6.3. Планирование трудовой карьеры

Планирование карьеры необходимо рассматривать как один из важнейших струк­турных элементов системы управления персоналом. Очень часто в реальной жизни приходится слушать такие сетования:

— Кисну я на этой работе.

—Двадцать лет я в этой должности, а чего достиг? Не уверен даже, что начальник отдела (директор завода) по имени-отчеству знает меня...

По этим высказываниям видно, что их авторы хотели бы сменить место работы. Один оттого, что с самого начала попал не на свое место. Другой потому, что “пере­рос”. Третий — просто устал от однообразия выполняемой работы. И вот переходят люди на другие предприятия. Чаще всего стихийно, на свой страх и риск — четкой системы планирования служебных продвижений у нас пока нет.

Почему же в плановом хозяйстве не возникло такой системы?

Прежде всего из-за неправильных представлений о самой сущности служебной карьеры. Нередко приходится выслушивать суждения, в которых отождествляется “планирование карьеры” с “карьеризмом”. А ведь это понятия, не имеющие ничего общего.

396

397

(ПРОПУЩЕН ТЕКСТ)

.....................................

Рис. 6.3.1. Типы поведения людей

397

398

Но и здесь часто возникают препятствия: по мнению некоторых руководителей, такое планирование плохо “стыкуется” со штатным расписанием — не хватает ни должностей, ни ставок. Однако правомерен вопрос: почему для стихийных переме­щений ставки есть, а для плановых в том же объеме — нет?

Суть же проблемы не в размере заработка, а в отсутствии зримой тенденции к его повышению.

Высокая зарплата, как и хорошее жилье, и обеспеченность иными материальны­ми благами — весомые, но не решающие “социальные нормативы” карьеры. У чело­века есть единственный норматив — сегодняшний уровень. Если он не удовлетворя­ет, его стремятся превзойти. И это касается не только должности и заработка. Пла­нировать служебную перспективу — значит создавать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней.

Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль “шанс”. Все достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответст­вия его личности той среде, в которой он трудится.

Каждый человек в определенной степени относится к одному из девяти типов лич­ности (см. рис. 6.3.1). И хотя один из типов всегда доминирует, человек тем не менее, приспосабливаясь к условиям среды, использует широкий спектр стратегий в рамках двух и более типов. При этом общее правило гласит: когда вы находитесь в душев­ном покое, то сочетаете в себе черты тех типажей, на которых указывают исходящие от вас векторы; когда вас гнетет стресс, вы приобретаете свойства тех людей, от ко­торых векторы устремляются на вас.

Мы хорошо понимаем стадии жизни детей и юношества, в отличие от понимания стадий взрослой жизни, которая разделяется на разные фазы. И менеджеру по персо­налу необходимо принимать в расчет требования, проблемы, возможности, харак­терные для этих фаз (рис. 6.3.2).

Каждая стадия жизни характеризуется потребностью работать над определенны­ми задачами развития, прежде чем человек сможет передвинуться па следующую ста­дию. В этом отношении движение по ступеням жизни аналогично иерархии потреб­ностей.

Юность. Эта стадия занимает период от 15 до 25 лет. Молодежь в этот период сосредоточена на выборе карьеры или места работы. В этом возрасте молодые люди часто бывают напуганы несоответствием того, что, как им видится, они могут де­лать, и тем, что, по их мнению, они должны делать, чтобы преуспеть.

Рис. 6.3.2. Отношения между этапами жизни и стадиями карьеры

398

399

Ранняя взрослость. Годы между 25 и 35-летним возрастом характеризуются раз­витием влечения к другим. В течение этого периода люди начинают вовлекаться в отношения не только с другими людьми, но и с группами, организациями. Успех прохождения этого этапа зависит от того, насколько успешно они осознали себя в качестве взрослых. Ранняя взрослость соотносится с установлением карьеры и пер­выми этапами в продвижении. Конфликты возникают между требованиями данного жизненного этапа и данного этапа карьеры. Например, требования, предъявляемые карьерой, могут включать поведение, несовместимое с развитием добрых отноше­ний с другими людьми.

Взрослость. Это самый большой период между 35-ю и 65-ю годами. Он посвящен творчеству и самовыражению. Внимание акцентируется на достижениях. Люди на этом этапе стараются полнее использовать свои таланты и возможности. Зрелость предполагает производство новых идей, обучение молодежи. Эта стадия жизни со­впадает с последними годами стадии развития карьеры и со стадией сохранения. Успех на этой стадии зависит от достижения целей предыдущих двух стадий.

Зрелость. Последний этап жизни. Люди успешно проходят ее, если полностью реализовали себя в работе, если они удовлетворены своим выбором и жизнью. Этот этап совпадает с пенсионным периодом.

Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступе­ней карьеры к определенному возрасту. Согласно исследованиям, люди, чье продви­жение по службе шло не в ногу с их жизненными стадиями, имеют относительно низ­кую производительность в работе.

Осознание человеком собственного жизненного и профессионального пути, воз­можной его этапности и конфликтности является способом поддержания высокого уровня трудовой мотивации. Известные английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д, Фрэнсис стадии трудовой жизни представляют в виде графика (рис. 6.3.3).

Как видно из рисунка, на собственно деловую жизнь человека приходится пять этапо:

.................................

A — ОБУЧЕНИЕ

В — ВКЛЮЧЕНИЕ

С — ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕХА

D — ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Е — ПЕРЕОЦЕНКА ЦЕННОСТЕЙ

F — МАСТЕРСТВО

G — ПЕНСИОННЫЙ ПЕРИОД

Рис. 6.3.3. Стадии трудовой жизни (по М.Вудкоку и Д. Фрэнсису)

399

340

1) период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего мес­та в ней) — 20—24 года;

2) этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успе­ха, завоевать признание в организации — около 30 лет;

3) фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения — примерно 35—45 лет;

4) фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возмож­ных сомнений в правильности жизненного выбора и т.п. — где-то между 50—60 го­дами;

5) стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентриру­ет внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых ра­ботниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, — после 60 лет и примерно до выхода на пенсию.

Разумеется, данная схема отображает некий усредненный путь работника и вы­полняет лишь функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. И здесь особо необходимо отметить так называемый “кризис се­редины служебной карьеры”. Он приходится на временной отрезок где-то между 35—40 (иногда чуть длиннее) годами. Основная отличительная черта этого перио­да — осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизнен­ными целями, с одной стороны, и реальной ситуацией своего существования — с дру­гой. По другим оценкам, он приходится на стадию стабильной работы т.е. на 45— 60-летний возраст.

В это время нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной кон­цепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их до­стижения. В 20 или в 30 лет человек может быть “подающим надежды” — люди мо­гут сказать о нем: “Вот многообещающий молодой артист, руководитель, психолог или администратор”, но после 40 так уже никто не скажет — это время исполнения обещаний. Человек должен принять тот факт, что он никогда уже не станет прези­дентом компании, сенатором, писателем, пользующимся шумным успехом, и даже больше того — что он никогда не станет вице-президентом или незначительным пи­сателем”.

К только что сказанному добавляется и ряд важных проблем, беспокоящих чело­века, например проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Кри­зис середины карьеры, как кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в романах, фильмах, пьесах, психологических исследованиях. Несмотря на то, что каждая индивидуальная история отлична от других, уникальна, однако их сценарии имеют много общих черт. Они показывают, что этот кризис является реальностью и оказы­вает психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опас­ным, если не попытаться правильным образом это состояние нейтрализовать.

Финские авторы Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др. обращают внимание на сложности, подстерегающие нас (и прежде всего руководителей) в середине служеб­ной карьеры, когда в какой-то момент наступает, как они выражаются, этап “бро­жения”. Правда, учитывая, по-видимому, своеобразие индивидуального пути каж-

400

401

дого человека, они оперируют более широким возрастным диапазоном —от 35 до 50 лет.

“В середине служебной карьеры, — пишут упомянутые авторы, — человек осоз­нает, что смертеи. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоре­чия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома”". (Сантапайпен Т., Воутилайпси Э. и др. Управление по результатам. М., 1988. С. 201.)

В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий. Во-вторых, вакан­сии могут иметься в наличии, но он утратил либо возможность, либо желание ее за­нимать.

В зарубежных исследованиях выявлено четыре типичных синдрома, которые не­ожиданно поражают управленцев, работающих в фирме, как правило, 10—15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня:

синдром “перегорания работника”, который обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессо­вых нагрузок. Он выражается в нервозности, в частых эмоциональных срывах, при­обретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам;

синдром “профессионального самоубийства”, который неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно “заваливают” несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания;

синдром “приобретенной беспомощности”, характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти труд­ности даже в ситуации, которые объективно “работают” на их преодоление;

синдром “карьерного кризиса”, который возникает как сомнения в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного “сбоя”, неудачи в своем развитии, “проигрыша” более активным и удачливым свер­стникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.

Все четыре синдрома являются результатом “отчуждения” руководителя от орга­низации дел в фирме. Причиной этого оказывается личное самоотрицание руково­дителя (“Не смог...”; “Не сумел...”; “Не успел...”; “Не повезло...”; “Не думал...”; “Не учел...”), т.е. занижение его самооценок в условиях, когда постоянно наваливающи­еся проблемы “переламывают” его. Эта “ломка” руководителя как личности порож­дает парадокс “публичности одиночества”, возникающий, как правило, из-за разва­ла команды единомышленников, из-за отсутствия стимулов к работе, из-за потери “обратных связей” с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое “Я” в жертву инте­ресам фирмы, не оцененный по заслугам ни ее руководством, ни собственными ра-

401

402

ботинками, оказывается перед жестким выбором: оставаться — нельзя, но и уходить страшно (“А на что я гожусь? И кто теперь меня возьмет? И смогу ли я работать так, как работал, полностью отдавая себя?”).

Для того чтобы выйти из этой ситуации, каждому человеку полезно задавать ряд вопросов, например: 1. Как соотносятся мои мечты с действительностью? 2. Какую специализацию в дальнейшем мне предстоит предпочесть — более узкую или, напро­тив, более широкую? 3. Нашел ли я действительно свое место в организации? 4. Хо­рошо ли я знаю собственные сильные и слабые стороны как человека и профессиона­ла? 5. Сохраняю ли я положительное стремление к саморазвитию, самосовершенство­ванию?

И если человек способен ответить на эти вопросы и разрешить отразившиеся в них трудности своего бытия, в таком случае он может сохранить свое внутреннее равновесие и мотивацию.

Для нейтрализации кризисной ситуации, связанной с “серединой карьеры”, ис­пользуются консультации и предоставление альтернатив в продвижении по службе.

Консультации. Многие фирмы держат в штате психологов, с тем чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста обеспечиваются профессио­нальной помощью, если они испытывают депрессию и стресс. Менеджеры этого ран­га обычно хорошо образованны, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними конструктивным образом.

Альтернативы. Эффективное разрешение проблем кризиса требует существова­ния приемлемых альтернатив в деятельности. Организации не должны упускать воз­можность лишний раз проконсультировать своих работников на предмет личных или семейных проблем. Если после консультаций у психолога обнаруживается, что развитие кризиса обусловлено прежде всего факторами, связанными с карьерой, то организация может стать важным источником альтернатив. Во многих случаях не­обходимо просто предпринять служебные передвижения, даже если существует со­мнение в их целесообразности. Возможны три типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации: горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.

Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора организации в другой. Такого рода перемещение потребует от ме­неджера в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от проблем. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менед­жер получает перспективу в обеих областях деятельности.

Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем об­ществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива:

а) работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низ­кую должность, с тем чтобы переехать на новое место;

402

403

б) работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закре­пить основу для будущего продвижения;

в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую дол­жность;

г) работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связан­ных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответ­ственности.

Перемещение на прежнее место — относительно новый способ, связанный с умень­шением риска, который имеется при горизонтальном перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться па прежнее место, если возникли проблемы на новом. Фирма информирует каждого о том, что сущес­твует определенный риск (связанный с новым местом работы), но можно возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как “провал”. Это практика “подстраховки” высококвалифицированных специалистов.

Все вышеназванные программы, осуществляемые организациями с целью помочь работникам справиться с кризисом “середины”, не исключают ответственности са­мих менеджеров за себя. Они должны заранее предпринимать шаги, позволяющие минимизировать риск.

Рациональное развитие карьеры имеет далеко идущие последствия как для инди­видуальной мотивации и эффективности, так и для состояния общества в целом. Если в организациях функционируют эффективные системы развития карьеры, то они не только обеспечивают достижение корпоративных целей, но и одновременно поддер­живают психологическую устойчивость сотрудников, способствуют формированию здоровой социальной атмосферы в обществе.

..........................................

Рис. 6.3.4. Отношение к работе в зависимости от времени пребывания в одной

должности

404

403

Длительное пребывание человека в одной и той же должности является одним из факторов, снижающих трудовую мотивацию. Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, и его работа превра­щается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет воз­можность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям работы.

Из рис. 6.3.4 видно, что за 3—4 года опыт накапливается и кривая выправляется, а вот кривые энтузиазма и желания овладеть делом резко падают вниз через 2— 4 года. Перемещение же в должности по горизонтали или вертикали не позволяет кривым опускаться, и они вновь начинают движение вверх. Профессиональная мо­бильность рассматривается в развитых странах как явление положительное. Инже­нер, который в течение 20 лет работал в четырех компаниях, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной.

В этой связи, говоря о развитии и планировании трудовой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации ра­ботника. К ним относятся:

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и уп­равляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5— 7 лет (желательно сделать престижным перемещение вниз в организационной иерар­хии на каких-то этапах служебной карьеры).

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких орга­низационных форм.

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах — развитие производственной демократии и т.д.),

Хотя перечисленные выше мероприятия во многом носят общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей организационной культуры, они вместе с тем составляют предмет заботы каждого руководителя.

Перемена труда означает не простое чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспекти­ву трудового и социального продвижения, должно стать важным элементом управ­ления персоналом предприятия.

Суть дела сводится к следующему: более или менее длительное прикрепление че­ловека к тому или иному виду малосодержательного труда надо заменить поэтапной системой продвижения, как это имеет место в странах с рыночной экономикой" (При этом необходимо учитывать, что мобильность рабочей силы обусловливается не только ее закрепляемостыо на производстве, по и внедрением в структуру региона (покупкой жилья и т.д.), причем организовать ее надо таким образом, чтобы основная масса молодежи начинала бы с простых и относительно менее развитых видов труда, а затем переходила бы к бо­лее содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями и задат-

404

405

ками. Для достижения этого необходимо планировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм. Таким образом, повышение трудового по­тенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигну­ты путем продвижения по ступенькам профессионалыю-квалификационной лестни­цы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутренней мобильности кадров добиться сокращения “внешней” мобильности, т.е. текучести кадров. Располагая объективными данными о престиже различных профессий, службы управления персоналом должны определять на пер­спективу, какие из них следует замещать новичками, а какие пополнять за счет внут­ренних перемещений.

На большинстве промышленных предприятий работа по подбору, расстановке и перемещению кадров в значительной степени носит стихийный, случайный харак­тер. В ней преобладает субъективный подход, ибо сама система закрепления работ­ников уже предопределяет для большинства членов коллектива постоянное рабочее место. Система подготовки и переподготовки собственного персонала, обеспечива­ющая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с постоян­но усложняющимся производством, должна быть рассчитана на то, чтобы воздей­ствовать на каждого работника в течение всей его трудовой карьеры. Каждая сту­пень призвана быть продолжением предыдущей, обеспечивая работнику возможность продвижения и оптимального выбора такого занятия, которое бы в наибольшей сте­пени отвечало его способностям и потребностям производства.

Принципиально важным при организации трудовой карьеры является то, что удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных работниках осуществляется прежде всего за счет собственных кадров. Им обеспечивается при­оритет в предоставлении рабочих мест по профессиям и видам деятельности, кото­рые характеризуются более высокой квалификацией, содержательностью, престиж­ностью.

При этом основным контингентом для продвижения становятся работники, ко­торые не удовлетворены своей профессией в связи с малой привлекательностью, мо­нотонностью, условиями труда и другими факторами, а также работники, высво­бождаемые в связи с техническим и организационным совершенствованием произ­водства. Работникам, впервые приходящим в организацию и направляемым на непривлекательные места, система гарантирует, что по истечении установленного срока им будут созданы условия для перехода на другую работу с учетом их пожела­ний и возможностей производства.

Расширению масштабов трудовых перемещений способствует и развитие самой рабочей силы, так как при этом изменяются уровень и структура потребностей лич­ности, а также требования работников, предъявляемые к производству.

Для характеристики данного движения используется понятие “трудовая мобиль­ность”, исследованию которого в последнее время уделяется особое внимание. Тру­довая мобильность в течение жизни работника представляет собой трудовой путь — последовательность трудовых перемещений в течение жизни работника, иными сло­вами, последовательность всех занимаемых рабочих мест с указанием времени пре­бывания на каждом.

405

406

Трудовой путь, являясь совокупностью всех трудовых перемещений работника, является более общим понятием и включает в себя трудовую карьеру.

Трудовой путь — сложный социально-экономический процесс, он представляет собой трудовую мобильность в течение жизни работника, поэтому классифицирует­ся с учетом тех же принципов, что и движение рабочей силы в целом.

Исходя из этого, трудовой путь работника можно представить в виде схемы (рис. 6.3.5). Он может быть стабильным, если трудовая жизнь работника ограничи­вается пределами одного рабочего места, и динамичным, если на трудовом пути ра­ботника имеются смены рабочих мест.

Переход работника между рабочими местами фиксируется в результате измене­ния хотя бы одной из характеристик рабочего места, которое занимает работник (отрасль, район, предприятие, производственное подразделение, профессия, квали­фикация).

Можно выделить межотраслевой, профессионально-должностной (с подразделе­нием на межпрофессиональный и внутрипрофессиональный) и миграционный тру­довой пути работников, осуществляемые либо через канал межзаводского передви­жения, либо через внутризаводское движение.

Выделение отдельных типов трудового пути чисто условно. Отдельный трудовой переход может быть одновременно сменой и предприятия, и профессии, и отрасли, и места жительства.

.............................................

Рис. 6.3.5. Типы трудового пути

406

407

В зависимости от направления переходов трудовой путь подразделяется на вер­тикальный и горизонтальный. Горизонтальный трудовой путь — это последователь­ность переходов между равнозначными рабочими местами. Если же в течение трудо­вой деятельности осуществляются переходы между рабочими местами различного ранга, то это будет вертикальный трудовой путь. Вертикальный трудовой путь, раз­деляется на карьеру (продвижение вверх) и на нисходящий трудовой путь, или, как его еще называют, деградацию. Что же в таком случае трудовая карьера?

Карьера - это успешное поступательное продвижение работника вверх по слу­жебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и раз­меров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе которого лежит субъективное осознание соб­ственных суждений работника о своем трудовом будущем.

Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с тру­довым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека.

Специалисты по управлению, рассматривая проблему отношения личности к карь­ере, подчеркивают, что, каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка че­ловека, делающего эту карьеру.

Другими словами, карьера — это, с одной стороны, индивидуально осознанная позиция в области общественной, служебной и прочей деятельности, а с другой — поведение, связанное с опытом работы и деятельностью на протяжении трудовой жизни работника".(Понятие карьеры применимо к другим жизненным ситуациям. Например, мы можем говорить о карьере домохозяек, матерей и временных, сезонных рабочих, ибо они тоже продвигаются вперед в том смысле, что их таланты и способности вместе с ростом ответственности, с течением времени и прибавлением опыта растут. Мать подростков играет далеко не ту же самую роль, которую она имела, когда они еще не ходили в школу.) При этом жизнь человека вне работы имеет значительное влия­ние на карьеру, являясь ее составной частью (рис. 6.3.6).

Правильная оценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поста­вить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работ­ник, с ростом квалификации, знаний и т.д. Формирование целей карьеры — это пос­тоянный процесс.

Пример некоторых целей карьеры:

заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

получить работу или должность, которая отвечает самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

занимать должность, усиливающую ваши возможности и развивающую их;

407

408

....................................

Рис. 6.3.6. Факторы, способствующие формированию осознанного

желания профессионального роста

иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно полу­чать большие побочные доходы;

иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии кон­кретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках

............................................

Рис. 6.3.7. Конус карьеры

одной организации. Впутриоргачизациончая карьера реализуется в трех основных направлениях-.

вертикальном, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальном — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (на­пример, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительном—движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формаль­ного, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформаль­ным источникам информации, доверительные отношения, отдельные важные пору­чения руководства, приобретение авторитета у коллег. Наглядно все виды внутри-организационной карьеры представлены на рис. 6.3.7.

Специалистами в области управления персоналом отмечается, что в последнее время все большую популярность завоевывают нетрадиционные виды развития карьеры, которые не представляют со­бой обычного служебного роста и тем не менее получают высокую субъективную оценку. К их числу

409

410

а) “горизонтальные продвижения по службе”, когда работник получает более широкий фронт де­ятельности. более сложную и интересную работу при одновременном увеличении размера заработ­ной платы.

Каким образом осуществляется перемещение по горизонтали? Предположим, что речь идет о мас­тере цеха. В цехе три участка. Мастер планируется через 2 года на должность начальника цеха. Через б__8 месяцев его переводят на другой участок, с тем чтобы он физически освоил производство;

б) временный перевод в другое подразделение или в другую организацию, что повышает интерес работника к своим обязанностям, расширяет его кругозор и сферу контактов;

в) предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для завершения научной работы;

г) предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры плани­рования карьеры и различного рода учебные центры, причем учеба вовсе не обязательно должна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития.

Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способ­ным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более трех лет. Считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний, которые в любом слу­чае потеряют свою ценность через 5 лет, и одновременно владеет целостным представлением об ор­ганизации, подкрепленным к тому же личным опытом.

Понятие стадий карьеры очень важно для понимания и управления карьерой. Важно также принять во внимание и жизненные этапы. Люди проходят по ступеням карь­еры как и по ступеням жизни. Поэтому необходимо понять это взаимодействие. На­иболее упрощенная версия выделяет шесть стадий.

Предварительная стадия включает учебу в школе, получение профессионального, среднего или высшего образования и длится до 25 лет.

Первоначальная стадия (переход с одной работы на другую). За этот период чело­век может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удов­летворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу на­ходит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личнос­ти, он заботится о безопасности своего существования.

Стадия становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работ­ник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формиру­ется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Стадия продвижения длится приблизительно с 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление прак­тического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении бо­лее высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению пот­ребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Стадия стабильной работы —от 45 до 60 лет. Она характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же ра­боты. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повыше-

410

411

ние в результате активной деятельности и самообучения. Этот период характерен тем, что могут быть достигнуты новые служебные вершины. В то же время указан­ный период в целом является периодом творчества, поскольку человек уже удовлет­ворил многие из своих психологических и финансовых потребностей на предшеству­ющих стадиях, но его продолжает интересовать уровень оплаты труда, появляется интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции, облига­ции и др.). Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее важными потребностями данной стадии. Но многие люди испытывают то, что именуется кри­зисом середины карьеры, как раз в этот период. Такие люди не получают удовлетво­рения от своей работы и, как следствие, испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта.

Стадия отставки (завершения, пенсионная стадия) —от 60 до 65 лет. Карьера полностью завершена, можно попробовать что-нибудь другое. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии и готовиться к уходу. Хотя этот период характеризу­ется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от рабо­ты и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает на­ивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заме­нили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хо­рошей добавкой к пенсионному пособию.

На данной стадии появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или вы­ступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. В табл. 6.3.1 показана взаимосвязь стадий карьеры с потребностями работника.

Таблица 6.3.1

Этапы карьеры и потребности работника

Существует несколько точек зрения на определение понятия “управление карь­ерой”. Например, широко распространено определение понятия “управление карь­ерой” как официальной программы продвижения работников по службе, которая помогла бы раскрывать все способности, развивать и применять их наилучшим об­разом с точки зрения организации. Программы управления продвижением по служ­бе помогают организациям использовать способности работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применять свои способности. Вместе с тем нужно иметь в виду, что основой всех передвижений по службе должны быть прежде всего знания, образование, квалификация, способности. По мнению многих исследователей, работающих в этой области, продвижение по служебной лест­нице становится из пассивного активным, если оно связано с осознанным приобре­тением и использованием знаний, навыков, профессионального мастерства и т.д. В этом случае управление карьерой основывается на неукоснительном использовании одного из важнейших принципов менеджмента, состоящего в том, что управление должно обеспечить минимальный разрыв между целями фирмы и целями отдельных ее работников.

Управление карьерой необходимо начинать с момента приема на работу. При пос­туплении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Организация, принимая его, также преследует свои цели. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

В процессе приема на работу вам задаются вопросы, в которых изложены требо­вания организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

412

413

В качестве примера приведем некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работода­телю:

какова философия организации в отношении молодых специалистов?

каковы шансы получения жилья?

сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?

каковы перспективы развития организации?

имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

практикуются ли в организации сверхурочные работы?

какие системы оплаты труда в организации?

кто является конкурентом организации?

имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

каковы шансы получения более высокой должности?

будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

в случае сокращения смогу ли я рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:

не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;

расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или вскоре станет) вакант­ной;

познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для лю­бимых занятий;

помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организа­ция, окружающая среда; оценить эти изменения — важное для карьеры качество;

ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами органи­зации;

никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь;

не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у дру­гих;

увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;

не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя (См.: Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М., 1995. С. 409.)

Эффективные системы управления карьерой должны включать три взаимосвязан­ные подсистемы: исполнителей, работ и информационного обеспечения управления. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников; подсистема работ — о всевозможных заданиях, проектах, индивиду­альных ролях, исполнение которых необходимо для организации; подсистема ин-

413

414

формационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, ра­ботах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определен­ные виды работ и должности. С помощью последней подсистемы достигается на­илучшее соответствие запросов исполнителей и характеристик работ.

Для того чтобы управлять карьерой, необходимо точно знать, что происходит с людьми на различных ее стадиях.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда, иначе он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него рабо­ту, которая может оказаться не такой, какую он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Если же человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области своего применения и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, то, обладая способностью к само­оценке и зная требования рынка, он сможет отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать.

Непрерывные изменения внешних и внутренних условий деятельности организа­ции диктуют необходимость все более широкого использования методов анализа, моделирования и корректировки служебного роста работников. Известны различ­ные подходы к организации консультационных услуг в области моделирования карь­еры.

Индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюи­рование, а затем последовательную проработку консультантом и клиентом отдель­ных вариантов карьеры. Данный подход связан с наибольшими затратами и приме­няется к работникам с большим стажем.

Групповая сессия. Использование этой формы обходится дешевле, но она имеет серьезный недостаток — отсутствие индивидуальной оценки работников,

Различные формы самооценки. Этот путь наиболее дешевый, однако следует иметь в виду, что многие работники не обладают способностью к объективной самооцен­ке.

Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие. Организация в свою очередь также должна определить свои потреб­ности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспе­чить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих сотрудников. Совмещение личных потребностей и потребностей организации может происходить разными способами. Среди них наиболее распространенными являют­ся неформальное консультирование менеджерами по персоналу и консультирование непосредственным руководителем.

414

415

В обязанности службы управления персоналом часто входят услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать область личных интересов, так как они явля­ются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой.

Консультация непосредственным начальником является частью оценивания ра­ботника, Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она поз­воляет работнику не только понять, насколько хорошо он работает, но и увидеть свои перспективы. Это пробуждает интерес к планированию продвижения. Руково­дители должны быть готовы дать подчиненным информацию о потребностях и воз­можностях не только в пределах одного участка, но и по организации в целом. Но так как они часто не имеют такой информации, целесообразно применять и более формальные подходы.

Растет также число фирм, которые пользуются услугами различных оценочных центров и центров развития. Обычно внимание уделяется “очень способным” и “быс­тро шагающим” кандидатам в менеджеры.

В этих центрах сначала определяют сильные и слабые стороны работника в сле­дующих областях:

анализ проблем;

коммуникация;

постановка целей;

принятие решений;

разрешение конфликтов;

отбор, обучение, мотивация работников;

контроль за работниками;

использование времени;

компетентность в вопросах общения и понимания.

На основе результатов в каждой их этих областей работник сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает сформулировать ре­алистические цели, которые отражают его сильные и слабые стороны в указанных областях.

Интересной практикой является информирование о вакансиях в фирме. Эффектив­ная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объяв­лений. Здесь, как минимум, должны удовлетворяться следующие условия:

1. Информация должна быть не только о свободных местах, но и о действительно . происходящих перемещениях и продвижениях.

2. Информация должна даваться минимум за 5—6 недель до объявления набора извне.

3. Правила избрания должны быть открыты и обязательны.

4. Стандарты отбора и инструкции должны быть ясно сформулированы.

5. Необходимы доступность и возможность каждому попробовать свои силы.

6. Работники, претендовавшие, но не получившие места, должны быть в письменной форме извещены о причинах отказа.

7. Какой бы подход ни применялся, мерой его успеха является степень удовлетво-1' рения потребностей работников и организации.

415

416

В настоящее время получает распространение еще один подход к корректировке служебного роста—метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочета­ет глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами группового и состоит из трех этапов.

На первом этапе консультант проводит стационарный семинар для группы ра­ботников или индивидуальное собеседование по телефону, если клиент один. Его тематика: содержание понятия “развитие карьеры”, его цели и методы, роль работ­ника в процессе развития карьеры, эффективность этого процесса, обеспечение кон­фиденциальности информации и т.д. В зависимости от конкретных потребностей клиента консультирование может ограничиться этим этапом. Его минимальная про­должительность — полдня.

На втором этапе работник получает для заполнения ряд тестов, оформленных в виде типовых бланков самооценки. Они составляются по стандартной форме и вклю­чают набор вопросов с несколькими вариантами ответов, так что респонденту прак­тически не требуется подыскивать собственные формулировки. В некоторых случаях заполнение бланков может быть отнесено к первому этапу.

Первый тест посвящен оценке личных и деловых качеств работника и позволяет выявить его сильные стороны в таких областях, как стиль принятия решений, спо­собность рисковать, затраты энергии, лидерство, умение преодолевать стрессы, кри­тическое отношение к себе, навыки поведения в коллективе, креативность.

Второй тест, выявляя профессиональные склонности работника, помогает ему ответить на вопрос: “Чего же я хочу?” При необходимости консультант может пред­ложить клиенту более детальные вопросы, касающиеся характера работы, выполня­емой в настоящее время, ее соответствия личным интересам, уровня образования и др. Заполненные формы передаются консультанту.

На третьем этапе консультант подытоживает результаты анкетирования и со­ставляет подробный отчет по каждому работнику. В отчете характеризуются про­фессиональные знания и умения работника, его мотивация, интересы в сфере работы и служебного роста, их соответствие деловым качествам; перечисляются возможные направления карьеры, даются рекомендации, как вести себя в дальнейшем, в част­ности как строить взаимоотношения с начальством, какую информацию из отчета можно сообщать третьим лицам. После ознакомления с отчетом работник может позвонить консультанту и уточнить возникшие вопросы. При групповом консуль­тировании для обсуждения таких вопросов устраивается однодневный семинар.

Для одних людей карьера — это результат реализации детального долгосрочного плана, для других — исследования показывают, что таких большинство — это набор случайностей. Для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий со­трудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для про­движения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, зна­ния, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учеб­ных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от госу­дарства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником по­мощи сотруднику в развитии карьеры становится организация, в которой он рабо-

416

417

тает. Современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние годы одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобрете­ния требуемой квалификации, — курсов по профессиональному обучению, изуче­нию иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требуют от работника и от орга­низации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предостав­ляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность пла­нировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятель­ности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональ­ную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотиви­рованных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организа­ций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим про­цессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (рис. 6.3.8).

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руко­водителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за пла­нирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного уп­равления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределени­ем рабочего времени и т.д.

417

418

……………………..

Рис. 6.3.8. Процесс планирования и развития карьеры

Планируя деловую карьеру с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонталь­ное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосроч­ный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Общей целью планирования карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Одна из главных задач планирования — обеспечение взаимодействия профессио­нальной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

достижения взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

418

419

обеспечения открытости процесса управления карьерой;

устранения “карьерных тупиков”, в которых практически нет возможностей для развития работника;

формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

изучения карьерного потенциала сотрудников;

обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

Планирование карьеры персонала должно предусматривать программы систематического обучения и подготовки работников, что позволяет им полнее раскрыть свои возможности. Обучение проводится: при поступлении человека в организацию;

при назначении на новую должность или при поручении новой работы; при недостатке определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Планирование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек, как уже ранее отмечалось, имеет уникальную систему ценностей интересов, трудового и личного опыта. Таким образом, карьера тесно связана с личностью индивида, его стилем жизни, целями и ценностными ориентирами, накопленным опытом. Вместе с тем варианты развития карьеры в значительной степени определяются сложившимися организационными формами, социальными иерархиям морально-этическими нормами, культурными ценностями и т.д. Поэтому понимание того, как и с чем эта уникальная система сочетается, — важная часть планирования карьеры. Кроме того, необходимо понять требования, связанные с различным видами работ, с тем чтобы личностные особенности и интеллектуальные возможности работника могли бы совмещаться с данным местом работы.

На рис. 6.3.9. показаны факторы, которые являются наиболее важными с точки зрения планирования карьеры. Люди всегда очень пассивно относились к своей карьере, и лишь с недавнего времени управление персоналом уделяет серьезное внимание путям, по которым развивается она. Для того чтобы менеджеру по управлению персоналом определить тип планирования карьеры, который необходим для достижения определенных целей организации, ему нужно понять, что на продвижение оказывают влияние не факторы и не личность, а способы взаимодействия этих факторов. Поэтому прежде всего менеджеры по персоналу должны суметь выявит потребности работников. Но и работники должны иметь ясное представление о своих потенциальных и наличных возможностях и способности проявить их в будущем.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации.

Когда организация осознает важность планирования карьеры, она должна предложить своим работникам и разнообразные возможности, которые могут включaть простые программы в виде обучения, или детализированные консультационные yслуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе.

419

420

………………………….

Внешние факторы влияния

Законодательство

Экономические условия

Рынок труда

Местонахождение предприятия

Внутренние факторы влияния

Цели предприятия

Организационный стиль

Профессиональный характер работы

Коллектив

Стиль руководства

ФАКТОРЫ, УЧИТЫВАЕМЫЕ В ПРОГРАММАХ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Виды деятельности по управлению персоналом

1. Равные возможности

2. Анализ работы

3. Набор

4. Планирование

5. Отбор

6. Оценка

7. Развитие

8. Планирование и развитие карьеры

9. Вознаграждение

10. Трудовые отношения

11. Безопасность