5.4. Расстановка и адаптация персонала

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распре­деление наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответст­вии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников — с другой.

'"*• "' Порядок и правовые основы найма персонала, т.е. трудовые отношения, подробно рассмотрены в п. 10.2.

328

329

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллекти­ва с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюде­ния следующих условий:

• равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

• обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за испол­нителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

• соответствия;

• перспективности;

• сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

• определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

• возможность изменения профессии или специальности, организация системати­ческого повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а так­же смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет нега­тивные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б—7 лет на одном месте.

Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персо­нала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться на­иболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персона­ла. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.

Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрас­ту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов оп­ределения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практичес-

329

330

………………………….

Рис. 5.4.1. Взаимосвязь требований при расстановке персонала

кие методы установления степени соответствия кандидата месту — отдельные пору­чения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и терри­ториальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склон­ностей работников, т.е. работники служб управления персоналом должны учиты­вать следующие взаимозависимости (рис. 5.4.1).

Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура персонала в организации — это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически при­влекаемые временные работники.

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения (рис. 5.4.2). Первая проблема имеет две стороны.

Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об орга­низации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распреде­лении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда.

Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что на­ходит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или пе­реквалификации работников.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распре­деления, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от вы­полняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность ра-

……………………………..

Рис. 5.4.2. Расстановка персонала в организации

330

331

ботника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределе­ние работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предпри­ятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно срав­нивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъ­являемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от сте­пени выраженности). Каждый уровень требований относится к какому-либо показа­телю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответ­ствует определенный уровень качеств работника (см. рис. 5.4.3).

Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обуслов­ленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества ра­ботников и изобразить их графически.

Сравнение уровня (профиля) требований, обусловленных конкретной работой, и уровня (профиля) качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать

………………………………..

Рис. 5.4.3. Сравнение уровня требований и уровня качеств работника

331

332

вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели (признаки), влия­ющие на расстановку кадров (см. рис. 5.4.4).

Объем знаний и опыта, необходимый для выполнения рабочих заданий, а также интенсивность и продолжительность воздействия психофизических нагрузок опре­деляются путем классификации характеристик. Эти данные могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры:

приоритетная цифра 0 — характеристика не имеет значения для данного рабочего места;

приоритетная цифра 1 — выполнение требования в указанном объеме является желательным;

приоритетная цифра 2 - требование должно быть выполнено в указанном объеме;

приоритетная цифра 3 - выполнение требования в указанном объеме является обязательным.

Выдержка из каталога с расшифровкой категорий признаков “Физические характеристики”, “Производственная среда” приведена на рис. 5.4.5.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конеч­ном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим мес­там, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного ме­тода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Рис. 5.4.4. Основные показатели, влияющие на расстановку кадров

332

333

Рис. 5.4.5. Фрагмент каталога трудовых признаков по группе организационных

факторов

Расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его фор­мировании необходимо иметь в виду не только личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удов­летворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение со­отношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подража­ют им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) — одно из дей­ственных средств роста производительности труда, улучшения использования тру­довых, материальных и денежных ресурсов.

333

334

Правильная расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику пору­чалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэто­му, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже раз­ряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники (ТКС). Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионалыю-квалификационного разделения тру­да на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы и баланса затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам.

Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существо­вание добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он поз­воляет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

Долгое время считалось, что суть кадровой политики состоит в закреплении кад­ров на одном предприятии, па одном и том же рабочем месте. При стабильном соста­ве коллектива в нем возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, форми­руются кадры, в совершенстве овладевшие техникой и технологией производства, целенаправленно ведется работа по повышению уровня профессиональной подго­товки и квалификации работников, по поддержанию на высоком уровне технологи­ческой и трудовой дисциплины. Стабильные коллективы способны успешно решать не только производственные задачи, по и проблемы социального развития и воспи­тания трудящихся. Такой подход выгоден всем: народному хозяйству, предприятию, самому работнику, длительное пребывание которого на рабочем месте сокращает затраты на подготовку, развитие инфраструктуры, а сам работник получает возмож­ность рассчитывать на более полное удовлетворение своих материально-бытовых потребностей. Термин “стабильный” мало применим к отдельным работникам вви­ду частого изменения их качественных характеристик и статуса на предприятии и вне его. Следовательно, стабильность коллектива нельзя рассматривать в прямом смысле, так как условием стабильности выступает внутриорганизационная мобиль­ность работников. Для обеспечения высокого уровня стабильности и сплоченности коллектива необходимо поддерживать оптимальные темпы внутриорганизационной мобильности работников. Пожизненная (низкая) мобильность работников внутри предприятия таит в себе повышенную потенциальную текучесть, т.е. стабилизация производственного коллектива предполагает интенсивную внутриорганизационную мобильность и перемещение кадров.

Для централизованного управления занятостью принципиальное значение имеет вопрос о стабильности коллектива как его способности сохранять и увеличивать накопленный трудовой потенциал, развивать положительные трудовые и социаль­ные тенденции и на этой базе решать на качественно новом уровне все более слож­ные производственные и социальные задачи при сокращении численного состава занятых работников. Однако стабильность производственного коллектива не иден­тична понятию “стабильность кадров”, отражающему лишь относительное посто-

334

335

янство кадрового состава за определенный период. Отличие состоит в том, что ста­бильность трудового потенциала предприятия возможна лишь при мобильности тру­довых потенциалов его работников. Замена одного работника другим, но принятым со стороны, даже при соответствии его трудового потенциала (по профессионалыю-квалификационным характеристикам) уровню требований производства может дать временный отрицательный эффект из-за неполной его включенности в систему внутриколлективных связей и отношений. Это снижает совокупный трудовой потенциал коллектива и предприятия в целом. Таким образом, относительная неизменность кадровой и отчасти личностной составляющей есть необходимое условие стабиль­ности трудового потенциала.

Стабильность коллектива на практике представляет собой некоторое динамичес­кое равновесие, постоянно нарушаемое и вновь восстанавливаемое вследствие мо­бильности персонала.

В относительно стабильном производстве осуществляется обычное регулирова­ние по принципу “звонка”: несоответствие (нехватка) тех или иных категорий персо­нала, недостаточная квалификация или отдача—устранение с помощью определен­ных мер. Иногда составляются прогнозы численности и качества рабочей силы, но они не увязываются с заранее планируемыми мероприятиями.

Такое регулирование может только поддержать сложившуюся технико-организа­ционную структуру, но оно явно недостаточно для успешной работы с персоналом фирмы. Недостача квалифицированных работников при динамической смене доро­гостоящего оборудования ведет к значительному недоиспользованию последнего и, следовательно, к падению эффективности производства. Запоздалое регулирование (от случая к случаю) не позволяет к тому же и выявлять творческие возможности уже имеющихся кадров, активизировать их влияние на развитие производства. Непол­ное использование творческих возможностей в условиях процесса нововведений — “дорогое удовольствие”, тем более что на квалифицированные кадры затрачивают­ся значительные средства (обучение, оплата и т.д.). Дорого обходится и замена спе­циалистов, уходящих, например, вследствие отсутствия перспектив роста. Таким образом, необходимо упреждающее кадровое обеспечение изменений в производст­ве или же гибкое реагирование, когда такие изменения невозможно точно прогнози­ровать. Достичь этого можно, если учитывать при решении вопросов расстановки кадров наличие жизненного цикла изделия (см. рис, 5.4.6).

Многие предприятия Запада и России пришли к пониманию этого после крупных провалов, связанных с переходом на выпуск новых видов изделий. Уделяя основное внимание вопросам финансирования, многие организации практически не рассмат­ривают кадровые вопросы. Ничего не делается по использованию квалифицирован­ных работников из других организаций города, региона или отрасли на условиях временного или постоянного найма. Когда же организация начинает решать задачу найма большого числа новых работников, возникает проблема — резко возрастают затраты на обучение. Эффективность работы нового предприятия с недостаточно квалифицированной рабочей силой долгое время остается низкой. Все сказанное тре­бует решать проблему расстановки персонала исходя из обязательного условия обес­печения нововведенческого процесса необходимым персоналом.

335

336

……………………..

Рис. 5.4.6. Графическое изображение жизненного цикла изделия

Осуществляя расстановку персонала, необходимо учитывать разную роль про­фессиональных групп в обеспечении процесса освоения продукции и нововведений. С этой целью можно выделить три группы персонала.

В группу “А” входит “условно постоянная” часть работающих (как правило, это численность ИТР и служащих, набираемая в полном соответствии с проектом с на­чала освоения). Данная группа количественно не меняется в процессе освоения.

Группу “Б” составляют работники, проходящие обучение.

Группа “В” объединяет в своем составе в основном производственный персонал, численность которого постоянно изменяется и после завершения периода освоения должна быть равна проектной (У,"). Для любого периода освоения она может быть определена по формуле:

………………………

С течением времени производительность труда П. возрастает. Поскольку речь идет об обученных рабочих, можно принять, что она растет таки­ми же темпами, как и па действующих предприятиях при неизменных мощностях.

Численность работающих группы “Б” после окончания периода комплексного освоения должна стать равной нулю, так как вся эта группа перейдет после обучения в состав третьей группы.

Процесс расстановки персонала включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловлениых действий, обеспечивающих устойчивость развития коллектива организа­ции.

Устойчивость — это свойство (способность) производственного коллектива со­хранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях подвижности и динамич­ности кадров (сокращения, изменения развития, текучести, продвижения и др.).

336

337

Рассматривая устойчивость коллектива, необходимо исходить из того, что ее глав­ная составляющая не постоянство состава работников в течение определенного от­резка времени, а постоянство развития трудового потенциала коллектива. Очень часто устойчивость отождествляется со стабильностью производственного коллектива, т.е. она противопоставляется текучести кадров — уходу работников из коллектива по собственному желанию или увольнению в связи с нарушением трудовой дисципли­ны,

Устойчивым является такой коллектив, который при динамичном движении ра­бочей силы как внутри, так и вне организации сохраняет свой трудовой потенциал, обеспечивая соответствие личного фактора требованиям производства, и даже по­вышает его, если этого требуют вещественные факторы. К неустойчивым следует от­нести коллективы, в которых движение, сокращение или увольнение работников влечет за собой снижение трудового потенциала, а также те коллективы, в которых при внешне неизменном составе (стабильности) трудовой потенциал снижается в резуль­тате действия внутренних скрытых процессов. Таким образом, наличие только лишь количественных характеристик стабильности и постоянства кадров не дает возмож­ности оценить устойчивость коллектива. Для этого необходима система показате­лей, характеризующих изменение трудового потенциала коллектива по следующим направлениям: во-первых, изменения структуры коллектива в демографическом, функциональном и профессиональном разрезах; во-вторых, количество работников, изменивших свое положение путем внутризаводского профессионального движения и внезаводского общего или профессионального обучения; в-третьих, изменения в структуре коллектива и его мобильности в результате осуществления мероприятий технического, экономического, организационного и социального характера; в-чет­вертых, текучесть по организации в целом, ее структурным подразделениям и про­фессиям.

Устойчивость коллектива следует рассматривать как развитие трудовых потен­циалов его работников в процессе самого производства. При этом развитие трудо­вой мобильности работников не отрицает сохранения относительной устойчивости их трудового потенциала по отношению к избранной профессии, занимаемому ра­бочему месту и трудовому коллективу.

Профессиональная устойчивость работника означает его способность к сохране­нию и исследованию в процессе труда первоначально приобретенного (или близкого к нему) потенциала при смене рабочего места или организации. С этим понятием тесно связана и устойчивость работника по отношению к рабочему месту, основыва­ющаяся на сохранении у него способности и интереса к работе на одном и том же рабочем месте в течение длительного времени. Устойчивость в отношении произ­водственного коллектива — способность работника, изменяя свой трудовой потен­циал, адаптироваться к новому содержанию и условиям труда, обусловленных орга­низационно-технической перестройкой производства. Она связана с подвижностью рабочего относительно его рабочего места и его движением внутри организации.

Любая организация нуждается не в рабочей силе как таковой, а в работниках, обладающих определенными характеристиками и свойствами, соответствующими требованиям производства. Отсюда управление устойчивостью коллектива означа­ет разработку в организации системы мер к стабилизации тех работников, которые

337

338

при условии сокращения численности способны не только сохранить трудовой по­тенциал, но и развивать его в будущем.

Уровень устойчивости коллектива складывается, таким образом, из трех состав­ляющих:

числа постоянных работников, образующих основу коллектива;

численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к производственной и трудовой деятельности;

неустойчивой части кол­лектива.

Решение задачи, связанной с повышением уровня устойчивости кадров, возмож­но путем применения системного подхода, когда процесс формирования и функцио­нирования коллектива рассматривается как сложная социальная система, включаю­щая совокупность следующих элементов: наём персонала, производственная адапта­ция, потенциальная мобильность персонала, его внутрипроизводственное передвижение и текучесть (см. рис. 5.4.7).

Каждый производственный коллектив функционирует в условиях определенной производственной среды, характер которой определяется возрастом организации, степенью технического оснащения, новизной технологических процессов, условия­ми труда и быта и т.д. Все эти условия определенным образом отражаются и прелом­ляются в структуре персонала организации.

На ряде предприятий стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предпри­ятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На заводе “Алмаз”, например, приду­мали такую вещь, как “команда 500” — это 500 кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов “команды” будет более высокая зар­плата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться “наемные” работники — и простые рабочие, и инженеры, числен­ность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из “наемных”, кто будет этого заслуживать, со временем переведут в “команду”.

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный ре­шать все более сложные задачи, умные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:

увольняют ту часть людей, которую не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;

выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому;

активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры;

стараются объяснить людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия.

…………………………………..

Рис. 5.4.7. Формирование устойчивого коллектива

338

339

Понимание особенностей современного производства помогает выделить первоочередной объект кадровой политики. Им становится кадровое ядро организации, опре­деляемое по признаку обеспечения процесса нововведений на всех его стадиях.

Коллектив организации разделен на социальные, профессиональные и квалифи­кационные слои и группы, которые по-разному участвуют или влияют на величину создаваемого конечного продукта. Поэтому в коллективе можно выделить такие его части, на которых лежит производство основной доли продукта. Таким “ядром” может являться наиболее стабильная часть коллектива, т.е. лица, имеющие большой стаж работы в организации, или наиболее квалифицированная его часть.

В любом случае в кадровое ядро включаются непосредственные участники нововведенческой подсистемы производства. К ним относятся и исследователи, “гене­рирующие” идеи, и квалифицированные работники, выступающие с предложениями по совершенствованию продукта и технологии, и, конечно, управляющие различ­ных уровней, заключающие данную работу в определенные организационные рам­ки. Понятие кадрового ядра распространяется и на очень многих рабочих и специа­листов основного производства, работников сферы сбытовой деятельности, поскольку признание любого новшества рынком зависит от качества его “тиражирования” и коммерческого освоения. Остальной персонал образует своего рода периферийную рабочую силу. К ней относятся полу- и малоквалифицированные рабочие, вспомога­тельные работники и т.д.

Открытость современной организации делает границы кадрового ядра очень под­вижными, ибо участниками нововведенческого процесса фирмы становятся работ­ники научных и учебных заведений (включая учащихся), а также других предпри­ятий на временной основе.

В условиях когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый стаж работы па предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников, так как при высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в состав ядра коллектива некоторой части из числа приходя­щих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых дан­ная организация может оказаться наиболее подходящей.

Таким образом, формирование ядра коллектива и управление его развитием поз­волят обеспечить самовоспроизведение трудовых коллективов даже в условиях от­тока определенной части кадров.

Формируя ядро коллектива, необходимо учиты­вать установки работников на труд и на территориальное перемещение, а также типы работников данного коллектива.

Первый тип — социально зрелый. Эти работники имеют высокий трудовой по­тенциал, их деятельность характеризуется большой производственной, творчес­кой и социальной активностью, им присуща коллективистская направленность, т.е. именно те черты, которым на современном этапе придается большое значение при решении стоящих перед предприятиями задач. Доля работников такого типа в структуре должна составлять 8 — 10%.

Второй тип — относительно социально зрелый с тенденцией к поиску путей более полной реализации своего трудового потенциала и своих личных качеств. Доля этих работников в структуре — 50%.

339

340

Третий тип — социально незрелый, для которого главный мотив в трудовой дея­тельности — удовлетворение материальных потребностей. Трудовой потенциал ра­ботников данного типа невысок, они менее мобильны к требованиям производства, но более конфликтны, зачастую пренебрегают социальными нормами трудового коллектива.

Однако приведенные выше типы не учитывают весьма существенных характерис­тик трудового потенциала индивида:

образования,

квалификации,

профессиональ­ных особенностей,

состояния здоровья,

добросовестности и т.д., которые во многом определяют потенциальную мобильность работника.

Кадровое ядро — это сердце организации, которое стремится к автономии, или профессиональному статусу. Это стремление может оказать как позитивное, так и негативное воздействие на организацию. Поэтому одна из задач управления персо­налом — управлять им.

Генри Минцберг (Mintzberg) предложил выделять в структуре организации пять элементов: стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, вспомогатель­ный персонал и кадровое ядро.

1. Стратегическая вершина состоит из старшего руководства организации, ответ­ственного за управление (например, совет директоров и старшее исполнительное руководство).

2. Средняя линия включает среднее управление организации на уровне региона и отделений.

3. Техноструктура выполняет в организации функции контроля за персоналом, обучением, стратегическим планированием и т.д.

4. Вспомогательный персонал включает юристов, специалистов по общественным и производственным связям, отдел заработной платы, работников столовых, почт и т.д. Несмотря на их значимость для деятельности организации, они могут быть уп­разднены без разрушения сущности организации.

5. Кадровое ядро — это сердце организации, оно состоит из клерков, операторов и т.д.

Минцберг описал ряд организационных типов, в которых эти моменты имеют большее или меньшее значение, и предположил, что в организации всегда существу­ет напряжение, так как эти пять моментов стремятся к различным целям:

1) стратегическая вершина стремится к централизации контроля;

2) средняя линия пытается “строить империю” вокруг себя;

3) техпоструктура стремится к стандартизации процедур;

4) вспомогательный персонал стремится к сотрудничеству со специалистами их профиля в других организациях (например, юристы, работающие в различных бан­ках, стремятся к сотрудничеству между собой);

5) кадровое ядро организации постоянно стремится к автономии и получению определенных привилегий.

Он же определил следующие типы структуры:

Простая структура. Здесь в достаточной степени развиты только стратегичес­кая вершина и рабочее ядро. Контроль осуществляется путем прямого надзора свер­ху; система способна на быстрое, гибкое реагирование; она неформальна и центра­лизована без развития стандартов и процедур планирования. Основной недостаток

340

341

такой структуры — зависимость от контроля вершины. Примерами такого типа ор­ганизаций могут служить многие мелкие, молодые предпринимательские фирмы: строительные общества, инновационные компании и т.д. Когда эти организации вырастают до определенного предела, появляется необходимость в расширении сред­ней линии и структура начинает преобразовываться в тип “Б”— машинную бюрок­ратию.

Машинная бюрократия. Здесь средняя линия становится раздутой многочислен­ными менеджерами среднего звена со значительным количеством технического и вспо­могательного штата. Стратегическая вершина удалена, координация и контроль осу­ществляются средствами стандартизации. Эта структура может вызвать множество управленческих проблем, конфликты между отделами, и — что наиболее важно — этого монстра будет крайне трудно перестраивать в соответствии с изменениями среды. Значительные размеры могут служить источником относительной стабильности и безопасности в сфере рабочей силы, экономии на издержках при массовом использо­вании технологий. Примерами подобной структуры могут служить промышленные предприятия и многие крупные банки. Когда эта структура становится слишком гро­моздкой, она начинает трансформироваться в форму “В” — более раздробленную.

Дробная структура. Она представляет ряд связанных между собой машинных бюрократий. Примерами могут служить крупные транснациональные группы. Пре­имущество ее заключается в том, что каждое подразделение может приспособить наилучшим образом свой бизнес к местным условиям и требованиям их областей деятельности. Недостаток заключается в затруднении осуществления контроля цен­тра за этими автономными подразделениями — отделения могут конфликтовать по поводу использования ресурсов, постановки целей и проявлять большую тенденцию к конкуренции между собой, чем с внешними агентами.

Профессиональная бюрократия. Как и предполагает название, эта структура ти­пична для группы профессионалов (юристов, консультантов и т.д.), объединенных по единому профессиональному признаку. В ней наблюдается сильно развитый вспо­могательный персонал, но малы техноструктура и стратегическая вершина. Пробле­мы управления здесь заключаются в координации действий команды независимых профессионалов — больше их обслуживание, нежели управление, и защита от воз­действия среды. Другими примерами подобной технической структуры могут слу­жить больницы и университеты.

Отдельно стоит так называемая адхократия (ad hoc — специальный, устроенный для этой цели). Эта структура возникает, когда люди объединяются для выполнения разовой задачи (например, съемочная группа, аэрокосмический проект или какой-либо проект в области информационных технологий). Здесь нет постоянно действу­ющего рабочего ядра; работники набираются для выполнения определенных задач. Эта структура обладает наибольшей гибкостью и чувствительностью к изменениям. Основной задачей управления является удерживание под контролем ситуации с вы­соким уровнем нестабильности и направление усилий команды на решение несколь­ких задач. Существует тенденция к превращению этой структуры в бюрократичес­кую.

Деление коллектива на группы значимости работников, а также сопоставление этих групп с их реальным вкладом в производство и жизнедеятельность коллектива

341

342

могут дать основание руководству выработать целенаправленные решения по во­просам кадровой политики.

Стаж работы на данном предприятии является важным, но не единственным по­казателем, аккумулирующим в себе результат процесса формирования многообраз­ных связей работника в коллективе. Другим таким показателем является возраст, с которым тесно связаны качественные характеристики работника (образование и др.).

Соотношение различных типовых и возрастных групп должно соответствовать характеру производства и обеспечивать перспективу планомерного перемещения работающих, в частности с участков неквалифицированного и малоквалифициро­ванного труда к труду более высокой квалификации. При таком подходе изменение структуры производства, неизбежное в условиях ускорения нововведений, позволит путем перегруппировки структуры персонала достигать его соответствия новым ус­ловиям.

Укомплектованность предприятия персоналом — это степень достижения проек­тного уровня трудового потенциала по всем показателям, его составляющим.

В настоящее время механизм формирования трудового потенциала коллектива, его профессионально-квалификациоиной структуры не имеет форм, отражающих мобилизацию резервов использования живого труда, адекватных созданному про­изводственному потенциалу. Это приводит к тому, что на одних предприятиях ра­ботников не хватает, на других — фактическая численность персонала выше плано­вой, имеется избыток по отдельным профессиональным группам. Во многом такое положение обусловлено тем, что хозяйственная система, ее звенья в своем формиро­вании и развитии недостаточно гибко сочетают принципы стабильности и подвиж­ности (мобильности).

В своем большинстве при разработке проекта численность работников определя­ется без разбивки по профессиям, поэтому расчет общей численности производится по следующей формуле:

……………………..

Метод расчета численности по трудоемкости производственной программы с уче­том эффективного фонда рабочего времени и коэффициента выполнения норм полу­чает все большее распространение на практике. Расчет ведется по формуле

……………………..

Определяя проектную численность, учитывают, как правило, полный фонд рабо­чего времени, т.е. без уменьшения его на потери по уважительным причинам (отпус­ка, болезни и т.д.), хотя целесообразнее использовать действительный фонд рабоче-

342

343

го времени, который рассчитывается путем вычитания из календарного времени вы­ходных, нерабочих дней, очередных отпусков, невыходов, связанных с выполнением общественных обязанностей и других регламентированных потерь рабочего време­ни. (Внутрисменные потери рабочего времени являются потерями нерегламентиро­ванными, и их практически никогда в расчетах не учитывают).

Другая составляющая формулы—трудоемкость. Через нее “протаскивают” внутрисменные простои в сложившемся размере, зафиксированные в действующих нор­мах. Технология такого закрепления весьма проста, хотя не вполне очевидна. Опре­деляя трудоемкость производственной программы, необходимо исходить из проект­ной трудоемкости новых изделий.

Коэффициент выполнения норм определяется путем соотнесения нормированной трудоемкости (Т ) к фактически отработанному по табелю времени (В). Последнее включает как время, затраченное на выполнение работ, так и всю величину внутрисменных простоев (П). Поэтому для определения реального выполнения норм следо­вало бы делить Т не просто на В, а на В-П, т.е. на отработанное по табелю время, за исключением внутрисменных простоев.

Кроме того, производственные коллективы очень часто имеют резервы числен­ности в связи с тем, что коэффициент занятости при использовании приведенных формул практически не учитывается. Фактическая занятость, как правило, меньше нормативной или, в лучшем случае, равна ей. Это происходит потому, что при расче­те норм в них не учитываются в полном объеме все имеющиеся резервы.

Подбор и прием на работу представляют собой довольно длительные и дорогос­тоящие процессы — к первому дню работы нового сотрудника организация уже за­трачивает на него определенные средства, которые будут возрастать по мере того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотруд­ник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, на­иболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение пер­вых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожидани­ями и сложность интеграции в новую организационную среду. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию—важнейшая задача его руково­дителя и специалистов по управлению персоналом.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний про­цесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непос­редственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств ра­ботника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива вза­имной активности и заинтересованности друг в друге.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником ин­формации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента — информацию об организации в целом и инфор­мацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняш­ним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой

343

344

управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации профессионально­го роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией служ­бы управления персоналом. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видеофильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений ру­ководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции являет­ся наличие обратной связи — предоставление новому сотруднику возможности за­дать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в ко­торое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, осо­бенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей тому, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а служба управления персоналом осуществляет контроль за интеграцией каждого при­нятого на работу сотрудника.

Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет ста­тус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.

Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к вы­бранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной дея­тельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.

Однако в понятие “адаптация” нередко вкладывается только пассивное принятие работником условий производственной среды организации и зачастую игнорирует­ся необходимый для эффективного адаптирования момент активности и творчества в освоении профессиональных и социальных функций в коллективе.

Выделяют следующие виды адаптации:

Профессиональная:

основные профессии;

переквалификация;

профмобильность;

Психофизиологическая:

санитарно-гигиенические условия;

режим работы;

комфорт,

удобство рабочего места;

содержание и характер труда (индивидуальный — коллективный, ручной — ав­томатизированный);

344

345

Социально-психологическая:

вхождение в класс, социальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д.

Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особен­ность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производ­ства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производ­ства.

Социальная адаптация личности в коллективе — это процесс такого взаимодей­ствия и взаимоприспособления личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы “коллектив—личность”, а также достижение коллективных и ин­дивидуальных целей.

Из приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это про­цесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации.

Социальная адаптация на всех уровнях и во всех системах, в том числе и в системе “коллектив — личность”, представляет в отличие от биологической адаптации един­ство приспособительной и преобразовательной деятельности, причем решающее зна­чение в процессе социальной адаптации имеет последняя. Однако, будучи определя­емым, приспособление также выступает необходимой стороной адаптационного про­цесса, и здесь, как и во всех социальных явлениях, следует учитывать принцип преемственности. Чтобы совершенствовать условия производственной деятельнос­ти (технологию, организацию труда и др.), индивиду требуется освоить новую тру­довую ситуацию. Чтобы стать субъектом нормотворчества, необходимо усвоить су­ществующие коллективные нормы, правила, обычаи, требования. Иными словами, чтобы совершенствовать и преобразовывать условия и механизмы адаптации в кол­лективе, личность должна освоить основные объекты — факторы адаптации. Но, с другой стороны, чтобы эффективно воздействовать на личность, “преобразовывать” ее, формировать и развивать, коллектив в известной степени должен приспособиться к ней: изучить ее потребности, интересы, цели, мотивы деятельности, способности, индивидуально-психологические особенности и создать условия как для реализации имеющихся потребностей и целей, так и для формирования новых потребностей и мотивов деятельности личности. Таким образом, приспособление коллектива к лич­ности означает создание таких условий для труда, быта, досуга работников, при ко­торых они имели бы возможность полнее удовлетворять свои потребности, гармо­ничнее развивать свою индивидуальность, активно участвовать в выработке эконо­мической и социальной политики.

Если попытаться систематизировать функции социальной адаптации личности в коллективе, то их можно свести к следующим:

1. Адаптация личности в коллективе обусловливает его устойчивость и стабиль­ность, повышает его сплоченность, что способствует улучшению морально-психоло­гического климата, нормальному функционированию и развитию коллектива. Адап­тированная личность приобретает новые черты: целеустремленность, осознание един-

345

346

ства своих и коллективных интересов, активность в поддержании целей коллектива и, как следствие, значительно большую продуктивность деятельности (благодаря ориентации продолжать работу именно в данном количестве),

2. Оптимально протекающий процесс адаптации есть вместе с тем процесс разви­тия творческих возможностей, способностей и активности личности, ее самовыраже­ния и самоопределения. Это связано прежде всего с тем, что более или менее длитель­ное пребывание работника в составе одного коллектива и труд по избранной специ­альности являются непременными условиями достижения профессионального мастерства, социального продвижения.

3. Социальная адаптация — один из важнейших аспектов социализации индиви­да, при этом индивид не только усваивает социальные нормы, обусловленные требо­ваниями и содержанием деятельности коллектива, но также осваивает его социаль­ный опыт и систему ценностей.

В отличие от профессиональной и психофизиологической адаптации, где человек сталкивается с системой объективно существующих отношений, к которым он в ка­кой-то мере вынужден приспосабливаться и к чему он внутренне готов, в социаль­ные отношения человек входит с собственным мировосприятием, сложившимся, как правило, характером, системой отношений к окружающей действительности и т.д. Приспособиться к другим—значит переделать самого себя, что происходит обычно крайне медленно.

В механизме адаптации личности в коллективе необходимо выделение стадий адаптации, характеризующих разные степени согласования и реализации интересов личности и коллектива; измерение разных состояний процесса и его результатов; разработку системы понятий и эмпирических показателей. Последнее в свою оче­редь связано с классификацией видов адаптации.

Следует различать процесс адаптации — развитие явления во времени, постепен­ное, последовательное количественное накопление его элементов — и результат адап­тации, адаптированность — определенный качественный этап в данном процессе, который характеризуется наличием наблюдаемых признаков.

В уровне адаптации проявляется глубина этого процесса или в конечном счете степень реализации взаимных ожиданий, потребностей, интересов как личностью, так и коллективом.

Темпы адаптации—это скорость и интенсивность протекания процесса во време­ни. Они могут быть зафиксированы как определенные интервалы, требуемые для достижения результата адаптации. Продолжительность адаптационного периода находится в прямой зависимости от квалификации: от недели (у рабочих средней квалификации) до 1,5-3 лет (у управленческих работников, выпускников школ биз­неса и инженеров-исследователей).

Полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня овладения спе­циальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе. Полная адаптация нового работника в коллективе про­должается в среднем 2 года. После трех лет работы рабочие обычно склонны окон­чательно закрепиться на предприятии.

346

347

Устойчивость адаптации характеризует степень ее прочности и длительности, поддержание ее на том или ином уровне, а также обогащение, углубление и развитие процесса адаптации.

Под факторами адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации. Позна­ние факторов адаптации служит непременным условием и предпосылкой управле­ния этим процессом. Разные виды трудовых коллективов и их структуры, специфи­ческие особенности “среды адаптации” — все это в значительной мере усложняет детерминацию адаптационного процесса и его результатов. Тем не менее можно вы­делить более или менее устойчивую структуру объективных и субъективных факто­ров адаптации.

Эта структура включает:

социально-демографические признаки и социальные свойства личности (пол, воз­раст, семейное положение, образование и степень его соответствия выполняемой ра­боте, профессия, квалификация);

характер, содержание, условия и организацию труда;

условия профессионального обучения, повышения квалификации и продвижения по работе;

социально-бытовые условия, в том числе жилищные, а также заработную плату, обеспеченность детскими учреждениями, отдаленность места работы от жилья;

условия досуга;

личностные факторы, из которых особенно значимы мотивы вы­бора профессии и места работы, ориентации и установки в труде;

уровень межличностных отношений в коллективе и морально-психологический климат и др.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

1. Стадия ознакомления (ознакомление с ситуацией).

2. Стадия приспособления (постепенное привыкание, усвоение стереотипов).

3. Стадия ассимиляции (полное приспособление к среде).

4. Стадия идентификации (отождествление личных целей с целями коллектива). По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные; частично идентифицированные; полностью идентифицированные—это ядро любо­го коллектива (кадровые, квалифицированные работники).

Выделяют два направления адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессио­нальной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учеб­ных заведений);

вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя), В условиях функционирования рынка труда роль вторичной адаптации резко возрастает.

По сути адаптация начинается еще в период оценки будущего работника, когда ему предоставляется информация о структуре, характере деятельности фирмы.

В любой организации, на любом предприятии есть свой корпоративный дух, своя культура — определенные каноны поведения, которые помогают функционировать группе людей или хорошей команде. Можно не отдавать себе отчета в существова-

347

348

нии этих канонов и норм, но стоит только их нарушить, как сразу станет ясно: они есть! Так, например, технический персонал может ходить на работу в джинсах и крос­совках, но если так же оденется секретарша, ей не избежать недоуменных взглядов. Везде есть своя иерархия. Так что, если работник хочет влиться в новую среду и пре­успеть на новой работе, надо соблюдать негласный кодекс взаимоотношений, при­способиться к нему.

Процесс адаптации можно ускорить, если постоянно руководствоваться такими важными психо­логическими моментами:

1. Будьте дружелюбны, любезны, приветливы.

2. Не надейтесь, что атмосфера на вашей новой работе будет такая же, как на прежней.

3. Меньше говорите, больше слушайте.

4. Не сходитесь ни с кем близко, пока не выявите лидеров, не определите роли, не разберетесь, кто с кем.

5. Извлекайте пользу из общественной жизни предприятия.

6. Думайте об общем деле.

7. Сдерживайте эмоции и не отчаивайтесь.

В процессе адаптации и последующей работы важное значение имеет оценка ра­ботника. Это дает ему возможность получить четкое определение, насколько он пре­успел в работе, о тех проблемах, которые требуют решения, о разработке плана по исправлению существующих недостатков и получению поощрений, если работа хо­рошо выполнена. Процесс оценки очень важен для морального состояния персонала и обеспечения уникальной возможности поговорить искренне с работником о том, что он делает.

Оценка работника должна стать частью его личного дела. Повышение заработ­ной платы, дополнительные обязанности и прочие пункты должны оговариваться в процессе оценки и быть записаны в его личном деле.

Процесс пересмотра обычно сконцентрирован вокруг анкеты по оценке или ат­тестационного листа (рис. 5.4.8). В обычных случаях контролер должен регулярно заполнять анкету, выявляющую те характеристики человека, которые связаны с его работой. В анкету включены вопросы, касающиеся его исполнительности, отноше­ния к работе, улучшений в работе и (в некоторых случаях) потенциал работника при его продвижении по службе. Эта анкета обычно заполняется непосредственно ли­цом, проводящим оценку, и просматривается вместе с работником. Иногда сотруд­ников просят ответить на некоторые вопросы в анкете в письменном виде с указани­ем своих слабостей (по их мнению), с разработкой программы по устранению недо­статков и установлению целей, которые они надеются достичь до следующего периода оценки.

Анкета по оценке, хотя все еще недостаточная в некоторых областях, будет бес­ценным орудием в оценке способностей работников при продвижении по службе. Хотя отдельная анкета сама по себе не может отразить всего о данном работнике, но после ряда оценок тот же самый инструмент покажет значимость результатов. Ис­пользование анкеты также является хорошим способом ускорения оценки и помога­ет сфокусироваться на конкретных пунктах, имеющих отношение к работнику и его деятельности в данной компании.

349

350

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ НА __________

(оценка деловых, личностных и профессиональных качеств)

Рис. 5.4.8. Аттестационный лист

(Источник: Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995. С. 128.)

Каждый работник должен рассматривать этот процесс как нечто, помогающее ему усовершенствовать исполнительность и улучшить свои взаимоотношения с ор­ганизацией.

После того как анкетирование закончено и получены результаты, их следует об­судить с оцениваемым работником. Здесь возможны два разных подхода — в зависи­мости от того, с какой целью проводится процесс оценки. Если для целей личного развития работника, то рейтинги сообщаются ему самому, и на их основе даются советы. Если же оценка используется для определения заработной платы, повыше­ния по службе и вознаграждения, то рейтинг может и не сообщаться работнику (хотя в принципе желательно обратное).

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи (бесе­ды): лицо, проводящее оценку, и оцениваемый работник встречаются для того, что­бы оценщик сообщил работнику его рейтинг и прокомментировал его оценки.

Беседа с работником помимо целей сообщения ему результатов оценки должна быть нацелена также на то, чтобы:

349

350

• поощрять высокую результативность труда, с тем чтобы она продолжала нарас­тать;

• изменять поведение работников, результативность труда которых не вписывает­ся в приемлемые стандарты.

По завершении обсуждения оценки результативности труда между контролером и работниками начальник просматривает оценку. Затем ее просмотром занимается служба управления персоналом. Если работник недоволен результатами оценки, он может обратиться с просьбой о пересмотре дела через профсоюз или непосредствен­но к начальнику лица, проводившего оценку.

Вторичная адаптация (доадаптация) связана с последующим приспособлением работника к меняющейся ситуации. Ослабление или разрыв ряда установившихся связей между индивидом и трудовым коллективом означает переход процессов адап­тации в дезадаптацию. Последняя проявляется как в желании работника сменить место работы, так и в той позиции, которую занимает организация по отношению к нему.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направлен­ных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации трудового по­тенциала работников. Оно должно отвечать целям организации, не ущемлять инте­ресы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в про­цессе работы.

Основные принципы рационального использования персонала заключаются в:

• обеспечении рациональной занятости работников;

• обеспечении стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, педели, месяца, года);

• обеспечении соответствия трудового потенциала работника, его психофизиоло­гических данных требованиям рабочих мест и производства в целом;

• периодическом переходе работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающем разнообразие выполняемых работ и возмож­ность гибкого маневрирования в процессе производства;

• обеспечении максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнооб­разных операций, осуществление которых обеспечивает чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

В соответствии с перечисленными принципами рациональное использование пер­сонала включает:

• достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников;

• распространение гибких форм занятости;

• уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации;

• обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работников;

• дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях: обу­чение, работа в предпенсионном и пенсионном возрастах.

350

361

NB

Тактика работы с персоналом характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики предприятия. Она включает:

• и проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников;

• и осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных кол­лективов;

• непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выпол­нения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;

• совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ;

• в учет изменений в области труда, реализацию программ по переподго­товке персонала, осуществление качественных изменений в системе управле­ния персоналом.

Анализ работы (job analysis) — это исследовательский процесс, определяю­щий наиболее существенные составляющие работы. Его цель заключается в выявлении главных характеристик работы и требований к исполнителям, не­обходимых для ее выполнения. Он имеет два аспекта:

1. Анализ с ориентацией на задачу используется для определения обязан­ностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.

2. Анализ с ориентацией на работника направлен на определение характе­ристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения им своих обязанностей.

Основные методы анализа работы, которые в отдельности или совместно применяются к процессам сбора информации:

• наблюдение;

• собеседование;

• вопросники.

Описание работы — это полное, предельно детализированное описание слу­жебных обязанностей, ответственности и компенсаций, которые работник бу­дет иметь.

Содержание работы (труда) характеризует состав и объем трудовых функ­ций работников, степень их влияния на эффективность труда, квалификаци­онно-образовательный уровень и профессиональную подготовку работников.

Спецификация работы устанавливает необходимые для выполнения данной работы умения, знания, опыт, физические кондиции.

351

352

Штатное расписание—свод всех должностей на предприятии. Оно показы­вает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполне­ния производственных задач, общую потребность предприятия в рабочей силе. Кроме того, штатное расписание фиксирует расстановку кадров по рабочим местам и характер распределения работ.

Организационное проектирование (проектирование организации труда) представляет собой выбор и закрепление в проектных документах таких форм ор­ганизации, которые обеспечивали бы четкую взаимосвязь персонала в процес­се производства, синхронизацию технологических операций.

Физическое (индивидуальное) рабочее место является самой малой едини­цей организационной структуры. Оно представляет собой зону трудовых дей­ствий работника, оборудованную всем необходимым для выполнения закреп­ленных за ним операций.

Экономическое рабочее место — возможность обеспечения занятости одно­му работнику безотносительно к числу физических рабочих мест.

Ключевые факторы характеризуют основные параметры рабочего места. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются:

• степень от­ветственности,

• уровень квалификации,

• условия труда,

• степень физического и умственного напряжения.

Два основных подхода к оценке деловых качеств работника:

• Экспертный подход предполагает взгляд на человека как на элемент организации. Оценка понимается как определение соответствия качеств чело­века не выраженному прямо, но вполне определенному эталону члена органи­зации: “Надежные люди отбирают надежных людей”.

• Инструментальный подход, напротив, рассматривает человека вне его связей с организацией в целом. Оценка идет с помощью инструмента, гаранти­рующего кандидатам равные стартовые возможности и дающего объективные аргументы в отношении соответствия человека должности. Оценка здесь — это определение степени выраженности некоторых стандартных человеческих качеств.

Два главных способа определения потребности в развитии:

• “От человека” — подход основан на сравнении требований к должнос­ти (рабочему месту) и индивидуальных результатов работника.

• “От организации” — подход к определению потребностей в развитии распространен в отношении массовых категорий персонала. В его основе ле­жит выявление проблем предприятия в целом и его слабых мест.

Центры по оценке—специализированные организации, которые проводят оценку поведения работников в производственной обстановке. В основе рабо­ты центров лежат искусственно созданные, близкие к реальным рабочие усло­вия, заложенные в тесты, беседы и наблюдения с целью получения информа­ции об оцениваемых.

352

353

Ориентация — это деятельность, посвященная введению новых работни­ков в курс их задач на новом рабочем месте, по ознакомлению их с руководи­телями и рабочими группами. Термин обычно используется при описании пе­риода вхождения работника в должность. Цели ориентации:

• уменьшение стартовых издержек;

• снижение озабоченности и тревожности нового работника;

• сокращение текучести кадров;

• развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях;

• экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников.

Профессиональное просвещение (организация информационного простран­ства, позволяющего получить максимум сведений о профессиях, их рынке в регионе, путях и условиях профессиональной подготовки).

Профессиональное консультирование (оказание содействия в выборе или пе­ремене профессии).

Профессиональный отбор (обеспечение организации максимально эффек­тивным подбором персонала. Механизм этой работы основывается на разра­ботанных профессиограммах, содержащих основные требования к исполните­лям).

Профессиональная переориентация (длительный и сложный процесс пере­хода личности от одной профессии к другой на основе вновь приобретенных профессиональных качеств).

Прием на работу включает:

• набор (recruitment) — система мер для привлечения работников;

• отбор (selection) — процесс изучения кандидатов, отбор из списка соис­кателей лиц, наилучшим образом подходящих для занятия вакантных мест;

• расстановка персонала — целесообразное распределение наличных ра­ботников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда.

Гибкая система формирования персонала организации — это система осно­ванная на сочетании двух важных качеств — стабильности и мобильности пер­сонала организации.

Данная система работы с персоналом ориентирована на создание коллек­тива с высоким потенциалом развития включает:

• увольнение той части людей, которую не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;

• выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен разви­ваться, и увольнение всех, кто не может работать по новому;

• активное привлечение новых людей, отбирая суперкадры стараются объяснить людям все свои шаги, увязывая их с будущим организации.

Идеальная структура персонала в организации — это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые времен­ные работники.

353

354

Устойчивость — это свойство производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях динамичности кадров. Уровень устойчивости коллектива складывается из трех составляющих: числа посто­янных работников (основа коллектива), численности работников, удовлетво­ривших свои притязания к производственной деятельности, и неустойчивой части коллектива.

Укомплектованность предприятия персоналом — это степень достижения проектного уровня трудового потенциала по всем показателям, его составля­ющим.

Привлечение персонала—обеспечение покрытия чистой потребности в пер­сонале в количественном и качественном отношении с учетом факторов места и времени. Основные сферы принятия управленческих решений при привлечении персонала:

1. Определение “философии” привлечения персонала (соотношение внеш­него и внутреннего вариантов привлечения персонала).

2. Установление системы стимулов:

• построение содержания работ;

• формирование условий труда;

• возможности развития и карьерного роста;

• вознаграждение (формирование дохода).

3. Установление критериев для оценки альтернативных вариантов привле­чения персонала (например, затраты, качество, время, социальные аспекты).

4. Выбор вариантов привлечения персонала:

• рынки для привлечения персонала;

• каналы привлечения персонала;

• время привлечения персонала.

5. Разработка концепции вербовки персонала.

6. Отбор персонала.

7. Распределение персонала по рабочим местам и введение в курс дела.

Адаптация работника — процесс его приспособления к содержанию и усло­виям трудовой деятельности и непосредственно к социальной среде. Адапта­ция бывает профессиональной, психофизиологической и социально-психоло­гической.

Профессиональная адаптация — приспособление работника к профессии, освоение входящих в ее структуру операций в соответствии с технологическим процессом, нормами затрат труда, а также готовность к принятию решений в общестандартных производственных ситуациях.

Психофизиологическая адаптация — приспособление работника к услови­ям труда, режимам работы и отдыха на рабочем месте. Она во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма на уровень и колебания внешних факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.).

Социально-психологическая адаптация — приспособление работника к

354

355

первичному трудовому коллективу, во взаимодействии с которым проходит его общественная и профессиональная деятельность,

Адаптация по интенсивности труда означает увеличение результатов труда за единицу времени, что подразумевает наличие резервов производительности труда. Если, например, повышению производительности труда препятствуют недостатки в организации труда, то на основании результатов анализа затрат времени, изучения комплекса движений работника и хода трудового процесса можно добиться увеличения выработки и тем самым повышения использова­ния трудового потенциала предприятия без увеличения нагрузки работников до критических размеров. Если, однако, в течение длительного времени доби­ваться трудоотдачи, превышающей возможности работников, это ведет к рис­ку для их здоровья и вызовет снижение социальной эффективности.

Адаптация по времени означает удлинение принятой на предприятии про­должительности рабочего времени за счет сверхурочных или дополнительных рабочих смен. Адаптация по времени предполагает ее поддержку со стороны всех тех, кого данные мероприятия затрагивают. Эта поддержка достигается путем увеличения зарплаты за счет надбавок за сверхурочную работу. Вместе с тем стремление к более высокому заработку может привести к перегрузкам, которые в перспективе негативно отразятся на работоспособности.

Вопросы для самопроверки

1. Почему организации оценивают своих сотрудников? Назовите преимущества, которые дает систематическая и регулярная оценка персонала? Какие сложности могут возникнуть как следствие использования формальной оценки персонала организа­ции?

2. Что такое традиционная аттестация? Каковы основные этапы аттестационно­го процесса? В чем вы видите достоинства и недостатки аттестации?

3. Какие методы оценки сотрудников вам известны? Прокомментируйте их силь­ные и слабые стороны. Чем определяется выбор того или иного метода оценки?

4. Какие источники привлечения персонала вам известны? Проанализируйте их преимущества и недостатки.

5. Что представляет собой процесс подбора персонала? Какова роль отдела чело­веческих ресурсов в этом процессе? Какова роль руководителей подразделений?

6. Какие методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности вам известны? Какой из них вы бы порекомендовали компании, занятой поиском кандидатов на должность генерального директора, программиста, рабоче­го по сборке автомобилей?

7. Как организация может привлечь представительную группу кандидатов для замещения вакантной должности? Какие методы привлечения кандидатов вы бы порекомендовали институту, ищущему замену заведующему кафедрой, компании, занятой поиском финансового директора?

355

356

8. Что такое первичный отбор? Какие методы первичного отбора вам известны? В чем преимущества и недостатки каждого из них?

9. Каковы основные этапы собеседования по отбору персонала? Какие виды со­беседования вы знаете?

10. Что такое адаптация персонала и по каким направлениям она осуществляет­ся?

11. Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию?

12. Что такое отбор персонала? Кто принимает решения? Какие факторы и как

влияют на отбор персонала?

13. Каковы недостатки использования услуг центра по оценке?

14. Что такое беседа по найму? Как часто она используется? Каковы три типа стиля проведения беседы? Какой из них наиболее достоверен?

15. Как используются в отборе анкеты биографических данных? Сколь велика их эффективность?

16. Каковы наиболее эффективные источники поиска людей для работы?

17. Какие виды увольнений персонала вам известны?

18. Как добиться сокращения численности персонала организации, не прибегая к увольнениям?

6. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

6.1. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

6.2. ПЕРЕПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

6.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ

6.4. ПРОГРАММЫ ПРОДВИЖЕНИЯ И ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набо­ру и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нуж­ных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих лю­дей является всего лишь началом, В то время как большая часть ресурсов организа­ции представлена материальными объектами, стоимость которых со временем сни­жается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и дол­жна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Развитие персонала (РП) — комплекс мер, включающих профессиональное обу­чение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала — обеспе­чение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целя­ми и стратегией развития.

Под системой РП следует понимать целенаправленный комплекс информацион­ных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, ко­торые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Речь идет прежде всего об информации о личном составе (профессиональной при­годности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.

Переход к рыночным отношениям означает кроме всего прочего высокую дина­мику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. Весьма убедительным примером здесь может послужить место образова­тельного фактора в общих качественных характеристиках совокупного работника. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профес-

357

358

сиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в под­готовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удов­летворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способству­ют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, об­ладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению за­дач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производитель­ности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по РП следует рассматривать как инвестиции в нематериаль­ное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организа­ции (но не собственники капитала).

Постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем труд­ностями. Это делает значимым лозунг: “Обновляйся и обновляй”. Учеба — часть жизни, жизнь — это учеба.

Особое значение сегодня придается воплощению в жизнь концепций “школы трех поколений” (современный человек должен учиться всю жизнь: получить образова­ние, профессию, сохранять квалификацию, расширять кругозор, переквалифициро­ваться и повышать квалификацию) и “школы непрерывного обучения” (персонал каждой организации должен учиться на протяжении всей трудовой деятельности — в основном за счет организации). Таким образом, главная задача развития персона­ла заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специ­альной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и заня­тости сотрудников.

Долгое время базовая подготовка в учебных заведениях находилась вне сферы кадровой политики, поскольку организация имела дело с готовой рабочей силой. Но необходимость создания потенциального кадрового ядра диктует потребность изменить это положение, В той мере, в какой учащиеся являются объектом воздейст­вия со стороны фирм, базовая подготовка становится полноценным направлением кадровой политики.

Адаптация как направление кадровой политики уже не связывается только с кратковременным периодом после найма работника. Если фирма активно воздействует на процесс базовой подготовки, то адаптация начинается еще в период обучения. Необходимость постоянного повышения квалификации приводит к тому, что меро­приятия по адаптации персонала к требованиям производства продолжаются на всем протяжении функционирования фирмы.

В немалой степени изменяется такое направление кадровой политики, как продвижение. Горизонтальные перемещения становятся не менее важной характеристи­кой развития персонала, нежели вертикальные.

Вертикальное и горизонтальное продвижение в условиях динамичного производ­ства возможно только при условии повышения квалификации как постоянно дей-

358

359

ствующего регулятора. Причем, исходя из затрачиваемого времени и периодичнос­ти, надо признать, что повышение квалификации становится приоритетным направ­лением кадровой политики, охватывающим всевозрастающую часть персонала.

Отбор, все в большей степени базирующийся на развернутых системах оценки рабочей силы, становится постоянно действующим регулятором развития кадров. Иначе говоря, в условиях процесса нововведений отбор становится основой не столько найма, сколько всех фаз продвижения и повышения квалификации. Кроме того, на­блюдается переход от отбора (оценки) готовой рабочей силы к отбору потенциаль­ной, т. е., если так можно выразиться, к отбору полуфабриката. Таким образом, раз­витие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. В этом, очевидно, заклю­чен элемент предвидения будущих нужд организации в рабочей силе в количествен­ном и качественном разрезе.