4. Понятие организации в соответствии с функциональным подходом. Принципы функционально-структурной организации.

В соответствии с функциональным подходом организация – это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации в зависимости от своей специализации. Управление такой организацией включает от 3 до 12 уровней – от генерального директора (президента) до простого рабочего и осуществляется по структурным подразделениям (бюро, отделам, департаментам и т.п.), а взаимодействие структурных подразделений – через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня.

принципы функционально-структурной организации:

1. Разбиение технологий выполнения работы на простейшие повторяющиеся операции, выполняющиеся различными элементами организационной структуры и не связанные между собой, и узкая специализация рабочих являются причиной того, что:

• структура процессов фрагментирована и раздроблена;

• задачи процесса подменяются узко определенными целями отделов;

• работники не видят конечные результаты труда всего предприятия и не осознают свое место в общей цепочке и таким образом не ориентированы на достижение общего результата;

• с ростом числа операций процессы производства становятся все более запутанными, а управление такими процессами – все более сложным;

• существует лишь локальная автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета).

2. Вертикальная иерархичность управления служит тому что:

• важнейшим потребителем всего является непосредственный начальник отдельного работника или группы работников;

• отсутствует ориентация на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности, внутренние потребители изолированы друг от друга;

"Иерархия – это организация, которая повернута лицом к шефу и задом к потребителю« (глава американской компании General Electric Дж. Уэлшу)

• представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего, что усложняет обмен информацией между различными подразделениями и приводит к волоките и уклонению от ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, а значит отсутствию гибкости и динамичности;Время взаимодействия между подразделениями: 20% – на выполнение работы и 80% – на передачу ее результатов следующему исполнителю.

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

• никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней;

• рабочие изолированы от знаний и участия в управлении производством и его улучшении.

3.Тотальный контроль, влечет за собой большие накладные расходы, а оценка результата работы организации исключительно по показателям, характеризующим деятельность отдельных функциональных служб – отсутствие оценки эффективности и качества работы предприятия в целом.

4. В целом за все это заплачено потерей качества продукции.