68.Особенности управления женским персоналом.

Вся история человечества - это история  отношений. В более  узком смысле история отношений  мужчин и женщин, взрослых и молодых, начальников и подчиненных. На работе мы проводим треть своей жизни, поэтому  важно обеспечить здоровые отношения  в коллективе.

    Поступая  на  работу, человек активно включается  в систему профессиональных и   социально-психологических отношений  конкретной трудовой организации,  усваивает новые для него социальные  роли, ценности, нормы, согласовывает  свою индивидуальную позицию  с целями и задачами организации  (трудового коллектива), тем самым,  подчиняя свое поведение служебным  предписаниям данного предприятия  или учреждения. Каждое предприятие  или его коллектив обладает  специфическими, только ему присущими  особенностями, от учета которых  зависит успешная работа коллектива  в целом.

    Считается, что  «менеджмент» - понятие бесполое: есть  руководитель и есть коллектив,  и связь между ними может  быть только одна - деловая.  Правда, давно замечено, женщины в присутствии  мужчин и мужчины в присутствии  женщин ведут себя несколько  иначе. И результативность управления  персоналом во многом зависит  от того, каким коллективом приходится  руководить – мужским, женским  или смешанным.  Если преобладают  представители одного пола, то  управление приобретает целый  ряд особенностей.

    Женский коллектив  отличается от мужского изначально. Уже по целям и причинам, побуждающим женщину идти работать. Для нее работа важна по двум основным причинам: она дает средства для решения текущих бытовых задач и возможность интенсивного общения в рабочем коллективе. Поэтому женщины в меньшей степени заинтересованы в карьере и в росте зарплаты, в большинстве своем они не будут жертвовать своим временем, силами, семьей, осложнять отношения с коллегами ради работы, карьеры. Их материальные запросы более умеренны, чем у мужчин.

    Бытует  мнение, что женщины, в отличие  от  мужчин, не готовы выкладываться   на работе на 100%. Руководители  говорят  полушутя: «У женщины  всегда одно полушарие  мозга  занято семьей, а нам - что осталось».  Но те же руководители уточняют, что при желании женщины способны  творить чудеса. Например, своим  терпением, гибкостью и деликатностью  могут уговорить строптивого  клиента на выгодные для компании  условия. Перед руководителем  стоит задача добиться от женщин  производительности не в отдельные  дни и не в безвыходных ситуациях,  а в повседневной работе.

    Большинство руководителей-мужчин (80%), отвечая на вопрос о том,  трудно ли руководить женской  командой, говорили, что особых проблем нет. Однако, в ходе интервью становятся очевидными некоторые особенности женского коллектива, а именно:

    · медлительность  в принятии решений;

    · бурная реакция  на тон голоса и  интонацию;

    · сильное влияние  проблем в  личной жизни  на трудовую деятельность;

    · непредсказуемое  переключение фокуса внимания  от рабочих тем к семейным  вопросам;

    · интриги, истерики, шантаж;

    · неспособность  говорить прямо: начинают сильно  издалека, попутно давая оценку  всему и искажая факты;

    · обиды, слезы,  переход на личные взаимоотношения;

    · «обустройство  быта» без согласия руководства:  цветочки, картины, статуэтки   и пр.

    Трудности обычно  возникают с поиском аргументов  для женщин при передаче задания (что, как и почему следует делать), с подбором способов мотивирования женщин на эффективную работу. Однако специфические «женские эффекты» проявляются далеко не всегда и не везде. Они чаще встречаются там, где женщин в коллективе больше 70%, и характерны для традиционно женских должностей: бухгалтеров, кадровиков, секретарей, продавцов, операторов мобильной связи и др.

    Есть  еще одна  особенность. Различия в  поведении  мужчин и женщин в основном  встречаются в украинских и  российских компаниях. В западных  компаниях  женщины стараются  придерживаться мужского подхода  к работе, а их коллеги-мужчины,  как ни странно, овладевают  традиционно женскими навыками: плетением интриг, обидчивостью, капризами.

    Распространена  ситуация, когда в ответ на  постановку задачи перед сотрудницами  и уточнение, все ли понятно,  руководитель получает стандартный  ответ «да, все понятно», но  затем результаты далеки от  ожиданий. В некоторых случаях  сама формулировка задачи не  является четкой и прозрачной, но подчиненные не переспрашивают. Данная ситуация иллюстрирует «эффект паззла» (домысливания) и страх «плохо выглядеть». Смысл эффекта паззла заключается в том, что женщины при столкновении с «белыми пятнами» склонны самостоятельно достраивать образ до полноты. Поэтому их ответ «все понятно» совершенно искренен. Им действительно все ясно, а если что и непонятно, они в процессе додумают. Мужчины в аналогичном случае чаще всего просто сдадут недоделанную работу и скажут: «А здесь я не понял».

    Причина страха  «плохо выглядеть» заключается   в том, что для подавляющего  большинства  женщин отношение  к ним руководителя имеет огромное  значение. Разумеется, этот момент  важен и для мужчин. Но мужчина  обычно стремится, чтобы оценили  его квалификацию, профессиональные  качества, результаты его работы, а для дамы слова руководителя - это оценка ее как человека, как женщины. И если она добилась  отличных результатов, а начальник  не сказал, что она молодец,  значит, вся работа насмарку и  руководитель ее недолюбливает.  Женщина опасается, что, задавая  дополнительные вопросы, она произведет  на него неблагоприятное впечатление,  поэтому предпочитает разбираться  сама. Обычно таким страхам в  большей степени подвержены новые  сотрудницы.

    Чтобы избежать  таких ситуаций, необходимо максимально  четко формулировать  задачу. Желательно письменно и, к   примеру, по электронной почте,  чтобы  не потерялась. Неэффективно  передавать задание через других  сотрудников, если речь не идет  о стандартной операции. Здесь  есть риск не только получить  иной результат, но и поссорить  коллег между собой.

    В общении с  сотрудницами полезно проводить  аналогии из обычной жизни,  домашнего хозяйства. Женщина  мгновенно улавливает логику  и суть, если рассматривается  знакомый для нее контекст. «Попросите  пересказать задание своими словами,  “как поняла”. Поначалу это  может вызывать недоумение у  сотрудниц, но потом это становится  привычкой, и они сами начинают  уточнять: “То есть мне нужно  сделать...” Спросите о понимании,  стимулируя задавание вопросов: “Неужели, правда, все понятно? А  мне кажется, непростая задача”,  “Обычно всегда задают 2-3 вопроса,  а Вы почему-то не задаете...”».

    Помимо  правильного  понимания задачи существует  другая проблема, связанная с  передачей поручения сотрудницам.  Нередко работники-женщины отказываются  браться за выполнение новой  или сложной задачи. На это  могут быть три причины:

    1. Сопротивление  новому.

    Женщины гораздо  лучше справляются с работой  по усовершенствованию уже существующего,  нежели с разработкой нового. Поэтому на запуск проекта  «с нуля» лучше брать мужчину.  А разработку правил и процедур, установление отношений и оттачивание  деталей целесообразно поручить  женщине. Бывают исключения - прирожденные  женщины-новаторы, но их немного.  Женщину пугает не столько  сложность предстоящей работы  или ее объем, сколько необходимость отказаться от того, что есть, ради неизвестного.

    Руководителю  в данной ситуации целесообразно   представить новую задачу не  как революционное преобразование, а как усовершенствование имеющейся  системы, наведение в ней порядка,  некий переходный этап от старого  к новому. Также важно эмоционально  описать результаты успешного  решения задачи и выгоды как для компании, так и для сотрудницы. Для женщины задачу надо обязательно раскрасить, создать драматизм, чтобы она почувствовала себя героиней важных событий.

    2. Неуверенность  в себе.

    Женщина боится  неудачи и, как следствие, плохой  оценки: «не справилась, не оправдала  ожиданий, подвела». Неприятно, лучше  не рисковать. В таких случаях  некоторые руководители заводят  картотеку достижений и индивидуальных  плюсов, чтобы сотрудницы видели  свои реальные успехи и способности.  Очень важна моральная поддержка:  «Вы сможете, вы справитесь, вы  и не такое делали». Особенно  необходимо женщинам наставничество  на начальном этапе: возможность  оперативно получать советы у  более опытных коллег, например, «звонок (письмо) другу»; право на  ошибку и готовность руководителя  прийти на помощь.

 3. «Эффект серой  мышки».

    Это маскировка  собственных способностей. Некоторым  женщинам комфортнее отказаться  от дополнительных благ в виде  карьерного роста, лишь бы не  брать на себя ответственность   за сложные задания и не  тратить  дополнительные силы  на работу. Обычные отговорки:  «я ничего в этом не понимаю  / я недавно с этим работаю / лучше поручите кому-нибудь еще» и т. п. Если поручать задания кому-нибудь другому, сотрудник профессионально деградирует, поэтому в качестве решения проблемы можно проводить аттестации, в ходе которых сотрудницы демонстрируют свои реальные знания и умения. Быть в числе двоечников никто не хочет. Материально стимулирование расширения зоны ответственности и компетенций показывают сотрудницам, что застой финансово не выгоден. Желание нравиться и высокая оценка начальника обычно пересиливают лень.