Частота применения методов оценки пригодности при внутрифирменном отборе персонала, %*

* См.: Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научи, ред. Р. Марра и Г, Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 179.

325

326

В определенной степени оправдывают себя модели профессиограмм.

Профессиограмма — это систематизированный набор и описание качеств, которыми должен обладать сотрудник, подбираемый на ту или иную должность, круг его обязаннос­тей и функций.

Как правило, профессиограмма содержит две модели:

модель сотрудника (про­фессиональные, деловые, личные качества);

модель должности (функции, обязаннос­ти, задачи, ответственность и т.д.).

Чаще всего причинами отказа при приеме на работу после проведения собеседова­ния являются следующие негативные характеристики (их перечень показывает, что ищут предприниматели, когда нанимают нового работника):

1. Плохое личное впечатление.

2. Слишком агрессивен, подавляет окружающих (“все знает”).

3. Не способен ясно выразить свои мысли (плохое произношение, грамматика).

4. Не планирует свою карьеру (нет целей и намерений).

5. Мало интереса и энтузиазма (пассивный, безразличный).

6. Недостаточно уверенности и уравновешенности (нервный, легко смущается).

7. Избегает участия в деятельности.

8. Чересчур много значения придает деньгам (интересуется только тем, где пред­ложат больше).

9, Плохие успехи в обучении (получал только переходной балл).

10. Не хочет начинать с нижней ступени (ожидает слишком многого и слишком быстро).

11. Извиняется (заглаживает неблагоприятные факты в прошлом).

12. Недостаточно тактичен.

13. Недостаточно зрел.

14. Недостаточно воспитан (дурные манеры).

15. Недостаточное социальное понимание.

16. Есть приметы неприязни к обучению.

17. Избегает смотреть в глаза интервьюеру.

18. Вялое рукопожатие.

19. Нерешителен.

20. Неряшливо заполненное заявление о приеме.

21. Опоздал на интервью без уважительной причины.

Каждый работник должен быть нанят на условиях испытательного срока (как минимум на три месяца). В конце этого периода должна быть проведена оценка, оп­ределяющая, как человек продвинулся к целям, поставленным ему при найме, и на­сколько он удовлетворен своей работой. Продолжение взаимосвязи обычно основа­но на трех- или шестимесячных периодах. Если он не смог работать продуктивно, то его следует уволить до дня окончания проверочного срока. При этом важно убедить­ся в том, что недостаточная исполнительность со стороны работника не зависит от организации. Часто компании не имеют четко налаженной программы обучения, поэтому работник не может быстро внедриться в коллектив. Службы управления персоналом должны координировать обучение личности, для того чтобы убедиться в том, что он знает, что и как должен делать. Отношение человека к работе неизмен­но влияет на его эффективность в организации. Часто отношение людей меняется

326

327

Для гарантированного найма претендент должен соответствовать стандартам на каждом шагу процедуры отбора и должен быть годен к должности по всем пяти разделам

Искомые характеристики на каждом шагу обозначаются штриховкой:

……… если похоже, что человек имеет эти характеристики

……… если есть свидетельства, что человек имеет эти характеристики

Должностные

квалификационные

характеристики

Шаги отбора

1. Интервью для отбора

Отклоняется, если очевидно не подходит к должности

2. Заполнение претендентом бланков

Отклоняется, если нет необходимой квалификации

3. Тесты для трудоустройства

Отклоняется, если тестовые оценки слишком низки (или слишком высоки)

4. Проверка отзывов

Отклоняется, если есть запись о предыдущей непригодности к долж­ности - плохом долж­ностном росте или невоз­можности идти вровень с другими

5. Всестороннее интервью

Отклоняется, если мало способен, неприемлем по личностным качествам, нет реального интереса, незрел, нестабилен

6. Анализ и решение

Отвечает требованиям во всех отношениях

Принять на работу при благоприятном медицинском заключении

Рис. 5.3.7. Итоговая таблица процедуры отбора персонала*

* Milton М. Mandel. The Employment Interview, Research Study. No. 47. New York: American Manage­ment Association.

327

328

после успешного окончания испытательного срока и включения их в штат постоян­ных сотрудников.

При принятии решения о приеме на работу (см. рис. 5.3.7) используют термины: “устраивает” или “не устраивает”'". Устраивающий человек будет работать продук­тивно на своем посту. Он имеет навыки, серьезное отношение, способности для того, чтобы выполнять свою работу в соответствии с целями фирмы. “Годный” — это тот человек, в котором нуждается организация. Он сможет выполнять работу эффектив­но и плодотворно. Не только способности человека выполнять работу делают его “годным”, но также его моральные ценности, стимулы и способность общаться с другими людьми.

Кандидату на должность бывает необходимо изменить место проживания, ото­рвать детей от определенной школы, даже изменить или совсем оставить работу суп­ругу. Следовательно, наём на работу включает в себя очень серьезные решения для каждого человека, и эта проблема не должна рассматриваться поверхностно.

Неустраивающий — это тот человек, который, возможно, и обладает частью необходимых навыков, но по некоторым причинам не в состоянии работать в соответ­ствии с потребностями организации. Причина, по которой этот человек может не справляться с работой, имеет несколько источников. Он, возможно, не обладает нуж­ными навыками, не имеет должного отношения, недостаточно заинтересован, не может быстро влиться в коллектив, чтобы выполнять работу, или не обладает навыками общения с другими людьми, что затрудняет работу.

Эффективность методов отбора анализируют, используя так называемый коэф­фициент отбора:

Число отобранных

Коэффициент отбора = ------------------------------------------------------------------ .

Число желающих, из которых осуществляется выбор

Для разных профессий величина коэффициентов отбора различна. Если коэффи­циент отбора близок к 1, процесс отбора короток и прост. Количество желающих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 0,5 процесс мо­жет стать непростым. При коэффициенте 0,5 вероятность того, что организация най­мет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1.

Кроме того, определяют и средние издержки на найм нового работника как отно­шение произведенных на отбор затрат к количеству отобранных работников.