, особенно грузчиков и водителей погрузчиков с учетом наиболее узких мест, появляющихся в определенные периоды времени. Это говорит о том, что они не умеют оптимально организовывать работу на складе, которая подразумевает, что все делается как бы естественным путем. Чтобы этого достичь, главный менеджер отдела логистики каждого филиала должен организовать такой хронометраж, в показателях которого можно не сомневаться.

Эту информацию следует направит в центральный офис непосредственному руководителю для составления единых стандартов организации. Как правило, это не делается, так как руководство в этом случае получает серьезные возможности в борьбе с необоснованными потерями времени. Главный менеджер по логистике организации должен добиться этого от филиалов, затем отправить в каждый филиал специалистов из центрального офиса для ревизии обоснованности переданной информации. Возможно, что, принимая во внимание особенности отдельных филиалов, производительность труда складских работников в них окажется объективно ниже средней по предприятию, вследствие нехватки погрузочной техники в филиале и отсутствии финансов на ее приобретение.

Подготовленные в центральном офисе стандарты должны быть реальными, а задачи, решаемые на их основе должны быть видимыми и подвергаться строгому анализу – производительность труда по каждой технологической операции на складе должна оцениваться и регистрироваться в каждую смену. Для водителей погрузчиков – учитывается количество погруженных (разгруженных) поддонов в смену либо совокупный тоннаж за смену, если продукция однотипная. Для комплектовщиков – количество составленных за смену заказов, средняя величина заказа. Таким образом, каждая технологическая операция должна быть обсчитана и проанализирована. Эта информация оцениваются в самом филиале, и подается в службу логистики предприятия.

Оптимально, если учет этих операций осуществляется в информационной системе компании, тем более, что при современном уровне развития информационных технологий организация каналов связи для функционирования ИС в Интернете в разных городах стало реально. Тогда группа из аналитиков в центре будет иметь возможность обсчитывать функционирование всех филиалов. Естественно, что каждое предприятие определяет для себя собственные критерии оценки. Например, количество тонн на грузчика в месяц, наиболее достоверный показатель для оценки производительности труда грузчиков каждого филиала. Так как продукция в филиалах одного предприятия всегда однотипна, такое сравнение абсолютно корректно. Его следствием станет выявление отстающих филиалов. Очень отставание филиала обнаруживаются только в случае учета производительности труда персонала.

Информация по всем технологическим операциям на складе сводится в единую таблицу и предоставляется топ-менеджеру по логистике, который доводит ее до сведения руководителей филиалов. Обязательно следует сопоставить их со средним значением по предприятию и беспристрастно оценить причины отставания или успехов.

Логистический контроль.Важно, чтобы топ-менеджер по логистике систематически выезжал в филиалы с ревизией. Сотрудники, которые его сопровождают, должны осуществлять контрольные хронометражи и проверять правильность проведения технологических операций на складе по единому образцу для всех филиалов.

число претензий и возвратов продукции; – число забракованной и неликвидной продукции т. д.; – число проверенных выборочно укомплектованных заказов по журналу проверки заказов;

число ошибок в проверенных заказах;

число поломок погрузочного оборудования, зарегистрированное в журналах учета технического состояния погрузчиков;

наличие нестыковок между фактическим наличием и значащимся в системе учета при выборочной инвентаризации.

На складах филиала опытный топ-менеджер по логистике должен обращать внимание на гигиеническое состояние, порядок, а также – состояние отчетности. Обязательно должен вестись ежедневный реестр накладных. Следует проконтролировать отраженное в отчетности количество зарезервированных заказов и т. д.

Когда руководство склада осуществляет непосредственный контроль работы персонала, сотрудники делают меньше ошибок. Это особенно заметно, когда ведется конкретная статистика и у работников склада есть материальная заинтересованность. При этом стимулы должны быть понятны для всех работников склада по каждой операции. Если на предприятии налажена система премирования, то каждый работник должен знать, по каким критериям она начисляется. Это могут быть поощрения:

за выполнение плана по погрузочным работам. При этом персонал склада должен быть заранее осведомлен о нем;

за отсутствие больничных листов в определенный временной промежуток, не менее 6 месяцев;

«13-я зарплата» по результатам работы за год;

за выслугу лет;

за систематическое выполнение функций, не связанных с выполнением основной работы.

То же самое касается и системы наказания за порчу, бой, недостачу и нарушения трудовой дисциплины. (Подробнее о мотивации складских работников см. главу 3.)

Систематическое подведение итогов должно охватывать личную отчетность менеджеров отделов логистики и начальников складов. В процессе полугодовых собраний, как правило, выявляются следующие моменты:

при подготовке отчетов о работе своих подразделений менеджеры иначе начинают смотреть на свою работу, часто сами выявляют недоработки в организации труда персонала;

работа каждого склада филиала должна корректироваться с учетом ее специфики. Так же определяется и бюджет. Например, оборудование покупается на тот слад, который в нем на данный момент остро нуждается.

отрабатываемые на опыте одного из филиалов методы работы обсуждаются и при признании их эффективности перенимаются остальными филиалами;

озвученное сравнение итогов и постановка целей в процессе такого сравнения, как правило, способствуют улучшению работы филиалов.

Таким образом, можно заключить, что стратегия управления персоналом складов отдаленных филиалов представляет собой совокупность непрерывных мероприятий, совместно проводимых как службой топ-менеджера по логистике, так и директорами филиалов через своих подчиненных. Эти мероприятия проводятся посредством четких должностных инструкций, производственных процедур и внедрения системы гибких показателей производительности труда. Порядок контроля соблюдения этих показателей должен быть тщательно отработан.