4.2. Основные виды и стадии кадрового планирования

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование пред­ставляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев оптимальное соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Подобное использование рабочей силы привело бы к продолжительной стабиль­ной занятости, так как удалось бы избежать недостатка или избытка рабочей силы в организации. В соответствии с этим с производственно-экономических позиций все проведенные на производстве кадровые и социально-политические мероприятия сле­довало бы расценивать с точки зрения чистой рентабельности как кадровые инвес­тиции.

Кадровое планирование обеспечивает трудовому коллективу лучшее ознакомле­ние с изменениями в организации, делает более понятными технико-организацион­ные новшества, стимулирует участие в работе, открывает перспективы для собствен­ного развития и достижения большей социальной справедливости. Благодаря пони­манию планового характера кадровой деятельности удовлетворяются требования работополучателей в обеспечении рабочими местами, занятости и доходами. Все это имеет неоценимое значение для ощущения субъективного благополучия, готовности к труду, реализации трудового процесса и удовлетворенности им.

Алгоритм кадрового планирования дан на рис. 4.2.1.

………………………………

Рис. 4.2.1. Типовой алгоритм кадрового планирования

Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на планирование:

потребности в персонале;

привлечения(набора)персонала;

использования и сокращения персонала;

обучения персонала;

сохранения(удержания)кадрового состава;

расходов на содержание персонала;

производительности.

Все виды планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и кор­ректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

I. Планирование потребности в персонале— первый этап процесса планирования, связанного с кадрами. Данный вид планирования включает:

оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

оценку будущих потребностей;

разработку программ по развитию персонала.

Состояние наличных трудовых ресурсов и оценка будущих потребностей взаи­мосвязаны и предполагают надежную систему сбора и постоянного обновления ин­формации, что является основой кадрового планирования. Вопросы возрастной струк­туры, уровня производительности, а также уровня знаний и способности трудового коллектива к развитию, структура доходов, текучесть кадров, увольнения на пенсию и т.д. следует учитывать в тех случаях, когда из этого вытекает необходимость при­влечения людей в порядке замены или дополнения.

Основываясь на выяснении фактического кадрового и организационного состоя­ния, следует проанализировать факторы, воздействующие на имеющуюся структуру рабочих мест. Изменения в структуре рабочих мест, а также кадровой структуры оказывают влияние на определение будущей потребности (или сокращения) в рабо­чей силе как по качественным, так и по количественным показателям, так как в осно­ве определения пригодности того или иного работника к определенным видам дея­тельности лежат требования, предъявляемые рабочими местами.

Факторами влияния, важными для кадрового планирования, являются, напри­мер:

новые производственные и инвестиционные программы;

планы по рационали­зации производства; перебазирование предприятий или их частей на новые места;

решения о межзаводской кооперации; изменения в организации предприятия, цели производства;

новые научные данные или предписания охраны труда, имеющие пос­ледствия для персонала (ротация в работе, использование рабочей силы в течение ограниченного времени и др.).

Свою роль играют, кроме того, вопросы хозяйственного и финансового положе­ния предприятия, конкуренция на рынках, государственное регулирование, влияние окружающей среды и т.д. Пример действующих взаимосвязей и путей решения пока­зан на рис. 4.2.2.

…………………………..

Рис. 4.2.2. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

Под потребностью в персонале понимают сотрудников, нужных для будущего це­ленаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет не­обходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития пред­приятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабо­чей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки (см. рис. 4.2.3).

……………………………

Рис. 4.2.3. Планирование потребности в персонале

При планировании потребности в персонале следует различать:

общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необ­ходимую предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

дополнительную потребность — количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обус­ловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Дополнительная потребность в персонале характеризуется двумя показателями:

количественным (величина дополнительной потребности) и качественным (профес­сиональная структура дополнительной потребности).

Брутто-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписа­ний организации, анализа стоящих задач (анализа затрат времени) и статистических методов по следующей формуле:

………………….

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический налич­ный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (например, выход на пен­сию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, возникают проблемы найма персонала, если отрицательная — его приспособления к потребностям. Так как наряду с количес­твенным измерением потребности в кадрах существенное значение имеет также и качество, нужно определить, сотрудники какой квалификации требуются.

Если при планировании потребности в кадрах получается дефицит рабочей силы, то его можно устранить либо — краткосрочно — повышением рабочего времени на каждого работополучателя (например, сверхурочные, работа в выходные), либо дол­госрочно — набором новых работников. Если же, наоборот, обнаруживается избы­ток персонала, то нужно либо его устранить, либо сократить рабочее время на каж­дого работополучателя, либо принять другие меры для сокращения издержек на пер­сонал. Для этого имеется целый ряд мер, воздействие которых на издержки по содер­жанию персонала, качественный его состав, производственный климат различно.

При постоянном составе персонала и постоянном рабочем времени:

снижение размера добровольных дополнительных услуг и вознаграждений;

передача работополучателей другим предприятиям;

отказ от услуг со стороны и передача их выполнения собственному персоналу (например, уход и ремонт выполняются самостоятельно);

перенос времени работы и отпусков;

сокращение интенсивности труда (например, отказ от сдельной работы).

При постоянном составе персонала, но сокращенном рабочем времени:

сокращение времени сверхурочной работы (например, неразрешение сверхуроч­ных);

разрешение неоплаченных неявок на работу;

введение неполного рабочего дня (сокращение обычного рабочего времени в рас­чете на одного работополучателя), причем в социальном рыночном хозяйстве госу­дарство частично компенсирует потери в зарплате работополучателям;

продолжительное сокращение регулярного рабочего времени (как правило, без

компенсации зарплаты);

переход от полного рабочего дня к неполному.

При сокращении состава персонала без его увольнений:

прекращение найма (освобождающиеся места не занимаются);

временные трудовые соглашения после истечения срока действия не продлевают­ся;

поощрение текучести (например, помощь сотрудникам в поисках работы);

прекращение трудовых отношений по согласию (как правило, с компенсацией);

досрочный выход на пенсию (предпенсионный период).

При сокращении персонала путем увольнений:

отдельные увольнения;

временное увольнение;

массовые увольнения: с дальнейшей занятостью в поддерживаемых государством

обществах занятости или повышения квалификации;

массовые увольнения в соответствии с социальным планом (например, выплаты компенсаций, временная выплата зарплаты после увольнения);

массовые увольнения без социальных гарантий.

Исходными данными для определения потребности являются предусмотренные планом производства объемы выполняемых работ, представленные рабочим време­нем или другими ресурсами. Их соотнесение с планируемыми нормами затрат труда на выполнение работ или изделий дает укрупненное представление о плановой пот­ребности в персонале.

Точные методы определения общей потребности в рабочей силе используются в основном в производственных областях при повторяющихся рабочих процессах с постоянным расходом времени на единицу продукции (здесь, к примеру, учитываются: общая трудоемкость производственной программы, годовой фонд рабочего вре­мени и др.).

Точный метод определения используется также для расчета рабочей силы по ра­бочим местам, которые должны быть постоянно заняты из-за технико-технологичес­ких особенностей.

Дополнительная потребность в рабочей силе определяется как сумма дополни­тельной потребности на прирост численности в связи с расширением производства или увеличением объема работ и дополнительной потребности па возмещение естес­твенной убыли.

Расчет численности рабочих производится по следующей общей формуле (без разбивки по профессиям)

…………………

Этот метод расчета численности с учетом эффективного фонда рабочего времени и коэффициента выполнения норм получил большое распространение на практике при определении плановой численности.

Как известно, технологические инновации, выпуск новых изделий связаны с вре­менным ростом трудовых затрат, а значит, и с потребностью в дополнительных ра­ботниках (Чд). Эти работники необходимы предприятию лишь на непродолжитель­ное время, но, создавая новые рабочие места, предприятия включают дополнитель­ную рабочую силу в постоянный штат. Тем самым создается определенный резерв рабочих, который может быть определен по формуле

………………………..

Важной основой для кадрового планирования являются данные об имеющихся или запланированных на будущее рабочих местах, план проведения организацион­ных мероприятий, а также штатное расписание и план замещения вакантных должнос­тей. С помощью понятия «должность» описывается круг задач, входящих в компе­тенцию конкретного лица. Совокупность всех должностей на предприятии, вклю­ченных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе. Путь от общей пот­ребности в рабочей силе к фактической демонстрирует схема вычислений, приведен­ная на рис. 4.2.4. Фактическая потребность в рабочей силе показывает, сколько ра­ботников и какой квалификации необходимо привлечь с внутризаводского или внеш­него рынка труда.

…………………………………..

Рис. 4.2.4. Последовательность расчета потребности в рабочей силе

При составлении штатного расписания на первом этапе с позиций целесообраз­ности исходят из имеющихся па предприятии (занятых и вакантных) должностей. С течением времени штатное расписание может приблизиться к «должному» благода­ря тому, что при любом расширении н изменении штатное расписание будет рас­смотрено с позиций:

необходима ли еще данная должность;

соответствует ли ее организационное включение, прежде всего в отношении орга­низации трудового процесса, принципам целесообразности и рациональности;

соответствует ли соотношение «объем работы/персонал» эмпирическим данным (анализ коэффициента использования);

оптимальным ли образом организована работа.

В интересах гибкой кадровой политики при планировании потребности в кадрах следует учитывать также возможности замены и переводов. В этих случаях в штат­ном расписании наряду с признаками деятельности следует учитывать также группы тех профессий, обладателями которых заняты или должны быть заняты штатные должности. Анализ данных, относящихся к рабочим местам, позволяет лучшим об­разом сравнивать должности относительно предъявляемых ими профессиональных требований и помогает гибко использовать кадры. В каждом случае рекомендуется участие в определении потребности в персонале руководителей данного подразделе­ния, а также участие работников, в отношении которых принимаются решения.

За соблюдением единых программ обучения, повышения квалификации, набора, переобучения, повышения в должности, перестановок и переводов па новую должность должно следить само руководство предприятия.

С целью обеспечения преемственности как па далекую перспективу, так и для не­предвиденных случаев рекомендуется завести картотеку или массив данных о моло­дых кадрах на производстве.

При определении потребностей в рабочей силе не исключено возникновение раз­нообразных конфликтов. Потенциал конфликтных ситуаций создается и усиливает­ся в тех случаях, когда работники, не подвергая сомнению основы планирования и его методы, прямо или косвенно ощущают, что результаты планирования отрица­тельно сказываются на их существенных интересах (например, предстоящее сокра­щение штатов).

С другой стороны, планирование потребностей в персонале предлагает множест­во возможностей для регулирования конфликтных ситуаций. Определение потреб­ностей в рабочей силе, являющееся условием использования работников в соответст­вии с требованиями по качеству, количеству, сроку и месту, способствует устране­нию конфликтного потенциала, возникающего в результате завышенных требований, наличия свободных рабочих мест, ошибочно занятых рабочих мест. Особенная роль отводится процессу определения потребностей в рабочей силе как системе раннего предупреждения конфликтов.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспек­тиве потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (см. рис. 4.2.5).

…………………………..

Рис. 4.2.5. Источники привлечения персонала

План привлечения персонала устанавливает:

требуемое количество, типы людей и сроки привлечения;

особые проблемы в предложении и способы борьбы с ними;

программу набора.

При привлечении персонала используются две возможности:

1. Привлечение работников своей фирмы или предприятия, выступающее в формах сверхурочной работы, квалификационного роста, перевода на другую работу.

2. Привлечение работников со стороны.

Выбор варианта должен проводиться по ряду критериев, отражающих социаль­ную и экономическую эффективность принимаемых решений. Здесь важно учесть, к примеру, сохранение структуры кадров с одновременным притоком новых идей, не­значительных издержек, связанных с привлечением рабочей силы, по отношению к результату, сохранность психологического климата в коллективе, осуществление личных надежд работников.

В зависимости от результата планирования потребности в рабочей силе будут складываться равновесие, дефицит или же избыток кадров на предприятии. Поскольку все запятые на каком-то конкретном предприятии образуют один внутризаводской рынок труда, первоначально стоит рассмотреть вопрос привлечения рабочей силы из собственных рядов (объявление конкурса, перемещение, повышение и т.д.). Если возникшую потребность нельзя удовлетворить из собственных рядов, то приходится изыскивать пути и средства привлечения кадров с внешнего рынка труда. Если, на­пример, вследствие инвестиций на рационализацию или благодаря производствен­ным изменениям образуется избыток рабочей силы, то предприниматели должны планировать ее передачу па рынок труда таким образом, чтобы по возможности из­бежать социальной напряженности или обеспечить уволенному быстрое включение в новый трудовой процесс. Планы социального развития, часто критикуемые в на­стоящее время как дорогостоящие и наносящие ущерб способности организации выжить и быть конкурентоспособной, могли бы составляться намного лучше благо­даря социально ориентированным мероприятиям планового характера (своевремен­ным перестановкам, переобучению, прекращению приема на работу при сокраще­нии численности работающих в связи с уходом на пенсию по возрасту и т.д.) или же выдерживаться по своей значимости в относительно узких рамках и выполняться в интересах как работополучателей, так и предприятий с «меньшим принуждением» и, как правило, с меньшими затратами. Последствием таких превентивных мер стала бы, кроме того, меньшая социальная напряженность.

Таким образом, задачей планирования, связанного с привлечением новых работ­ников, является продумывание того, каким образом с перспективой па будущее мож­но будет покрыть фактическую потребность в кадрах. С целью привлечения рабочей силы следует рассматривать как внутрифирменный, так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.

В целом внутрифирменные решения считаются лучшими, так как:

они укрепляют убежденность в том, «что и на собственном предприятии можно стать кем-то», в тех случаях, когда речь идет о занятии более высокой должности;

переводы на новую должность способствуют росту производительности, если они соответствуют собственным желаниям и способностям работников;

в случае организационно-технических изменений, благодаря которым высвобож­даются работающие, внутризаводское привлечение рабочей силы обеспечивает дан­ным работникам новый вид занятости.

Внутрифирменное привлечение рабочей силы является источником мотивации, повышает степень удовлетворенности трудом и поэтому способно снизить текучесть рабочей силы.

Для привлечения рабочей силы извне кадровому планированию необходима связь с управлением труда (местный отдел по вопросам труда). Положительным образом зарекомендовало себя ознакомление посредников с рабочими местами при осмотре предприятий. Важными являются также связи со школами, средними специальными учебными заведениями, вузами и университетами с целью привлечения молодых кад­ров. Содействие развитию этих контактов оказывают информационные материалы, посещения предприятий, а для студентов — их работа во время каникул. И наконец к возможностям привлечения рабочей силы извне (вне рамок предприятия) относит­ся изучение объявлений в газетах и журналах о поисках работы, а также публикация собственных объявлений о найме на работу.

Для привлечения рабочей силы извне важно, в какой степени своевременно на­чать осуществление всех мероприятий, чтобы к необходимому времени покрыть пот­ребность в рабочей силе с учетом времени, нужного на обучение в заводских услови­ях и на ознакомление с работой. Для предотвращения разочарования с обеих сторон следует с достаточной тщательностью осуществлять отбор новых работников. Руко­водство предприятия, отдел кадров или будущий непосредственный начальник на­нимаемого должны изучить вопрос о пригодности претендента па предполагаемую работу. Служебная характеристика облегчает обсуждение кандидатуры. Характерис­тику рекомендуется повторить в конце ознакомительного периода.

На рис. 4.2.6 показаны взаимосвязи, важные для кадрового планирования, на примере введения организационно-технических новшеств.

………………………..

Рис. 4.2.6. Взаимосвязь нововведений с кадровым планированием

Планируя привлечение персонала, необходимо также определить потребности во временном персонале.

К категории временных относятся работники, нанимаемые по контрактам на оп­ределенный срок, запятые в промышленности на условиях подряда, находящиеся на учебе в специальных посреднических фирмах временной занятости или привлекае­мые па основе договоров об аренде работников — лизинг персонала.

Основными мотивами обращения работодателей к временной рабочей силе явля­ются: потребность во временном замещении вакансий до найма постоянного работ­ника или перехода временного работника на это место на постоянной основе; необ­ходимость в дополнительной рабочей силе в период подъема экономики; нужда в работниках для реализации новых проектов; необходимость замены постоянных работников в отпускной период или в связи с их болезнью; выполнение работ, на которых нецелесообразно использовать штатных работников. Так, например, в пе­риоды освоения нового оборудования многие фирмы для эксплуатации нового обо­рудования и обучения постоянного персонала прибегают к помощи временных ра­ботников. Все чаще их нанимают через специализированные посреднические компа­нии, которые имеют постоянный контингент работников и отвечают за уровень их квали4)икации.

В переходный период работа может быть организована следующим образом: ком­пания приглашает на временную работу преподавателя, который обучает штатных инструкторов предприятия (учреждения); затем для сотрудников организуются крат­ковременные курсы по переподготовке с отрывом от производства, а па их место приглашают временных работников.

Возможна и другая схема: временные работники полностью осваивают и налажи­вают работу нового оборудования, после чего обучают постоянный персонал прямо на рабочих местах.

Из приведенных примеров ясно, что в таких условиях заметно возрастают требо­вания к уровню квалификации. Это привело к перестройке работы компаний, специ­ализирующихся на найме временных работников. Одним из важнейших профилей их деятельности стала организация учебных курсов как для своего персонала, так и для фирм-клиентов.

II. Планирование использования кадров — следующий этап процесса кадрового планирования.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель планирования использования кадров по возможности целесообразное, т.е. экономичное и справедливое по отношению к че­ловеку, распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими мес­тами. До сих пор оно ориентировалось преимущественно на ограниченные проме­жутки времени, носило кратковременный характер. Реализация планирования ис­пользования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание так­же психические и физические нагрузки на человека па том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством та­кой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избе­жать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, наступ­ления ранней инвалидности, производственного травматизма и др. Таким образом, необходимо обеспечить контроль за созданием всех необходимых условии труда на рабочем месте, обратную связь между планированием штатов, труда и производст­ва. Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспе­чении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории ра­ботников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и воз­можностями. С этой целью необходимо резервирование на предприятии подходя­щих рабочих мест.

Другим аспектом планирования использования кадров является приведение ус­ловий труда в соответствие с возможностями работающих, создание достойных че­ловека условий труда, рабочих мест и окружающей их среды.

Свое логическое дополнение штатное расписание имеет в виде плана по замеще­нию штатных должностей, содержащего информацию о том, какие работники зани­мают какие должности. План по замещению штатных должностей является важней­шим инструментом для планирования использования кадров вместе с информацией от анализа рабочих мест, имеющихся анкетных данных, характеристик проведения внутризаводского конкурса на замещение вакантных должностей и собеседований. На этой основе можно проводить такую политику, которая будет максимально близка к цели использования нужного человека на нужном месте.

Число праздников (выходных), продолжительность оплачиваемых отпусков раз-нонаправленно воздействуют на издержки и прибыль фирмы. Сегодня, согласно рос­сийскому законодательству, установлено определенное количество оплачиваемых праздников и оплачиваемых отпусков. Фирма может желать быть щедрой в этом отношении, но эмпирическими исследованиями показано, что это будет выплата де­нег, не обеспечивающая соответствующего роста производительности и поэтому оказывающая серьезные воздействия на эффективность деятельности фирмы.

III. Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать:

кого следует сократить, где и когда;

шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работни­кам найти новую работу;

политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий;

программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, эко­номического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работ­ников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокра­щения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должнос­тям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внеш­ний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала соци­альных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных органи­зациях.

Под сокращением числа занятых или высвобождением работников принято по­нимать увольнение (или отстранение от работы на длительный срок) по причинам экономического, структурного и технологического характера с целью либо умень­шить количество занятых, либо изменить их состав.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на класси­фикации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень доброволь­ности ухода работника из организации:

по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

по инициативе работодателя или администрации;

в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникающие проблемы и дает ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает сле­дующие преимущества.

1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложения на несколько лет вперед, организация получает возможность балансировать потребностью в пер­сонале в различные периоды (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения и др.).

2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свобод­ных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего вре­мени, содействие в получении временной занятости на стороне.

3. Планомерный подход к решению вопросов сокращения персонала дает возмож­ность работникам адаптироваться к потере работы. Если сокращению персонала предшествует определенная подготовка, то набор услуг службы занятости, как пра­вило, приносит более ощутимые результаты.

4. Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополни­тельное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.

Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в услови­ях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании. Общая модель планирования человеческих ресурсов, адаптированная для структур­ных изменений на предприятиях, показана на рис. 4.2.7. Однако набор конкретных мероприятий может различаться в зависимости от разновидности предприятия, мас­штабов и продолжительности предполагаемого высвобождения рабочей силы.

……………………………..

Рис. 4.2.7. Планирование персонала, адаптированное для структурных изменений в организациях

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в ус­ловиях ухода людей на пенсию, содействие внутризаводской мобильности, а также социально ориентированные меры отбора (в зависимости от возраста, стажа работы на предприятии, семейного положения и количества детей, возможностей получения работы на рынке труда и т.д.) являются средствами осуществления политики на внут­ризаводском рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Подобное кадровое планирование в качестве непосредственного следствия принятых решений в сфере рационализации и инвестиций позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к которым приходят в результате составления краткосрочных планов социальных мероприятий. Впрочем, полностью избежать высвобождения не удастся. Его можно сделать лишь более социальным и экономичным.

Для проведения высвобождения кадров используют ряд мероприятий, воздейст­вие которых па экономическую, социальную эффективность деятельности фирмы должно быть проанализировано и оценено специалистом. Решение этой задачи чрез­вычайно важно, так как высвобождение персонала представляет собой сферу особой чувствительности и порождения конфликтных ситуаций из-за возможности нанесе­ния ущерба работникам и предпринимателям. В целях избежания конфликтов и с точки зрения экономической целесообразности сокращение персонала целесообраз­но осуществлять по штатным единицам, по при этом не должно быть нарушений закона. Расходы, связанные с сокращением штатов, необходимо минимизировать. Оно не должно привести к ухудшению производственного климата, к потере прести­жа фирмы.

Для уменьшения конфликтности в процессе проведения сокращения нельзя до­пускать появления слухов, недоброжелательности. Необходимо находить компро­миссные решения.

Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтер­нативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассмат­ривать сокращение рабочего времени (сокращение сверхурочных часов, введение неполного рабочего дня и др.), перевод на другую работу, прекращение приема па работу (рабочие места, высвобожденные в результате естественной текучести, не за­полняются), стимулирование увольнения по собственному желанию (досрочное уволь­нение на пенсию с соответствующей денежной компенсацией, оказание поддержки в поисках нового рабочего места, денежная компенсация).

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, т.е. проведение соответствующей политики привлечения подготовки, рота­ции квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае пред­усматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Каждая фирма, предприятие, кроме того, на случай неизбежных увольнений дол­жна иметь правила урегулирования конфликтов, полное представление о существе законов, гарантирующих защиту от незаконных увольнений, и сценарий действий по сокращению штатов, отвечающие различным ситуациям.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является мак­симально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, вы­ход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точ­ностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в-четвертых, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с са­мим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответ­ствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управле­ния и цивилизованности экономической системы.

IV. Планирование обучения персонала призвано использовать собственные про­изводственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменя­ющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобуче­нии;

новые курсы, которые нужно развивать, либо расходы на существующие;

перевод и переобучение существующих работников.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятии по сохранению соответствующего уровня знании у трудово­го коллектива посредством инвестиций на обучение или же на повышение квалифи­кационного уровня путем дополнительной подготовки.

Предметом планирования и является заблаговременное планирование обучения по возможности на более длительный срок. Исходя из потребности в более квалифи­цированных работниках или работниках иной квалификации, которую можно учесть, например, посредством планирования преемственности, а также с помощью органи­зационно-технического планирования, и принимая во внимание также профессио­нальные стремления работающих на предприятии молодых кадров, можно составить индивидуальные планы развития, в которых определяются конкретные меры по внут­ри- и внезаводскому обучению и повышению квалификации. Другим и весьма широ­ким полем планирования повышения квалификации кадров является индивидуаль­ное совершенствование с целью адаптации имеющихся знаний к изменившимся за­просам на том же самом рабочем месте. Образовательно-экономический эффект от инвестиций в человеческий капитал предприятий может быть увеличен за счет целе­вого применения планово-кадрового инструментария. При этом очень важно тесное увязывание кадровых и образовательных мероприятий. Отделы кадров и отделы подготовки кадров действуют до сих пор изолированно друг от друга. При этом от­ветственные за производственное обучение часто не знают потребностей в обучении и повышении квалификации в количественном плане или потребностей и пожеланий качественного характера, относящихся к рабочим местам, предприятию и работни­кам. Именно планирование потребности в рабочей силе, а также рекомендации эк­спертов относительно развития потенциала у членов трудового коллектива и их за­интересованности в образовании могут дать важные указания для определения па­раметров образовательных учреждений и мероприятий, для их внутри- и внешнезаводского проведения, подбора и повышения квалификации.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, касающихся персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при од­новременно более высокой степени успеха, нежели это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой — дает отдельному работнику оптимальный шанс для само­реализации, мотивации и мобильности.

V. Планирование сохранения кадрового состава также выделяется как самостоя­тельный вид кадрового планирования.

Имидж фирмы и микроклимат в организации во многом зависят от этого вида. К данному комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социаль­ной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кад­ров. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требуют производительных мощностей в сфере подготовки рабочего к выполнению произ­водственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, произ­водственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере условий труда (производственно-социальная инфраструктура; учебные учреждения, врачебно-заводская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия (про­должительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление при­нципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, директивы по осуществлению выборов, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообраз­но заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно, ведь она имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в ор­ганизации или в учреждении. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют занимать­ся плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих должны быть созда­ны условия, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжи­тельного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощуще­ние безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению предпринимательских целей, то нельзя отказывать социально ориентированному кадровому планирова­нию от планирования сохранения кадров.

План сохранения описывает требуемые действия по следующим позициям:

проблемы с оплатой — увеличение уровня оплаты труда до конкурентоспособно­го; улучшение структуры оплаты с целью ликвидации неравенства; изменение сис­тем оплаты труда для уменьшения чрезмерных колебаний; внедрение процедур, бо­лее определенно связывающих вознаграждение с усилиями или уровнем исполнения;

уход работников для продолжения своей карьеры — предоставление лучших воз­можностей карьеры и обеспечение информации о них для работников; применение политики «продвижения изнутри» и внедрение более систематизированных и спра­ведливых процедур продвижения; намеренный отбор работников, не желающих про­двигаться выше своего первоначального положения;

уход работников из-за конфликтов — внедрение более эффективных процедур консультирования, участия в управлении и работы по жалобам; улучшение комму­никаций при помощи таких средств, как командные «летучки»; использование мето­дов разрешения конфликтов и построения команды в программах развития органи­зации; реорганизация работы и обустройство офисов и цехов с целью увеличения согласованности в группах; обучение менеджеров подходам, позволяющим улучшить отношения с работниками;

обеспечение более точных описаний рабочих мест и спецификаций, а также улуч­шение процедур набора и отбора с целью обеспечения соответствия отобранных ра­ботников этим спецификациям; обеспечение у кандидатов реалистичного представ­ления о будущем роде занятий, оплате и условиях работы, развитие лучшей индук­ции и программ начального обучения;

нехватка персонала — улучшение набора, отбора и обучения людей; внедрение лучших методов планирования и расписания работ для сглаживания пиковых нагру­зок;

изменения требований к работе — процедуры отбора и продвижения, при кото­рых обеспечивается соответствие способностей индивидуумов требованиям, предъ­являемым к выполняемой ими работе; обеспечение адекватного периода обучения или адаптации при изменениях условий работы; адаптация систем оплаты по результату труда для устранения чрезмерной дискриминации работников с коротким стажем работы;

потеря нестабильных новобранцев — уделять больше внимания набору во избе­жание отбора нестабильных индивидуумов; анализ характеристик претендентов с вероятной склонностью к нестабильности и использование этого анализа для просе­ивания кандидатов.

VI. Планирование расходов по содержанию персонала играет важную роль при принятии предпринимателями любых решении. Расходы по содержанию персонала на основе дифференцированных данных из отдельных частных сфер кадрового пла­нирования можно учесть всегда более надежным способом, нежели посредством ок­ругленных в большей или меньшей степени предварительных оценок. Кроме того, они являются и основой для разработки производственных показателей с целью уп­равления процессом кадрового планирования и обеспечения контроля за ним.

В то время как относительно ограниченные основные инвестиции тщательным образом контролируются (как правило, с позиций рентабельности), до сих пор ин­вестиции и инвестиционные запросы в сфере содержания персонала рассматривались в весьма недостаточной степени.

Значительный прирост производительности достигается, по мнению экономис­тов, благодаря мероприятиям, связанным с обучением и повышением квалификации работополучателей, росту уровня их знаний. Однозначно признается и тот факт, что кадрово-плановая деятельность и связанные с этим расходы на создание производ­ственно-трудовых условий, вызывающих чувство удовлетворенности, а также целе­направленное использование кадров не только решительным образом улучшают пси­хологический микроклимат на предприятии, но и создают очевидные преимущества в плане конкурентоспособности по сравнению с другими предприятиями вследствие стабилизации состава работающих. Конкуренты, имеющие недостатки в планирова­нии, выражающиеся в сверхурочных часах (оплата сверхурочной работы), в неудов­летворительных производственно-трудовых условиях (надбавки к заработной плате за работу в опасных условиях, грязь, шум), в высокой текучести рабочей силы (боль­шие расходы на привлечение новой рабочей силы взамен ушедшей, расходы на ин­структаж для нее и на все, что связано с освоением новой работы), в браке и простоях на производстве из-за неправильной организации производства и неэффективного использования рабочей силы, в высоком уровне заболеваемости, производственном травматизме, наступлении ранней инвалидности, несут, разумеется, убытки, кото­рые выражаются в более высокой себестоимости продукции по сравнению с их кон­курентами.

При продажах фирм во всевозрастающей степени делаются попытки оценивать и ее так называемый человеческий капитал. Имидж любой фирмы не в последнюю оче­редь характеризуется качеством работающих на ней, качеством производственно-трудовых отношений.

Вне всякого сомнения, было бы лучше рассматривать ценность фактора труда на каком-либо предприятии не только в рамках переговоров о продаже. Как для реа­листического осуществления долгосрочных кадровых мероприятий и планирования, так и в качестве инструмента для контроля за экономической и социальной эффективностью кадровых, учебных и трудовых планирующих мероприятий необходимы регистрация и предвидение связанных с этим расходов и динамики их развития. Прав­да, и на это необходимо указать настоятельным образом, нельзя обойтись здесь только соображениями о стоимости и выгоде чисто производственно-хозяйственного рода. Следует также принимать во внимание ценности и влияние инвестиций на человечес­кий и основной капитал предприятия. Полученные таким образом значения в рам­ках планирования расходов на обеспечение кадров можно было бы обработать и использовать для создания системы внутрипроизводственных социальных индика­торов. Наряду со сравнимыми экономическими показателями (оборот, товарность продукции, прибыль и т.д.) они могли бы стать существенной помощью для руко­водства предприятиями в процессе принятия решений и вынесения оценок.

VII. Планирование производительности призвано установить:

1. Программы увеличения производительности или уменьшения издержек заня­тости при помощи таких средств, как:

структурные факторы;

совершенствование организации управления и труда;

совершенствование организации производства: механизация или автоматизация;

обучение;

использование материальных стимулов: схемы выплат по результатам, премии, участие в прибыли;

развитие трудовой мотивации: переконструирование профессий, увеличение сте­пени участия в управлении.

2. Цели производительности или эффективности:

отношение оплаты труда или всех издержек занятости к доходу от продаж;

объем продаж на каждого работника;

отношение чистой прибыли к издержкам на оплату труда;

оплата труда или трудовые издержки па единицу продукции;

отношение издержек занятости к добавленной стоимости;

отношение нормированного времени к фактически отработанному.

Выделяют следующие стадии кадрового планирования:

1. Определение стратегии хозяйственной деятельности и организационных пот­ребностей.

2. Определение стандартов качественного выполнения работы.

3. Оценка внешней среды.

4. Оценка внутренней среды.

5. Выявление проблем.

6. Выработка кадровой стратегии.

7. Оценка и уточнение воздействий.

8. Периодическая переоценка стратегии.

Взаимозависимости в реализации стадий кадрового планирования представлены на рис. 4.2.8.

……………………………………

Рис. 4.2.8. Взаимозависимости в кадровом планировании

Как свидетельствуют многочисленные обследования, на предприятиях нашей стра­ны есть разрозненные направления кадровой политики, но нет кадрового планирования. Под углом укрупненных блоков планирования есть, да и то не всегда, меры по решению кадровой проблемы, но нет базы для принятия решении, нет увязки с ре­альными потребностями производства и оценкой кадровых источников, хотя эле­менты всех блоков планирования существуют.

Первый блок кадрового планирования должен ответить на вопрос: что нужно производству? Но как па него можно ответить, если в условиях совершенно неопре­деленной экономической ситуации предприятия не имеют хозяйственной стратегии, осуществляют планирование по-прежиему «от достигнутого» (причем с учетом ма­нипулирования с цепами и в сторону уменьшения объемов производства). Нет изуче­ния тенденции рынка и прогнозирования спроса на продукцию (зачем, если берут и так?). Уже здесь заключены все пороки того, что могло бы претендовать на кадровое планирование. Многие предприятия имеют планы освоения новой техники, проекты реконструкции производства и т.п. Но при разработке проектов реконструкции и технического перевооружения основное внимание, как правило, уделяется организа­ционно-техническому совершенствованию, в то время как вопросы проектирования кадрового состава, который будет работать на вновь вводимом оборудовании, оста­ются в тени.

В основе любых вариантов кадрового планирования лежит расчет потребности в рабочей силе. Обследования показывают, что, не говоря о качественном аспекте, на предприятиях нет четкого представления и о количественной потребности. Крайне неудовлетворительно оцениваются внутренние источники квалифицированной ра­бочей силы. Обследования показали отсутствие четко налаженной системы учета образовательного потенциала кадров. Следовательно, из ресурсного блока возмож­ного кадрового планирования выпадает главное — оценка потенциала развития. Естественный результат неучета внутренних ресурсов — завышение дополнитель­ной потребности в кадрах. Впрочем, при тех экономических отношениях, которые имелись между предприятиями и учебными заведениями, это не имело особого зна­чения (для предприятий!). Но при развитии рыночных отношений положение не мо­жет не измениться. Иначе программы по решению кадровой проблемы (наём, подго­товка и т.д.), лишенные реальной расчетной базы, повисают в воздухе.