7.8. Система поощрения
Реализация стратегии возможна лишь в том случае, когда существует, с одной стороны, персональная ответственность участников этого процесса, а с другой - мотивация персонала, позволяющая поощрять тех, кто обеспечивает вклад в выполнение стратегии.
Число подходов к мотивации и поощрению персонала достаточно велико. Это может быть и предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получить большую личную удовлетворенность от результатов работы. Это могут быть награды, обеспечение признания, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, ужесточение (или смягчение) контроля за работой, предоставление права самостоятельно принимать решения, направление в более привлекательные регионы, дополнительные выплаты за итоги работы всего коллектива, рост зарплаты, премии, участие в прибылях компании. Все это далеко не полный перечень вариантов мотивации. Основная сложность, которая возникает при создании механизма мотивации стратегически эффективных действий, решений связана с тем, что поощрение носит, как правило, текущий характер, в то время как результат стратегических решений проявляется в будущем, когда работники, имеющие к нему отношение, могут выполнять другие функции в компании или даже работать в другой компании. Отсюда возникает задача построения системы поощрения, мотивации, ориентированной на достижение не высоких текущих (и, как правило, финансовых), а перспективных стратегических результатов.
Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной структуры, а с достигнутыми результатами. Акцент делается не на том, как надо работать, а на том, что нужно достигнуть. Поскольку достигнутый результат можно сравнить с поставленными целями, то обеспечивается определенная согласованность: целевой характер стратегического управления требует и целевого характера вознаграждения. Если детали стратегического плана хорошо проработаны и доведены до уровня рабочего места, до всех работников, то выполнение зафиксированных в нем финансовых и стратегических целей обеспечивает согласование выполнения рабочих функций и стратегического плана в целом. Для оценки выполнения намеченных целей на каждом организационном уровне необходимо использовать целый ряд показателей.
На уровне корпорации - это рентабельность, объем продаж, темпы роста продаж, доля рынка, показатели качества продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночные позиции предприятия и конкурентоспособность.
На производственном уровне - это изменение издержек производства, рост производительности труда, объем производства и отгрузки товара, качество продукции, потери времени.
В области маркетинга важными являются издержки обращения, рост продаж в стоимостном и натуральном измерении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, рост доли фирмы на рынке, успешность внедрения новых товаров, количество рекламаций, размер портфеля заказов, эффективность рекламной деятельности.
Среди показателей, используемых для построения системы поощрения, могут быть как количественные, так и качественные, характеризующие выполнение стратегии. Последние могут характеризовать трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы на положение фирмы на рынке.
Опыт построения систем поощрения и вознаграждения, в частности в рамках стратегического управления, позволяет сформулировать ряд рекомендаций:
Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику. В противном случае не возникает личной заинтересованности.
Система поощрения должна охватывать весь персонал.
Нормы вознаграждения не должны быть завышены. Вклад каждого работника должен быть достаточно четко определен. В противном случае неудовлетворенность системой может нанести ущерб больший, чем выгода от ее применения.
Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Если оценки основаны на факторах, не указанных в стратегическом плане, то это означает, что или стратегический план не полон (т.е. в него не попали мероприятия по достижению каких-то важных целей), или цели менеджеров расходятся по стратегическим планам.
5. Оценка достижений работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности. Роль поощрения ослабевает, если критерии оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности.
- Тема 1. Основные понятия стратегического менеджмента 10
- Тема 4. Анализ ситуации в отрасли 67
- Тема 6. Анализ стратегического положения предприятия и выбор стратегии 142
- Тема 1. Основные понятия стратегического менеджмента
- 1.1. Сущность стратегического управления
- 1.2. Особенности стратегического управления
- 1.3. Содержание и структура стратегического управления
- 1.4. Конкуренция в бизнесе
- Способность покупателей торговаться Способность поставщиков торговатьсяСоперничество между имеющимися конкурентами
- Угроза появления продуктов-заменителей
- Вопросы для самоподготовки и контроля знаний:
- 2.1. Проведение анализа среды
- 2.2. Анализ макроокружения
- 2.3. Анализ непосредственного окружения
- 2.4. Анализ внутренней среды
- 2.5. Методы анализа среды
- 2.6. Составление профиля среды
- Вопросы для самоподготовки и контроля знаний:
- 3.1. Понятие миссии
- 3.1.1. Факторы выработки миссии
- 3.1.2. Формирование миссии
- 3.2. Цели организации
- 3.2.1. Направления установления целей
- 1. В сфере доходов:
- 3.2.2. Иерархия целей
- 3.2.3. Требования к целям
- 3.3. Установление целей
- 3.3.1. Способы установления целей
- 3.3.2. Формы принятия решений
- Вопросы для самоподготовки и контроля знаний:
- Тема 4. Анализ ситуации в отрасли
- 4.1. Анализ экономического положения в отрасли
- 4.2. Анализ конкурентных сил
- 4.3. Факторы, изменяющие структуру конкурентных сил
- 4.4. Оценка силы (слабости) конкурентных позиций
- 4.5. Анализ и классификация целей и стратегий конкурентов
- 4.6. Выявление ключевых факторов успеха
- 4.7. Оценка привлекательности отрасли
- 5.1. Сущность и преимущества стратегического планирования
- 5.2. Основные элементы стратегического плана и организация его разработки
- 5.3. Управленческое обследование
- 5.4 Сценарное планирование
- 5.5. Стратегические беседы
- 5.6. Методические рекомендации по сценарному планированию
- Тема 6. Анализ стратегического положения предприятия и выбор стратегии
- 6.1. Сущность стратегии организации
- 6.2. Уровни стратегии
- 6.3. Построение конкурентных преимуществ
- 6.3.1. Базовые конкурентные стратегии
- 6.3.2. Цепочка и система стоимости
- Цепочки цепочка цепочки цепочки стоимости стоимости стоимости ценности поставщиков предприятия каналов покупателей
- 6.4. Типы стратегий развития бизнеса
- 6.4.1. Стратегии концентрированного роста
- 6.4.2. Стратегии интегрированного роста
- 6.4.3. Стратегии диверсифицированного роста
- 6.4.4. Стратегии сокращения
- 6.5. Наступательные и оборонительные стратегии
- 6.6. Определение стратегии организации
- 6.7. Выбор стратегии организации с помощью матрицы Томпсона - Стрикланда
- 6.8. Оценка выбранной стратегии
- 7.1. Процесс реализации стратегии
- 7.2. Создание организационной структуры управления стратегией
- 7.3. Приведение структуры в соответствие со стратегией
- 7.4. Стратегические преимущества и недостатки вариантов структуры
- Генеральный директор
- 7.5. Реинжиниринг бизнес-процессов
- 7.8. Система поощрения
- 7.9. Формирование организационной культуры поддерживающей стратегии
- 8.1. Стратегический контроль
- 8.2. Стратегический контролинг
- 8.2.1. Функции стратегического контролинга
- 8.2.2. Стратегический и тактический контролинг
- 8.3. Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в Вашей организации
- Конкретная ситуация Народный компьютер «Амата»
- Конкретная ситуация Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок
- Задание 1
- Задание 2
- Задание 2
- 1. Общие указания
- 5. На основе следующих данных дайте оценку стратегических бизнес-единиц (обе) компании:
- 6. На основе следующих данных дайте оценку конкурентных позиций стратегических бизнес-групп (сбг) компаний:
- 8. На основе следующих данных и шкалы оценок из задачи 5 дайте
- Стратегический анализ
- Обратная
- Стратегический менеджмент