4.1. Кадровое планирование: цели и задачи

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования эконо­мические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кад­ровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложе­ний. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производствен­ных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отно­шению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование яв­ляется признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциа­ла наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производ­ственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников — с другой.

Для руководства организации важна прежде всего возможность располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве таким персоналом, ко­торый необходим для выполнения производственных задач. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и — по возможности — постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации.

Однако полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (см. рис. 4.1.1). В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

……………………..

Рис. 4.1.1. Философия кадрового планирования

Эти рабочие места как с точки зрения требуемой от них производительности, так и мотивации к ней должны позволить им оптимальным образом развивать свои спо­собности и обеспечивать экономический рост организации. Кадровое планирование нельзя рассматривать лишь как производную других сфер планирования, например инвестиций, маркетинга или производственного планирования. Наоборот, следует учитывать именно личностный аспект на любом этапе различных видов планирова­ния.

Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопро­сы:

сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?.

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты

(планирование привлечения или сокращения штатов}'¹.

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способнос­тями

(планирование использования кадров)?

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалифика­ции кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)?.

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Предпосылки кадрового планирования:

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в об­щее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадро­вых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определе­ния потребности в кадрах, их привлечении или увольнении, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое плани­рование. Это зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотруд­ников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференци­рование следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвеча­ют требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каж­дая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соот­ветствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, неже­ли малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом (см. рис. 4.1.2).

………………………..

Рис. 4.1.2. Взаимосвязь деятельности организации с кадровым планированием

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими облас­тями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, нe соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планиро­вания затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономи­ческой добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают про­блемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественны­ми величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оцен­ки проделанной работы и др.).

Таким образом, кадровое планирование (планирование персонала) — это целе­направленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционально­го и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификаци­онной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стра­тегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями ор­ганизации.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по от­дельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели и виды планирования (см. рис. 4.1.3.).

…………………….

Рис. 4.1.3. Соотношение целей и видов кадрового планирования

Планирование цели включает:

анализ внешней среды (шансы и риски);

анализ сильных/слабых сторон фирмы;

представления о целях основных групп интересов, поддерживающих фирму.

В зависимости от целей следует учитывать некоторые характерные для отдель­ных стран особенности планирования:

в американских компаниях — объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;

в японских компаниях — ориентация на внед­рение новшеств и повышение качества решений.

Необходимость строго научного подхода к кадровому планированию возрастает по мере развития организации, возрастания инвестиций в расчете на одного работа­ющего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значитель­ным издержкам. Так, с увольнением работников, оказавшихся «излишними», орга­низация теряет часть средств, вложенных в обучение и отбор персонала, она выпла­чивает выходные пособия и несет другие затраты. При резком расширении объемов производства, заранее не предусмотренных и не обеспеченных соответствующими программами кадровых служб, на приобретение рабочей силы по повышенной цене (для переманивания ее у конкурентов), на дорогостоящие программы повышения квалификации и переподготовки персонала (взамен найма «готовых» специалистов) компании расходуют дополнительный капитал. По некоторым категориям персона­ла кадровые службы не в состоянии быстро приобрести «человеческие ресурсы» тре­буемого качества — инженеров и техников, владеющих современными специальнос­тями, управляющих.

Учет воздействия технологических факторов в кадровом планировании осущест­вляется двояко. В первом варианте кадровое планирование ориентировано на задан­ную технологию производства. Здесь кадровый спрос, а также квалификация кадров соответствуют тому, что и в каком объеме выпускается.

Но как только внедряется новая техника, соответственно происходят изменения и в технологии. В этом случае имеющаяся квалификация кадров становится, «узким местом», при проведении технологических изменений, растягивается время внедре­ния новых технологий. Следовательно, вновь приходится возвращаться к кадрово­му планированию с учетом изменения кадрового спроса.

Во втором варианте подобные просчеты исключаются. Здесь кадровое планиро­вание осуществляется на стадии анализа инвестиций, так как внедрение технологи­ческих новшеств обычно происходит с помощью инвестиций. В этом случае кадровое планирование носит перспективный характер и ориентировано на введение но­вых технологий. При формировании планов подготовки кадров оценивается их ква­лификация, превышающая требования сегодняшнего дня, что позволяет работни­кам адаптироваться к новым технологическим изменениям.

Для того чтобы планирование кадров смогло внести свой вклад в достижение це­лей организации, его необходимо согласовать с планированием других производствен­ных секторов (например, с финансовым планом, планом сбыта и производственным планом). При этом возможны два отличающихся друг от друга подхода:

1) план по кадрам является продолжением других важных планов, которые со своей стороны являются основой (особенно план производства) или ограничителем (фи­нансовый план) для плана по кадрам;

2) план по кадрам в принципе является равноправным планом наряду с другими, вместе с которыми он принимает завершенный вид в рамках общего плана организа­ции.

О необходимости равноправного включения в общий производственный план плана по кадрам говорит то, что персонал все больше и больше становится крити­ческим фактором успеха, особенно в тех областях, где конкурентоспособность зави­сит от инновационных способностей при разработке продуктов и услуг, а способ­ность приспосабливаться к потребностям рынка и качества — от сервисных услуг.

Несмотря на это, из-за преобладания «жестких» экономических индикаторов в реальных условиях производства следует исходить из того, что в большинстве слу­чаев план по кадрам взаимосвязан с планом по производству и сбыту, с финансовым планом и др.

Таким образом, можно постулировать следующие положения кадрового планирования:

действуйте в роли полноправного партнера в хозяйственной деятельности компа­нии;

интегрируйте кадровое планирование с процессом планирования хозяйственной деятельности;

приводите кадровые положения, программы и деятельность в соответствие со стратегией хозяйственной деятельности;

разберитесь в том, как сферы кадровой деятельности взаимодействуют друг с дру­гом;

вносите вклад в формирование желаемой системы культурных ценностей в вашей организации;

используйте стадии планирования в соответствии с вашими потребностями;

росту понимания и хозяйственного отношения к работе способствует широкое вовлечение персонала;

повышайте конкурентоспособность за счет полной отдачи в работе персонала.

Кадровое планирование охватывает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале и разработку мероприятий, которые должны обеспечить эти потребности. Содержание процесса кадрового планирования можно представить в виде схемы (см. рис. 4.1.4).

………………………..

Рис. 4.1.4. Содержание процесса кадрового планирования

Как видно из схемы, кадровое планирование предваряется разработкой органи­зационных планов. В связи с этим необходимо подробнейшим образом описать организационный план, который может привести к увеличению или уменьшению спро­са на работников (например, образование нового регионального представительст­ва, создание нового отдела, делегирование функций главного офиса и т.п.).

Данные, которые необходимо спланировать, относятся к ожидаемым изменени­ям производительности или объема использования рабочей силы, возникающим в результате новых методов работы или процедур, автоматизации или механизации.

Наибольшего эффекта в кадровом планировании достигают организации, при­влекающие к этой работе консультационные фирмы, которые дают внешнюю оцен­ку разработанным кадровым планам.

Для того чтобы реально управлять персоналом, кроме интеграции всех функций, ориентированных на него (персонал), необходим охват всех стадий полного жизнен­ного цикла человеческих ресурсов — от поиска и найма работников (включая орга­низацию заработной платы, премирования, дополнительного социального страхо­вания, разработку специальных программ кадрового планирования, развития и индивидуальной поддержки) до отправки на пенсию или увольнения.

Планировать естественное движение кадров: выхода на пенсию, увольнение по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. — не сложно, но необходимо, что­бы своевременно подготавливать равноценную замену. Сложнее другое — усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Есть несколько путей, среди которых — тщательный подбор кадров, систематическое повышение их ква­лификации, создание условий для максимально эффективного проявления их спо­собностей.

Процесс планирования включает в себя три этапа (см. рис. 4.1.5).

…………………….

Рис. 4.1.5. Планирование персонала

Планирование персонала в действующей организации логично начать с оценки его наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каж­дой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой пе­редачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого руководство должно оценить и качество труда своих работников. Для этого необходима разработка системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков работников с указанием количества работников, обладающих ими.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Для целей эффективного прогнозирования рабочей силы необходима четко отработанная модель процессов, связанных с обеспечением организации кадрами (пример такой модели приведен на рис. 4.1.6).

…………………………

Рис. 4.1.6. Модель процесса обеспечения организации кадрами

Анализ имеющегося опыта позволяет построить общую схему внутрифирменно­го кадрового планирования, состоящую из нескольких основных блоков (см. рис. 4.1.7).

………………………………..

Рис. 4.1.7. Общая схема кадрового планирования

А. Первый блок — постановка кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос:

что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Парамет­ры производственной программы и организационная структура фирмы (отделений, заводов, которые должны обеспечить реализацию хозяйственной стратегии) опреде­ляют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых за­трат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Требования к конкретным рабочим местам пос­тоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор требований даже по должностям, носящим об­щее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий фир­мы, места должности в общей организационной структуре, в процессе нововведений.

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и как потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять пот­ребность по каждой узкой специальности, активно используется группировка по ка­ким-либо параметрам. В более или менее перспективном плане потребность в рабо­чей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных пара­метров. По подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае колеблется от 2 до 20 %. Что касается дальности прогнозирования, то об этом будет сказано ниже. Но в инновационных структурах существует многовариантность воз­можных параметров, и, следовательно, требования носят более схематичный харак­тер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений.

В. Второй блок (ресурсный) — источники решения проблемы. Он представляется ключевым. Здесь даются ответы на следующие вопросы: что есть и в чем несоответ­ствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, блок содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос: «Что есть?» — всегда готов). Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.

Первое направление — оценка, анализ состояния наличных ресурсов: их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.

Второе — оценка внешних источников. К ним относятся работники других пред­приятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рас­сматриваются под углом «зоны интересов» фирмы в процессе нововведений.

Третье направление — оценка потенциала указанных источников, т.е. качествен­ные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала — своего рода «лак­мусовая бумажка» развитости кадрового планирования, его нацеленности на пер­спективу.

Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности ресурсного блока кадрово­го планирования определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных.

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом оцен­ка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных па­раметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного про­цесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потен­циала 4)ирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирова­ние нововведений). В данном блоке происходит выявление тех, кто способен разви­ваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работ­ников, что связано с функционированием целевых структур.

Следующая ступень — оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количествен­ную и качественную потребность в кадрах (в различной степени приближения для основной и инновационной подсистем производства). Очень важно установить при­роду несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потен­циала работников.

С. Третий блок кадрового планирования (результирующий) — решение, проблемы. Он содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наём, адапта­ция, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное про­движение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалифи­кации (относительно найма). Кстати, резко повышается значение и системы мотива­ции персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться ме­ханизмом стабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельных фирм программы развития внутренних ресурсов могут вообще отсутствовать, тогда пла­нирование сводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возможностями внешних источников готовой рабочей силы.

Инновационный процесс с его многовариантностью требований производства обусловливает и иное построение программ развития кадровых ресурсов. Неопре­деленность количественных потребностей может быть компенсирована путем при­влечения в целевые структуры внешней рабочей силы. Что касается качественных параметров, то решение проблемы лежит на пути создания механизма гибкого реа­гирования, когда развитие рабочей силы с квалификационным «запасом» идет па­раллельно развитию требований производства.

Что касается временного аспекта кадрового планирования, т.е. сроков, на кото­рые составляются прогнозы потребности в рабочей силе, оцениваются внешние и внутренние источники, намечаются меры по развитию кадров, то при насыщенности рынка готовой квалифицированной рабочей силой предприятия долгое время ори­ентировались только на текущие потребности, на производственную программу года. Происходящие в ходе хозяйственной деятельности изменения заставляют многие фирмы уделять больше внимания долгосрочным аспектам кадровой политики.

Для решения этой задачи вес данные, полученные в процессе кадрового планирова­ния, должны входить в ориентированную на принятие решений обширную информа­ционную систему с богатым содержанием банка данных, подробно характеризующих каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные возмож­ности. Необходимо с помощью специальных анкет собирать следующую информа­цию:

постоянный состав персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, воз­раст, время поступления на работу и т.д.);

структура персонала (квалификационная, половозрастная, национальная струк­тура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицирован­ных рабочих и т.д.);

текучесть кадров;

потери времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности рабочего времени (полностью или частично заня­тые, работающие в одну, в несколько смен или в ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих, служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх него);

услуги социального характера, предоставляемые государством и правовыми ор­ганизациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с закона­ми, тарифными договорами, добровольно).

При определении характера требований, предъявляемых к человеку тем или иным рабочим местом, избегают сбора «чувствительных» данных о работающих, которые могли бы потребоваться лишь потенциально для определенных сфер использования рабочей силы. С другой стороны, исследования относительно пригодности того или иного работника к определенным видам деятельности, в основе которых могут ле­жать требования, предъявляемые рабочими местами, учитывают аспект охраны тру­да, не причиняя ущерба процессу кадрового планирования.

Компьютеризация кадровой работы позволяет провести быстрый анализ относи­тельно любого фиксируемого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода и их анализ регулярен, то прогнозирование количества ра­ботников, которых надо принять, выдвинуть на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, превращается в обычную процедуру.

Организованная в фирме «Юнион ойл» автоматизированная информационная система, обслужи­вающая потребности кадровой политики, содержит более 600 тыс. данных о работниках фирмы, включая, наряду с общими анкетными сведениями, данные о квалификации служащих, их карьерных устремлениях, инвентаризацию профессиональных навыков, которыми располагают работники по­мимо основной специальности. Персонал дифференцируется по следующим категориям: возраст, выполняемые функции, географическое расположение филиалов, должность, квалификация: особо выделяются вновь пришедшие и уволившиеся.

Расчеты осуществляются по специально разработанной на фирме математической прогностнческой модели, которая позволяет прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным эле­ментам на пятилетний период и обеспечивает анализ кадрового состава в различных разрезах (в целом, по определенным профессиям, по половозрастным категориям и т.д.). Прежде чем принять какое-либо решение, руководитель может проверить различные варианты на машине, с помощью модели оценить последствия этою решения и вычислить связанные с ним общие затраты.

Данные о рабочих местах можно получить посредством анализа рабочих мест с целью определения тех требований и нагрузок, с которыми встретится работник на данном месте, например:

классификация и наименование рабочего места;

технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организа­ция труда);

требования, предъявляемые к квали41икации (школьное образование, профессио­нальное обучение, профессиональный опыт);

требования физического характера (мышечная нагрузка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды);

требования психического характера (монотонность, способность к реагированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа, сенсорная мото-рика);

штатное расписание (количество);

характеристика органов управления;

организационное подчинение органов управления;

план замещения должностей.

В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планирования:

1) стратегическое, перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет):

2) среднесрочное планирование (от 1 года до 3 лет);

3) краткосрочное, текущее планирование (до 1 года).

Реализация кадрового планирования, особенно в рамках привлечения рабочей силы, зависит во временном плане в первую очередь от того, какой уровень подго­товки и опыта должны иметь работники для выполнения определенных задач в кон­кретно указанное время. Различия в квалификации работников и продолжительнос­ти обучения делают, таким образом, необходимыми более продолжительные или более короткие промежутки времени в планировании. Как показывает опыт, привлечение на работу рабочих планируется в течение непродолжительного времени, иногда сро­ком на 2—3 месяца, прием служащих без руководящих функций — в течение 1—2 лет, а с руководящими функциями в течение — 3—5 лет в зависимости от ранга дол­жности. Так, например, в химической промышленности было установлено, что по­иск квалифицированных рабочих всех категорий, в особенности по новым профес­сиям, может потребовать от 4 до 5 лет. Если же при этом потребуется расширение учебных заведений, то этот процесс может длиться еще и дольше, особенно в тех слу­чаях, когда требуется большое количество работников.

Таким образом, выбор продолжительности планового периода определяется как общими задачами развития организации, так и особенностями подготовки различ­ных категорий персонала.

С удлинением времени планирования возрастают факторы неопределенности, отрицательным образом влияющие на точность кадрового планирования. Но вместе с тем организации, осуществляющие стратегическое планирование, в некоторых слу­чаях даже отказываются от внешне привлекательных планов, не обоснованных сточки зрения человеческих ресурсов, иначе они рискуют большими потерями.

В практике работы консультативном фирмы «Маккиизи» крупная компания в сфере общественно­го питания приняла программу роста, не обеспеченную управленческими ресурсами. По мнению консультантов, именно это обстоятельство обусловило убытки за первые два года и необходимость в пересмотре программы.

С увеличением временного промежутка планирования необходимо давать оцен­ку надежности и взвешивать различные альтернативы относительно потребности в кадрах, в их привлечении и развитии. Правда, как часто утверждают практики, как раз при использовании отработанной системы кадрового планирования, т.е. при наличии мощных информационных систем по кадровым вопросам, долгосрочные данные подвергаются часто менее сильным колебаниям, чем это происходит по от­ношению к данным кратко- и среднесрочного планирования. Конкретное планиро­вание должно носить всегда последовательный характер. Лишь таким образом мож­но гибко реагировать на новые изменения и импульсы изнутри и извне, приспосаб­ливать поведение работодателей соответственно обстоятельствам.

В качестве ориентированной на будущее подготовки к действиям в области кад­ровой политики кадровое планирование может быть как целевым планированием. так и планированием реализации. Возможные быстрые последствия каждого реше­ния работодателя с самого начала должны учитываться при их продумывании. Если. например, принимается решение об экстенсивных капиталовложениях или исполь­зовании руководством предприятия повой технологии, то к этому моменту должны уже быть первые документы о кадровых последствиях такого намерения. Если во­прос о капиталовложении не рассматривается вследствие кадрового дефицита и не­достаточной квалификации, то возрастает роль именно этого аспекта при принятии каждого ответственного решения. Подобное решение будет иметь, как правило, средне- или долгосрочный характер. В противоположность этому планирование работы по кадровым вопросам может иметь весьма дифференцированный характер по отноше­нию к временным фазам. Планирование потребности в кадрах, анализ структуры рабочих мест и отдельного рабочего места, на которые позже должны быть направ­лены соответствующие работополучатели, следует начинать относительно рано. А привлечение и использование работников в соответствии с производственной необ­ходимостью, возможностями внутризаводского рынка труда, предложением внеш­него рынка труда, требуемой квалификацией, временем, необходимым на освоение новой работы, потребностями обучения и повышения квалификации и т.д. должны начинаться во временном плане дифференцирование согласно производственным и региональным особенностям.

Работополучатели тем сильнее заинтересованы в кадровом планировании, чем с большим учетом специфики отдельного рабочего места оно осуществляется, и чем в большей степени оно направлено на группы лиц или на одного человека.

В случае доверительного сотрудничества между руководством организации и проф­союзом временная точка информирования будет относительно ранней. Работополу­чатели и профсоюзы должны подключаться к работе уже на стадии планирования и иметь возможность для внесения предложений относительно своего использования в работе и ее организации. Поэтому информация должна поступать в такое время, чтобы можно было осуществить соответствующую корректировку кадрового планирова­ния и условий на рабочих местах перед окончательным принятием производствен­ных мер, для того чтобы не иметь последующих трудностей и высоких затрат на пок­рытие издержек.

Кадровое планирование применимо во всех секторах экономики, объединениях и организациях любого типа.

Относительно осуществления идеи кадрового планирования в сфере государствен­ного управления часто выдвигается аргумент, что в данной области оно нецелесооб­разно, поскольку здесь должны использоваться люди разносторонних способностей, которые на любом месте с одинаковым успехом могут выполнять свои задачи. В свя­зи с ограниченными штатами для таких работников, напряженным положением на рынке труда, изменяющимися и возрастающими задачами государства данный вид управления нуждается в пополнении своей кадровой системы за счет квалифициро­ванного кадрового планирования.

Любая перспективная политика разумна, ведется ли она в мелкой, средней или крупной организации. Именно в мелких и средних организациях она служит, кроме того, гарантией предпринимательского существования и побуждает работодателя задумываться о своей собственной среднесрочной и долгосрочной выживаемости и конкурентоспособности, а также о своих шансах на развитие. Относительно приме­нения кадрового планирования между мелкими, средними и крупными организация­ми существует только одно различие, касающееся интенсивности и объема данного планирования.

Мелкие и средние организации, четко видя свою структуру занятости и рабочих мест, могут легко предсказать последствия предпринимательских решений для своих работников и создать соответствующую плановую или информационную систему.

Средние и крупные организации, напротив, вследствие комплексности трудовых задач, многослойности структуры рабочего коллектива и большого числа работни­ков и рабочих мест должны создавать замкнутую на себя информационную систему учета персонала и рабочих мест.

Потребность и готовность организации к введению систематического кадрового планирования возрастают по мере увеличения размеров и сложности предпринима­тельской деятельности. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее —дня будуще­го.

Основные преимущества кадрового планирования, таким образом, заключаются в следующем:

1. Выявлении кадровых вопросов и потребностей (внешних/внутренних), относя­щихся к стратегии хозяйственной деятельности

2. Определении кадровых решений и инвестиций, подлежащих осуществлению в ходе разработки стратегии ведения хозяйственной деятельности

3. Гарантии соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяй­ственной деятельности

4. Росте конкурентоспособности компании, повышение ее эффективности при помощи работы с кадрами

5. Реализации планов, связанных с ростом кадров или с их сокращением. Помимо задач кадрового планирования все большее значение приобретает зада­ча кадрового контроля. Чтобы кадровик-плановик мог управлять и контролировать, он должен располагать плановыми и текущими данными, производственными дан­ными (такими, как оборот, сбыт, результат, проработанное время, осуществление инвестиций). Он должен знать о корректировке целей в различных областях, влеку­щих за собой кадровые последствия. Он также должен распределять ответственность за выполнение и контроль, а также устанавливать процедуры отчетности, которые позволят прослеживать достижения по плану. Отчетность заключается в указании количества работников по штату и нанятых по целям найма, а также в указании из­держек занятости, тенденций текучести кадров, пропорций занятости и др.