Норматив численности работников службы управления персоналом*

* См.: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. С. 18.

В целом по организации численность кадровых служб составляет 1—1,5% от общей численности занятых (на японских предприятиях —от 2 до 5%).

701

702

Говоря о работе службы управления персоналом необходимо учитывать два аспекта их функционирования: сферу деятельности и содержание работы с персоналом, где основное внимание уделяется собственно работе с персоналом (рис. 10.1,2),

Организационно-функциональную структуру службы управления персоналом в масштабе трех уровней управления (отдельный работник, менеджер по персоналу, отдел управления персоналом) можно представить в виде рис. 10.1.3.

В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы управления персоналом могут меняться. Так, одна организация может иметь отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой организации все эти функции соединены в отделе компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персоналом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор,

Сектор объединенного контроля

Рис. 10.1.2. Функции службы управления персоналом

(РИСУНОК 10.1.3 НЕ ОТСКАНИРОВАН)

Условные обозначения:

1 - директор по найму, интервьюеры, специалисты по отбору, делопроизводители

2 - врачи, медсестры, ответственный за санитарию, инженер по технике безопасности

3 - аналитики работ, эксперты по изучению рабочего времени, утомляемости и трудовой экспертизе

4 - специалисты по обучению, заводские инструкторы, эксперты, библиотекарь, издатель

5 - директор по услугам, заведующий питанием, директор по спорту

6 - представители: владельцев, службы управления персоналом, персонала организаций

А - отдел управления персоналом

Б - менеджер по персоналу

В - индивидуальный работник

Рис. 10.1.3. Общая схема организации управления персоналом

703

704

особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие “вспомогательные службы” объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации. Организационная структура служб управления персоналом зависит в первую очередь от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой данной организации.

Всю деятельность по управлению персоналом организации осуществляет специальная кадровая служба. Она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты—социологи, специалисты по управлению и трудовым отношениям, экономисты и др.

Кадровая служба, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мер по его мотивации. Например, такими целевыми программами могут быть:

индивидуальное планирование карьеры; схемы замещения ключевых должностей; раннее выявление работников с высоким потенциалом; планирование потребности в трудовых ресурсах; развитие трудовых ресурсов и др.

В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда выделяют в составе кадровой службы сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Функциональная организация кадровой службы представлена на рис. 10.1.4. Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет: ввод в должность новых работников; организацию прохождения службы и планирование карьеры; оценку деятельности; профессиональную ориентацию; собеседования с увольняемыми. Отдел организации заработной платы проводит: анализ должностных обязанностей; классификацию работ и их тарификацию; разработку систем оплаты и премирования; пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

704

705

(РИСУНОК 10.1.4 НЕ ОТСКАНИРОВАН)

Рис. 10.1.4. Функциональная структура кадровой службы

Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:

участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;

работу по жалобам на основе партисипативных процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров;

содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе; ведение личных дел и трудовой статистики.

Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует: производственное обучение, включающее инструктаж новых работников; производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числа работников фирмы;

специальное обучение инструкторов (мастеров, техников, управляющих); подготовку учебных материалов;

возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;

операции с библиотечным фондом;

корпоративные издания (многотиражка и др.), сбор рационализаторских предложений;

отношения с внешними учебными центрами; учет и статистику по программам обучения.

Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы, а также их планированием, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:

705

706

коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);

система пенсионного обеспечения;

помощь в правовой защите для работников фирмы;

выплата компенсаций при увольнениях; организация питания;

организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве: разрабатывает стандарты безопасности;

осуществляет экспертизу товаров, проектов, оборудования на соответствие стандартам безопасности;

проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов;

содействует работе по безопасности труда на производстве;

занимается просвещением в области техники безопасности;

оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;

выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве.

Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:

подготовку справочных материалов;

разработку форм документооборота для кадровой службы;

разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;

ревизию трудовых отношений;

сбор данных и представление отчетов администрации о стоимости жизни, уровне заработной платы на рынке труда, представлении предложений по системам заработной платы, отпускам и т.д.;

сотрудничество со всеми подразделениями службы в части исследований и статистики.

Структура аппарата службы персонала в компании среднего размера включает: отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых конфликтов; службу по найму, отвечающую за набор, отбор и расстановку работников; медицинскую службу, в обязанности которой входят оказание первой помощи и консультации; службу бытового обслуживания сотрудников, включая контроль за кафетериями и выполнение программ отдыха; службу связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных справочников для служащих и внутренние печатные издания; подразделения, занимающиеся вопросами заработной платы, безопасности труда, подготовки кадров, социального обеспечения сотрудников (рис. 10.1.5).

Построение службы управления персоналом может быть специализировано по категориям наемных работников. Организованные таким образом подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы ра-

706

707

(РИСУНОК 10.1.5 НЕ ОТСКАНИРОВАН)

Рис. 10.1.5. Организация службы управления персоналом в компании средних

размеров

бочих. Такая структура ориентируется на человека, но требует высокого уровня подготовки кадровых работников, знания ими всех функций управления. Во многих фирмах сформировались две полуавтономные подсистемы управления персоналом: одна — для ведущих специалистов и управленческих кадров, другая — для квалифицированных рабочих и рядовых специалистов. Они даже могут подчиняться разным вице-президентам компании. Полу- и малоквалифицированными работниками занимается ограниченное число отделов кадровой службы (трудовых отношений, техники безопасности, найма). Примером кадровой службы, ориентированной прежде всего на работу с управляющими, может служить вариант построения кадровой службы, приведенный на рис. 10.1.6.

Такой вариант построения достаточно реален и объясняется тем, что работа с кадрами руководителей и специалистов в компаниях строится по значительно более развернутой схеме, чем управление рабочими. Многие нововведения в работе с кадрами ориентируются именно на управляющих и высокооплачиваемых специалистов. Ряд корпораций создал группы, непосредственно подчиненные президенту фирмы, т.е. выделенные из кадровой службы для более обстоятельной работы с высшим зве-

(РИСУНОК 10.1.6 НЕ ОТСКАНИРОВАН)

Рис. 10.1.6. Структура службы управления персоналом, ориентированная на

руководителей

707

708

(РИСУНОК 10.1.7 НЕ ОТСКАНИРОВАН)

Рис. 10.1.7. Кадровая служба и совещательные органы по кадровой политике

ном управления. Так, в “Дженерал электрик” функция управления руководящими кадрами получила особый приоритет, подкрепленный статусом руководителя подразделения, — старший вице-президент по руководящим кадрам, чей аппарат включает 5—7 человек, но который подчиняется только председателю совета директоров. Ответственность этого руководителя распространяется примерно на 600 высших руководителей и более тысячи руководителей ближайшего резерва из более 10 тыс. управленческих работников разных уровней.

Представление о структуре управления персоналом на уровне организации дают рис. 10.1.7 и 10.1.8.

С точки зрения организации управления персоналом по вертикали в крупных организациях кадровые службы могут существовать на всех уровнях, вплоть до отдельного самостоятельного подразделения. При такой структуре возникает проблема двойного подчинения—вышестоящей кадровой службе и руководителю подразделения. Но при этом организации стремятся избегать дублирования функций. Так, кадровые службы йггаб-квартиры выполняют главным образом контрольно-аналитические функции, разработку нормативов и общей стратегии. Вся текущая работа реализуется на более низких уровнях, поскольку она не может быть выполнена в отрыве от работы с персоналом на местах.

Для координации работы высшей администрации в области кадровой политики обычно создается консультативный комитет, куда входят помимо начальника кадровой службы вице-президенты по важнейшим функциональным направлениям (производство, финансы, маркетинг), а в ряде случаев и представители профсоюзов или трудового коллектива. Как правило, высший эшелон менеджеров сам принимает реше-

Вице-президент по персоналу Группы планирования

Отделы

Найма Обучения Организации заработной платы Оценки персонала

Трудовых отношений Льгот и услуг

Техники безопасности и медицинского обслуживания

Группа связей с учебными заведениями

Учебный центр

Рис.10.1.8. Структура службы управления персоналом по горизонтали

709

710

ния по ключевым вопросам в области найма, отбора, оплаты, организации использования рабочей силы. Во многих фирмах президенты и вице-президенты непосредственно участвуют, например, не только в назначениях, но и в оценке результатов труда работников, находящихся несколькими уровнями ниже. Окончательные кадровые решения на различных иерархических уровнях (завод, цех и т.п.) принимают соответствующие линейные руководители.

Разработанность кадровых служб по горизонтали зависит от того, насколько систематичен подход организации к процессу управления кадрами. Большинство из указанных на рис. 10.1.8 отделов являются традиционными, хотя имеются самые различные варианты их разукрупнения или объединения. Возникают и новые подразделения, отражающие усложнение процесса кадрового обеспечения производства: планирования развития, прогнозирования.

Следует учитывать, что наиболее развитые подразделения постепенно выделяются из кадровой службы, которая курирует их. Это означает, что в собственно кадровую службу входят только руководители подотделов этого подразделения, но через них как бы в “силовом поле” службы находятся и подчиненные им специалисты. Примером может служить учебный центр, особая роль которого связана не только с его значением в процессе развития рабочей силы, но и с тем, что в отличие от других подразделений кадровой службы он обслуживает дополнительно и персонал других предприятий. В крупных организациях учебный центр построен таким образом, что охватывает все этапы работы по развитию кадров—от определения потребности в обучении до анализа эффективности использования затрачиваемых на него средств. Для повышения эффективности работы кадровых служб некоторые фирмы переводят их на коммерческий расчет. Они дают платные консультации, проводят исследования и обследования, переподготовку персонала по заказам руководителей производственных подразделений. В свою очередь подразделения не связаны жестко административными разнарядками и имеют право получать соответствующие услуги на стороне, т.е. в консультативных фирмах, учебных заведениях (в рамках бюджета). Это стимулирует, в частности, учебный центр фирмы, находящийся в подчинении кадровой службы, к повышению качества программ, снижению издержек и накладных расходов.

В последние годы при построении служб управления персоналом предлагается учитывать характеристику преобладающего типа деятельности при выполнении различных функций управления персоналом. Кадровые подфункции, характеризующиеся близким характером деятельности, выделяют в рамках кадровой службы в отдельное подразделение (например, планирование и подбор человеческих ресурсов, развитие управленческого персонала и организационно-кадровое развитие фирмы могут быть сведены вместе, так как в них преобладает новаторская деятельность).

Следует также отметить расширение кадровых служб по мере увеличения круга плановых задач (рис. 10.1.9).

Среди многих причин, влияющих на повышение эффективности работы кадровых служб, можно выделить развитие управленческой инфраструктуры, обеспечивающей помощь извне в реализации наиболее сложных направлений кадровой работы.

710

711

1. ИСХОДНЫЙ МОМЕНТ

Отдел кадров

Служащий по набору

Делопроизводитель

Администратор

2. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОДИН ГОД

Отдел кадров - Секторы:

людских ресурсов (рабочей силы)

обучения

социально-бытового обслуживания

3. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ТРИ ГОДА

Кадровая служба - Отделы:

Отдел людских ресурсов (рабочей силы) - Секторы:

набора

отношения с учебными заведениями

Отдел обучения - Секторы:

развития персонала

обучения учеников

обучения специалистов

Отдел взаимоотношений с персоналом - Секторы:

трудовых отношений

бытового обслуживания

4. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПЯТЬ ЛЕТ

Кадровая служба - Отделы:

Отдел людских ресурсов (рабочей силы) - Секторы:

организационных структур и планирования

отношения с учебными заведениями

найма

Отдел организации зарплаты и продвижения - Секторы:

развития

зарплаты

Отдел обучения - Секторы:

учебный центр

Отдел взаимоотношений с персоналом - Секторы:

трудовых отношений

медицинской службы

бытового обслуживания

Рис. 10.1.9. Изменение структуры кадровой службы по мере увеличения периода

планирования

711

712

Управленческая инфраструктура — сеть подготовки и повышения квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативных фирм по вопросам кадровой работы, внешних центров оценки и т.д. Это способствует значительному повышению профессионального уровня работы с кадрами и одновременно сдерживает рост численности кадровых служб в самих организациях.

Управленческая инфраструктура входит составной частью в так называемые услуги бизнесу. В основном это мелкие консультативные, учебные, исследовательские, информационные и иные организации, действующие на коммерческой основе. Существуют, например, консультативные фирмы по составлению должностных инструкций применительно к особенностям различных организаций, по подбору кандидатов на замещение должностей специалистов и руководителей для компаний клиентов, причем организации, специализирующиеся по оказанию услуг в области кадровой политики, по данным официальной статистики разных стран, развивались с начала 80-х годов особенно высокими темпами. Так, в последнее десятилетие огромных масштабов достигла деятельность консультативных фирм по подбору для компаний научного и инженерного персонала для временных нововведенческих структур.

Сравнение зарубежных систем управления персоналом с отечественными службами управления трудом показывает существенное различие в их организации. При общем сходстве функциональных направлений деятельности службы управления трудом они были и остаются децентрализованными.

На предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами: кадров, подготовки технического обучения, организации труда и заработной платы. К ним еще можно добавить юридический отдел, отдел главного технолога, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел социального развития или социологическую службу, если они имелись.

Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом организации приведена на рис. 10.1.10.

Необходимо отметить, что отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют отдельные функции управления кадрами. Подчиненность у данных отделов, как правило, разная. Наиболее типичным вариантом управления трудом на отечественных предприятиях является подчинение службы охраны труда и техники безопасности главному инженеру. Директор по экономике руководит подразделениями, занимающимися вопросами планирования и организации труда и заработной платы, а зачастую еще и вопросами условий труда. Заместитель директора по кадрам руководит отделами кадров и технического обучения. Директору по социально-бытовым вопросам подчиняются медицинские учреждения и нередко социологические службы. Такая структурная разобщенность подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, мало способствует скоординированным стратегическим действиям.

712

713

Рис. 10.1.10. Структура управления персоналом в организациях России

713

714

Так, например, несовпадение целей вело к тому, что отдел подготовки кадров проводил работу по повышению квалификации персонала. Но отдел труда и заработной платы при превышении среднего разряда рабочих над средним разрядом работы не утверждал соответствующих документов, чтобы не ухудшать свои показатели работы. В целом отсутствие увязки программ повышения квалификации с продвижением и оплатой труда — одно из самых уязвимых мест в работе с персоналом делающее развитие способностей работников чисто формальным делом.

Другой пример — низкая эффективность программ по улучшению условий труда на предприятиях часто являлась следствием крайней распыленности полномочий и обязанностей между функциональными службами, находящимися в подчинении у разных субъектов управления, а именно: отделами (лабораториями) НОТ, заводскими санитарными лабораториями, отделами (бюро) охраны труда и техники безопасности, медицинскими подразделениями и местными профсоюзными организациями причем для большинства перечисленных служб обеспечение благоприятных условий труда не является основным содержанием их функциональной работы.

В результате новых подходов к формированию организационной структуры управления предприятием удавалось объединить службы, занимающиеся общей задачей, в рамках единой функциональной подсистемы, и тогда результаты работы качественно улучшались. Примером такого объединения служб можно назвать отдел условий труда, созданный в свое время на Волжском автомобильном заводе. В состав этого отдела вошли практически все подразделения, занятые решением вопросов условий труда и физкультурно-оздоровительной работы. Это дало возможность улучшить условия труда персонала.

Проектируя трудовые процессы, необходимо осуществлять тесное взаимодействие технических служб и служб управления персоналом. Проектирование трудовых процессов обычно осуществляется вместе с проектированием технологии отделами подготовки производства. При этом весь комплекс проблем выбора оборудования, рационализации приемов труда решается с учетом требований эргономики и техники безопасности.

В результате такого комплексного проектирования устанавливаются нормы затрат времени на элементы производственного процесса. Применение современных технических систем при интенсификации производственных процессов нуждается, с одной стороны, в детальном учете эргономических требований при создании рабочего места, а с другой — в точном выборе и подготовке работника для него, оптимальных формах разделения и кооперации труда производственного персонала, индивидуализированных системах стимулирования. В результате в настоящее время наблюдается отнюдь не сужение, а, наоборот, расширение круга функциональных обязанностей службы управления персоналом. Так, например, в европейских странах, особенно в Германии, выполнение функции организации труда стало уже типичным явлением для деятельности этой службы.

Даже в тех случаях, когда на предприятии существует заместитель генерального директора по кадрам, ему подчиняются лишь кадровые службы, плановый отдел и отдел труда и заработной платы подчиняются главному экономисту. Таким образом, руководитель кадровой службы не может отдавать распоряжения работникам указанных подразделений даже по вопросам его сферы деятельности. В результате отдел подготовки получает недостаточно информации от структурных подразделений о поступающих на работу, движении кадров, численности работников по категориям и специальностям, что не дает возможности оперативно корректировать планы. Отдел труда и заработной платы не обобщает опыт передовиков производства, не информирует о причинах невыполнения норм. не анализирует влияние обучения на эффективность работы. Отдел развития новой техники не сообщает планы технического перевооружения. Все это имеет прямое отношение к целенаправленности кадровой политики.

Линейные руководители в целом также ни организационно, ни методически не замкнуты на заместителя генерального директора по кадрам и осуществляют связь с ним лишь по вопросам приема и

714

715

увольнения. В то же время происходящие на производстве постоянные технико-технологические изменения объективно требуют тесной взаимосвязи между процессами обеспечения и использования рабочих кадров.

Обследования НИИ труда показали, что в должностных инструкциях отделов кадров указано, что главными целями работы отдела являются оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов кадровых служб, а также их технической оснащенностью.

И еще одно обстоятельство необходимо подчеркнуть. Если в странах с развитой рыночной экономикой происходит усиление роли государства на предприятиях, растет уровень регламентации и контроля, то нечто противоположное имеет место в России. После нескольких десятилетий жесткого государственного регулирования предприятий произошло резкое фактическое ослабление этого вмешательства в функционирование даже государственных предприятий, не говоря уже об акционерных обществах и т.п. Угроза массовой безработицы, изменение трудового законодательства, снижение уровня влияния профсоюзов, утрата ими ряда функций и передача их государству, экономические трудности — все это специфическим образом сказалось на работе служб управления персоналом.

Из сказанного видно, что отделы, занимающиеся в наших организациях работой с персоналом, имеют иной статус и иные прерогативы, чем кадровые службы в фирмах индустриально развитых стран. Структура этих отделов не отвечает современным представлениям о системе управления персоналом. Они, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими из них являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление производственными и социальными конфликтами; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Чисто механическое объединение отделов кадров, подготовки, труда и заработной платы, изменение и приращение функций не дадут желаемого эффекта при нынешнем персонале этих служб. Здесь явный недобор специалистов с высшим образованием — психологов, плановиков, аналитиков работ и т.д. (Инспектора отдела кадров не готовы к полноценному выполнению функции найма!)

В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:

Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.

715

716

Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их труда.

В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управлении персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. (рис. 10.1.11).

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться по следующим основным направлениям:

обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования потенциала персонала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора — от начальной трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда и пенсионерах;

широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки необходимых для организации работников. Проблема опережающей подготовки рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

планомерная работа с резервом для выдвижения, которая в настоящих условиях должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

пересмотр подходов к обеспечению стабильности трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности персонала на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

обеспечение социальных гарантий в области занятости, что требует квалифицированного соблюдения порядка трудоустройства и переориентации высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

переход от преимущественно административных методов управления кадрами к цивилизованным формам подбора, расстановки и оценки персонала, что влечет за собой умение применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения и др.;

716

717

Рис. 10.1.11. Организационная структура службы управления персоналом

организации

укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем необходима система подготовки, переподготовки и повышения квалификации организаторов служб управления персоналом;

полное обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в систему общего руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном

717

718

Рис. 10.1.12. Возможная организационная структура службы управления персоналом организации

718

719

в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации (рис. 10.1.12).

Как видно из рисунка, в непосредственном подчинении у вице-президента по персоналу находятся руководители (директора) ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам современной системы управления персоналом — подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и т.д. Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию и др.