Экспертная оценка знаний и персональных достижений сотрудников предприятия

Оценка персонала - это процесс определения характеристик сотрудников, позволяющий получить о них информацию, необходимую для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности труда оцениваемых.

Оценка персонала может проводиться по трем направлениям:

Оценка результатов работы - оценивается качество выполнения должностных   обязанностей: выполнение планов работ (сроки, качество), достижение поставленных   целей.

Оценка квалификации - определяется уровень квалификации работника (знания,   навыки, опыт), а затем он может быть сопоставлен с эталоном. Эталоном могут быть   как требования должности, занимаемой сотрудником в настоящий момент, так и   требования должности, на которую сотрудник претендует.

Оценка личностных качеств - определяются базовые качества сотрудника как   личности, а затем, как и предыдущем случае, полученный психологический портрет   сопоставляется с эталоном (набором профессионально-важных качеств). Кроме того,   определяется мотивационная сфера сотрудника. Полученная информация позволяет   определить, насколько оцениваемый сотрудник соответствует корпоративной   культуре компании (социально-психологическому климату).

Проведение оценки предполагает определенную последовательность действий:

1. Определение цели оценки. На этапе выработки цели определяются:

• Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

• Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данная информация будет использоваться для планирования человеческих ресурсов. Можно будет оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли производить увольнения, перемещения, можно ли с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

• Как результаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, то работа с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно, в крупных организациях).

2. Определение предмета оценки. При выборе предмета оценки следует понимать, насколько компания способна определить стандарты (эталоны). Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей, оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

3. Определение субъекта оценки. К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие руководители, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

4. Определение критериев оценки. Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными, при этом, и те, и другие должны соответствовать следующим условиям:

• Измеримость (для количественных критериев). Качественные критерии должны быть переведены) в количественные (инверсия), например, "критерий хорошая работа" должен быть изменен на "отсутствие рекламаций со стороны…"

• Значимость для целей проведения оценки.

• Простота (любые сложные формулировки должны быть разложены на простые составляющие, например, понятие "профессионализм" не может служить критерием оценки, это понятие должно быть разложено на составляющие, позволяющие его конкретизировать: знание предметной области, сформированные навыки, результаты труда).

1. Выбор метода оценки. При выборе метода следует учитывать два основных показателя: насколько полно он позволяет собрать информацию об оцениваемых сотрудниках для работы с критериями оценки (соответствие целям оценки), и насколько данный метод возможен в данных условия (определение затрат и требуемых ресурсов).

2. Организация процесса. Когда окончательное решение о проведении оценки выбранными методами принято, необходимо:

• Подготовить Положение об оценки. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные в результате аттестации изменения (должность, оклад) должны быть юридически грамотно оформлены.

• Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом оценки, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты оценки.

• Составить план проведения оценки(подготовка, проведение, анализ результатов). Предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей оценки и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

3. Проведение оценки. На данном этапе выполняются все мероприятия в соответствии с разработанными документами и планами.

4. Анализ результатов оценки. Анализ полученной информации может проводиться для выявления:

• Необходимости изменения условий работы сотрудников, прошедших оценку (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами и возможностями организации);

• Необходимости изменений в организации работы оцениваемых работников (по результатам выявления рабочих проблем);

• Необходимости изменений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации.

5. Принятие управленческих решений. Принятие решений, связанных с изменением условий работы работников, например, изменение компенсационного пакета:

• изменение заработной платы (материальное стимулирование);

• изменение системы поощрения/наказания (моральное стимулирование);

• повышение личной мотивации.

Принятие решений, связанных с изменением организации работы:

• перераспределение зон ответственности;

• перепроектирование бизнес-процессов;

• изменение условий труда.

Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

• реализация выявленного потенциала работников;

• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

• развитие карьеры;

• корректировка кадровой политики.

Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Набор кадров - прием на работу работников, ранее на предприятии не работавших.

Выдвижение кадров - процедура перемещения работника, уже работающего в трудовом коллективе, на более высокую должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний, практических навыков и деловых качеств требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакантную должность.

Ротация кадров - (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации.