24. 1.2 Swot-анализ как инструмент стратегического менеджмента

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - "это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами "всех заинтересованных в его деятельности сторон". Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.... Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций".

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. 

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию ("стратегических планов"), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,

выработка решения и моделирование будущего состояния компании,

разработка стратегического плана,

контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления: 

SWOT-анализ проводят в четыре этапа.

Первый этап - сбор аналитической информации. Отметим, что информация, необходимая для проведения анализа, должна присутствовать на предприятии всегда. Ведь управленец должен иметь ежедневные сведения о тенденциях рынка, движениях товара, работе конкурентов, поставщиков и т.д. Это необходимо для эффективного управления бизнесом. Но недостаточно только располагать информацией, необходимо грамотно и эффективно ее использовать. Именно такое использование информации и проявляется при проведении анализа (посредством четкого определения дальнейшей стратегии).

Второй этап - анализ внутренней и внешней среды, выявление сильных и слабых сторон предприятия. SWOT-анализ необходимо проводить отдельно для каждого продукта, рынка, конкурента. На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности в борьбе с угрозами и использовании возможностей.

В идеале SWOT-анализ должен проводиться в комплексе следующих составляющих:

1) SWOT-анализ предприятия как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;

2) SWOT-анализ предприятия как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;

3) SWOT-анализ предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;

4) SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-заменителей.

Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностям и угрозам рынка.

Третий этап - сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды. Этот этап предполагает построение матрицы на основе стандартной методики.

Большинство аналитиков предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:

1) силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности;

2) силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам;

3) слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде;

4) слабости, увеличивающие опасность ситуации для предприятия.

Четвертый этап - определение основных действий, актуальных для того или иного сочетания сил, возможностей, угроз и слабостей. Выбранные мероприятия необходимо расставить по времени их осуществления, а также определить ответственного за его осуществление и срок реализации.

25 Уровни стратегии.   Три уровня  разработки стратегии.   В организации стратегам приходится иметь дело с тремя уровнями разработки стратегии. Считается, что на различных иерархических уровнях организации существуют разные управленческие обязанности, определяющие вклад в определение стратегии фирмы . Стратегия корпораций создает единый, цельный, всеобщий и интегрированный план, определяющий, каким образом корпорация собирается реализовать свою миссию и достичь своих целей, Стратегия фирмы призвана максимизировать ее конкурентные преимущества и в то же время минимизировать ее конкурентные недостатки. Типичная фирма, как правило, имеет три взаимосвязанных уровня стратегии, а именно корпоративную, стратегию бизнеса и функциональную. Первый из упомянутых уровней связан с построением корпоративной стратегии. В сущности его смысл сводится к решению, в каких видах бизнеса организации следует принимать участие и каким образом следует структурировать и управлять общим набором видов ее деятельности. Один из пионеров стратегического менеджмента Kenneth Andrews заметил как-то, что «корпоративная стратегия представляет собой модель основных задач, целей или намерений, а также существенно важной политики и планов для достижения этих целей, сформулированных таким образом, чтобы определять, в рамках какого бизнеса действует или должна действовать компания» (1971). Известны также утверждения, что корпоративная стратегия отражает общее направление движения компании, выраженное в ее общем отношении к развитию и управлению различными направлениями ее бизнеса и товарным ассортиментом продукции. Стратегия корпоративного уровня несет ответственность за определение общей миссии и целей организации, утверждает предложения, поступающие с уровня бизнеса и с функционального уровня, а также с учетом стратегических приоритетов распределяет ресурсы. Второй уровень стратегии — это уровень бизнеса. Стратегия бизнеса связана с созданием и поддержанием конкурентного преимущества в каждом отдельном стратегическом элементе бизнеса. Его можно достичь, используя какую-либо функцию или их комбинацию. Стратегия бизнеса обычно разрабатывается на уровне стратегического элемента бизнеса или на уровне отдельного продукта, она подчеркивает важность конкурентной позиции продукта или услуги корпорации в конкретном сегменте отрасли или рынка, обслуживаемом данным элементом бизнеса. Таким образом, стратегия бизнеса направлена на подкрепление конкурентной позиции стратегических элементов бизнеса. Третий, низший в иерархии — функциональный уровень. Функциональная стратегия связана с такими функциональными сферами фирмы, как производственные процессы, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, исследования и разработки. Это подход, используемый каждой функциональной сферой для достижения корпоративных целей и целей бизнеса отдельного подразделения стратегически, путем максимизации производительности ресурсов . Важно, что функциональные стратегии согласованно формируются и управляются таким образом, что они взаимосвязаны и в то же время в совокупности позволяют должным образом реализовывать конкурентные стратегии (Thompson, 1995). Успешные функциональные и конкурентные стратегии способствуют увеличению ценности, что крайне важно с точки зрения акционеров и особенно потребителей компании; это способствует созданию индивидуальности компании, позволяющей отличать ее от конкурентов. Внутренние взаимосвязи и взаимодействие функций могут добавлять стоимость. Сеть внешних контактов, создающая синергию за счет тесной связи компании с ее поставщиками, дистрибьюторами и потребителями, также служит источником добавленной ценности, но это уже сфера корпоративной стратегии. Бизнес-компании одновременно используют все три типа стратегий. Функциональные стратегии поддерживают бизнес-стратегии, которые в свою очередь служат опорой корпоративной стратегии.

26. Классификация стратегии по уровням иерархии управления.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

· Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

· Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

· Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

· Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)

Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной и узкопрофильной компании:

Диверсифицированная компания:

Корпо-

ративная

стратегия

Двустороннее влияние

Деловая стратегия

Двустороннее влияние

Функциональные стратегии

Двустороннее влияние 

Операционные стратегии (регионы, заводы)

Узкопрофильная компания:

Деловая

стратегия

Двустороннее влияние

Функциональные стратегии

(НИОКР, производство, маркетинг,

финансы, персонал и т. д.)

Двустороннее влияние

Операционные стратегии (регионы и районы,

заводы, отделы внутри

функциональных направлений 

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице №1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.