Основные формы подготовки рабочих на производстве

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

375

376

Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения приведены в табл. 6.1.3.

Таблица 6.1.3

Методы обучения, используемые вне рабочего места

В последнее время активно используется метод рабочих групп, которые во время регулярных встреч (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и возможности ее улучшения. Речь идет о японской концепции кружка качества, который между тем обосновался в США и Европе, а также о германской концепции “вместо учебы”. Обе концепции имеют ряд аналогичных особеннос­тей: группы хотят управлять самостоятельно, производственная иерархия в работе группы не имеет никакого значения; результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели: кружок качества тенденциозно старается подчеркнуть цель подготовки квалифицированных кадров, ориентированную на результат, т.е. эко-

376

377

номическую эффективность, в то время как группа “вместо учебы” на передний план выставляет элементы подготовки квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. на выра­ботку манеры поведения, подготовку к учебе.

Есть организации типа “открытый колледж” или “открытый университет”, которые предлагают курсы по широкому спектру тем, посвященных бизнесу. Обычно присылается пакет книг и аудио-или видеокассет. Они часто подкрепляются теле- и радиопередачами.

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

занятия проводятся опытными экспертами;

используются современное оборудование и информация;

работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;

чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;

имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Преимущества заочного обучения:

это удобно — работники могут обучаться вечером или в выходные;

работники могут учиться со своей собственной “скоростью”;

профессиональное обучение, осуществляемое экспертами;

новые идеи и мнения могут принести пользу в организации бизнеса.

Недостатки заключаются в следующем:

это может быть дорого, хотя и не так, как некоторые виды внерабочего обуче­ния;

курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса и перенасыщены теорией;

работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время;

нет непосредственной обратной связи с учителем.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 6.1.2). Управление процессом профессионального обучения начинается с определения пот­ребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала орга-

...................................

Рис. 6.1.2. Процесс профессионального обучения

377

378

низации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, опре­деляются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной под­готовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональ­ном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудни­ков.

Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде все­го на задачи сегодняшнего дня, так как оно характеризует процесс непосредствен­ной передачи новых профессиональных навыков или знаний персоналу организа­ции, а развитие — на будущие потребности организации. Однако с ускорением изме­нений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, пос­кольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели — подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании капи­таловложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятно­го климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотруд­ников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они стано­вятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессио­нальных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллек­туальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая бо­лее квалифицированных членов и более высокую производительность общественно­го труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является опре­деление потребностей организации в этой области путем выявления несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персо­нал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий служ­бы управления персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сто­рон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организа­ции и ролью в процессе профессионального развития (рис. 6.1.3),

378

379

............................................

Рис. 6.1.3. Формы оценки кандидата

Для определения потребностей профессионального развития каждая из участву­ющих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими фак­торами являются:

динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

изменение стратегии развития организации;

создание новой организационной структуры;

освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансо­вым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального разви­тия, средства их достижения и бюджет.

В условиях частых изменений рыночной ситуации и с учетом регулярного появле­ния технических и технологических новшеств требуется новый подход к проблеме подготовки и повышения квалификации кадров.

Суть этого нового подхода заключается в том, что подготовка и повышение квали­фикации должны представлять собой замкнутый, ориентированный на проблемы организации и конечные результаты цикл развития персонала (рис. 6,1.4).

При реализации данного подхода необходимо учитывать следующие обстоятель­ства:

379

380

...............................

Рис. 6.1.4. Модели цикла развития персонала

преимущество в области профподготовки должно быть отдано учебным програм­мам широкого профиля, поскольку они лучше всего отвечают требованиям быстро изменяющихся технологий и в сочетании со специальными знаниями способствуют приспособлению работника к рабочему месту;

данные программы должны реализовываться на регулярной основе со 100%-ным охватом соответствующих категорий персонала;

участвовать в каждой из программ подготовки и повышения квалификации кад­ров должно не менее 30 % персонала каждой конкретной категории. При меньшем уровне вовлеченности работники, прошедшие подготовку и переподготовку, не смо­гут оказать воздействие на характер, стиль и содержание работы своих коллег.

При реализации учебных программ необходимо различать собственно производ­ственное обучение (training) и усовершенствование, или развитие рабочей силы (deve­lopment). Работники приобретают знания и навыки, необходимые для лучшего вы­полнения своих производственных функций и конкретных трудовых операций.

Формирование программ обучения относится к стратегии, помогающей органи­зации сохранить достигнутый статус-кво.

380

381

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, заключаются в следующем:

1. Полная и достоверная информированность работников организации о возмож­ных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом, ма­териальным обеспечением. Таким образом может быть достигнута мотивация до­полнительного обучения.

2. Климат в организации, благоприятствующий стремлению работников к обуче­нию. Это подразумевает поощрение учащихся, хорошие условия для занятий, своев­ременную оценку результатов обучения.

3. Рациональное сочетание теоретического и практического обучения.

Развитие рабочей силы представляет собой долгосрочную, ориентированную на будущее политику, основанную на долгосрочных инвестициях в человеческий фак­тор. Задачей такой политики является не просто подготовка квалифицированных специалистов, но и формирование стратегически мыслящих кадров с широким кру­гозором, умеющих видеть перспективы развития.

Соответственно различаются и подходы к организации этих видов учебы. Про­граммное обучение развивается преимущественно децентрализованно. На уровне .отдельных производственных подразделений осуществляется выбор учебных про­грамм; их финансирование и организация, обучение, как правило, идут без отрыва от производства. В противоположность этому реализация стратегической кадровой политики фирмы осуществляется и финансируется на уровне корпорации, где цен­трализованно определяется, кого из сотрудников целесообразно обучать внутрифирменно, но с отрывом от производства, кого командировать для прохождения уни­верситетского курса, как увязать повышение и приобретение новой квалификации сотрудников с их продвижением по службе и пр.

Содержание, сложность, объем учебных программ и преследуемые ими цели строго дифференцированны.

Программа обучения персонала может включать три подраздела и должна быть увязана со стратегией корпорации.

1 направление представляет собой так называемое необходимое обучение и содер­жит тот минимум информации, который требуется работнику, чтобы сохранить свое конкретное рабочее место.

II направление — сфокусированное обучение — носит стратегический характер и рассчитано лишь на определенный контингент, с творческим потенциалом которого фирма связывает свои надежды на будущее развитие.

/77 направление образует “программу развития”, по которой занимаются желаю­щие развить свои способности, усовершенствовать мастерство. Однако знания и навыки, получаемые при этом обучении, не являются необходимыми сегодня для вы­полнения их производственных обязанностей. Эти программы носят скорее резерв­ный характер, повышая общий квалификационный и образовательный уровень кадров, а также выполняют сугубо социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения работников.

Координацию действий всех подразделений организации осуществляет Центр обучения и производственной подготовки.

381

382

Помимо изменения содержания и целевой ориентации учебных программ происходит изменение самой “технологии” обучения. Повышается интенсивность учебного процесса, прежде всего благодаря внедрению компьютерной видео- и телевизионной техники. Обучение с использованием компьютеров и видеосистем с обратной связью (интерактивных) позволяет сокращать время обучения вдвое. С их помощью ложно смоделировать управление атомной электростанцией, ведение танкового боя, указание первой медицинской помощи и т.д.

Наиболее интенсивно обучение проходит в тех отраслях, где осуществляются активная разработ­ка и внедрение новых видов продукции и технологий (производство электронно-вычислительной аппаратуры, химическая, аэрокосмическая промышленность и т.д.). Вместе с тем нередко даже сами крупные организации прибегают к объединению усилий. Одна из наиболее интересных инициатив по повышению квалификации и переподготовке кадров была предпринята тремя ведущими автомо­билестроительными корпорациями США, создавшими совместно с профсоюзом автомобилестрои­телей “фонд 10 центов в час”. Первоначально этот фонд был учрежден по договоренности с профсо­юзом компанией Форд, через два года присоединилась “Дженерал моторз”, еще через два года — “Крайслер”. Оговоренный вначале взнос “Форда” составлял 10 центов на каждую почасовую ставку рабочего. Со вступлением “Дженерал моторз” взнос увеличился до 25 центов за час. в настоящее время он равняется в среднем 22,5 цента за час. Собранные таким образом средства пошли на учреж­дение центров по подготовке и развитию кадров. Программы рассчитаны преимущественно на 8 недель обучения: дважды в неделю по 1,5 часа в день. Особенностью данной инициативы является также отказ от стремления к узкой специализации знаний и рабочих навыков.

Более мелкие фирмы и предприятия решают задачу приобретения квалифициро­ванных работников следующими путями:

через традиционное ученичество непосредственно па рабочем месте, используя принцип наставничества и основной методический принцип: “Смотри, как это дела­ет Нелли”;

через приобретение готовых обученных кадров (однако следует сразу отметить, что и в этом возможности мелких предприятий также несопоставимы с лидерами, ведущими “охоту за головами”);

через контракты по подготовке кадров в учебных центрах крупных корпораций и иных частных и государственных курсах, школах и т.д.;

через создание совместных объединений по профессиональному обучению кад­ров.

Принимая во внимание экономические и социальные интересы, цели работников, руководство организации ни на минуту не должно забывать о конечной цели самой организации. Поэтому все большее значение придается оценке результатов обуче­ния с чисто экономической точки зрения, определению влияния фактора обучения на производительность и прибыльность, конкурентоспособность и экономический рост. В настоящее время еще далеко не все фирмы осуществляют регулярный и систе­матический учет и контроль эффективности обучения. Тем не менее объективная не­обходимость в такой оценке проявляется все более настоятельно и лежит в основе развития относительно новой специфической области бухгалтерского учета — сче­тов человеческих ресурсов.

Среди разнообразия подходов к этой проблеме выделяются два основных подхо­да, соответствующие двум вышерассмотренным типам философии экономического роста и двум кадровым стратегиям, — “покупка кадров” и “формирование кадров”.

382

383

Первая концепция опирается на тезис, что человеческие ресурсы — фактор затрат, напрямую связанный с процессом производства продукта. Ценность человеческих ре­сурсов равна поэтому результатам влияния на производительность их фактического функционального поведения. Повышение квалификации или знаний, требуемое для улучшения производства, также характеризует затраты, прямо связанные с текущи­ми издержками производства продукта. С этой точки зрения оценка эффективности обучения сводится к измерению роста производительности труда и выпуска продук­ции, т.е. измеряются практически только ближайшие результаты.

Принципиально иной характер носит вторая концепция, трактующая человечес­кие ресурсы как активы корпорации, капитализированные вложения. Сторонники данной концепции проводят параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капи­тальными затратами, воплощенными в строениях, оборудовании и т.д.: ценность, или полезность, человеческих ресурсов может возрастать (в результате обучения, приобретения опыта) или убывать со временем и обладает способностью к аморти­зации точно так же, как долгосрочные инвестиции. Расходы на обучение расценива­ются поэтому не как издержки, а как инвестиции, обеспечивающие будущее корпо­рации, ее долговременный рост. С этих позиций если происходит увольнение работ­ников, высока текучесть кадров, то налицо потери для фирмы, не успевшей до конца использовать человеческие ресурсы, потерявшей вложенный в эти ресурсы капитал. С другой стороны, поддержание стабильного кадрового состава снижает риск дол­госрочного инвестирования в производственное обучение.

Наиболее ярко такая политика проявляется в практике пожизненного найма, ти­пичной для японских корпораций. В Японии любят брать на работу выпускников школ или высших учебных заведений, а не лиц, работавших ранее в других фирмах. Пожизненный наём дополняется системой старшинства, поскольку возраст работ­ников и их трудовой стаж работы в данной организации расцениваются как заслуга и основание для продвижения по службе и повышения заработной платы. Другими словами, работники вознаграждаются за лояльность. Если организация приглашает руководящие кадры со стороны, а не продвигает собственных сотрудников, то тем самым она отрицательно влияет на моральный климат в трудовом коллективе и сни­жает лояльность работников по отношению к фирме. Поэтому организации, разде­ляющие данную концепцию, применяют параллельно с организацией производствен­ного обучения широкий арсенал средств по повышению удовлетворенности работ­ников, развитию у них чувства лояльности к фирме, повышению мотивации труда и др.

Профессиональное обучение повышает человеческий капитал, полученный либо через формальное обучение (образование), либо через практический опыт. Поэтому следует рассматривать затраты на обучение как одну из форм инвестиций. От рас­ширения инвестиций в человеческий капитал выигрывают как сами организации, так и обучаемые работники. Наблюдатели выигрывают, получая персонал высокого качества, а работники выигрывают не только от перспективы служебного продви­жения и от повышения заработной платы, но и от расширения возможностей на рын­ке труда, которое обеспечивается образованием.

Экономическая эффективность обучения персонала оценивается на основе ана­лиза общей суммы и структуры затрат, а также анализа результатов реализации от-

383

384

дельных программ обучения. Схема оценки результатов обучения показана на рис. 6.1.5.

Подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки в перспективе ниже издержек на повышение производи­тельности труда за счет профессиональной подготовки или за счет устраненных из­держек, возникающих при ошибочном найме рабочей силы.

Кроме того, с экономической точки зрения необходимо принять решение о том, следует ли узко специализировать подготовку квалифицированных кадров или ори­ентировать ее на широкий диапазон. Если содержание подготовки квалифицирован­ных кадров будет ограничено актуально необходимой, очень суженной областью использования умения (как правило — рабочее место), то это хотя и является рента­бельным на ближайшее время, однако сопряжено с опасностью, что не восстановит­ся или потеряется умение приспособиться к изменению требований, предъявляемых к работе. Более того, необходимо стимулировать те способности, которые позволя­ют обнаруживать комплексную взаимозависимость, самостоятельно работать, улуч­шить сотрудничество, повысить ответственность.

Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудни­ков важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвес­тиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. При этом необходи­мо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и орга­низации, а также государство. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве “инвестора”.

Если рассматривать затраты отдельного человека, то они могут складываться из следующих составляющих:

прямые затраты на образование;

затраты упущенных возможностей за время образования;

затраты упущенных возможностей в связи с вероятной сменой профессии, места работы.

....................................

Рис. 6.1.5. Оценка результатов профессионального обучения

384

385

Величину вложений в образование можно представить следующим образом:

...............................

...............................

Выгодами же здесь могут быть: ожидаемое повышение заработной платы после получения образования и, кроме того, изменение социального статуса, продвижение по служебной лестнице, что также в определенной мере способствует улучшению личного благосостояния.

Важно учитывать распределение выгод (благ) по времени от получения образова­ния, ведь эффект может длиться всю трудовую жизнь с момента применения новых знаний в работе.