4.3. Стратегическое планирование кадров

Работа по стратегическому и оперативному планированию представляет собой не одноразовый, а перманентный процесс. При этом речь должна идти о циклах пла­нирования, которые вытекают из стратегии развития организации, определенной руководством организации и контрольными органами. Часто к стратегическому планированию относятся не слишком серьезно, считая его «инструментом обязалов-ки и оправдания просчетов». Эта неправильная оценка неизбежно ведет к неуверен­ности в действиях и усложненной предпринимательской активности, в которой трудно разобраться.

Различие между классическим и современным пониманием стратегии заключает­ся в отказе от ее рассмотрения как технократического инструмента планирования и перехода к тому, что планирование стратегии должно постоянно заниматься изуче­нием рынков, их изменением и вытекающими из этого процессами приспособления и обучения. Требуется не разовый большой успех, а в большинстве случаев постепен­ное улучшение существующих сделок с целью сохранения или создания стратегичес­ких преимуществ конкурентной борьбы по отношению к отечественной и иностран­ной конкуренции (рис. 4.3.1).

…………………………

Рис. 4.3.1. Классическая и современная версии стратегического планирования

Классическое понятие стратегии основывается на инвестиционном образе мышле­ния (Portfolio). В соответствии с этим ресурсы предприятия (например, сырье, со­трудники, машины, капитал) используются с предназначением перспективного улуч­шения видов на прибыль — даже если в настоящее время это ведет к убыткам — с целью создания будущих потенциалов прибыли (инвестиция); исчерпывания имею­щихся в данное время потенциалов прибыли (так называемое исчерпывание «дойных коров»); выхода из сфер, которые ни в настоящее время, ни в перспективе не имеют шансов па получение прибыли (сокращение инвестиций) (см. рис. 4.3.2).

……………………………

Рис. 4.3.2. Классическое понимание стратегии

Относительная доля рынка обозначает соотношение собственная доля рынка к доли рынка самого главного конкурента. В этом случае в центре внимания находятся сумма чистой прибыли, списании и отчислений в резервы. Однако часто этот строго количественный и соотнесенный с одноразмерными главными осями метод подхо­дит лишь для грубых аналитических целей. Известная во всем мире консультацион­ная фирма (Маккинси) усовершенствовала исходную идею Portfolio и очень сущес­твенно дополнила ее путем введения качественных критериев оценки, куда могут быть включены аргументы самых различных взаимосвязей (политики, техники, коммер­санты, экономисты, социологи, юристы и т.д.) (см. рис. 4.3.3).

………………………….

Рис. 4.3.3. Модель стратегии инвестиционного образца (по Маккинси)

Мультиразмерпость главных осей требует, однако, систематически и аналитичес­ки учитывать множество предпринимательских факторов, и прежде всего факторов окружающей среды. Это поддерживает способность к критике и реалистичный об­раз мышления при стратегическом планировании.

Инвестиционный образ действия должен позаботиться о трансферте невыгодных продуктов (рынков) в выгодные. Эта предпосылка находит свое подтверждение пре­жде всего на предприятиях с широким профилем продукции. При этом на верхнем уровне организации часто речь идет о чисто финансовых холдингах, которые, так сказать, технократически заботятся о равновесии между сделками, потребляющими наличный расход, и сделками, в результате которых образуются наличные средства.

Стратегическое планирование в классическом смысле осуществляется в следую­щей очередности: сначала ставятся цели (цель инвестиционного мышления), затем производится поиск подходящих стратегии (путей) и в заключение определяются необходимые ресурсы (средства).

Эта очередность предполагает основную предпосылку, что мир остается в пер­спективе стабильным и, следовательно, прогнозируемым. Лишь долгосрочно стабиль­ные окружающие условия гарантируют то, что ориентированные на продолжитель­ность преимущества конкурентной борьбы можно определить в форме стратегичес­ких целей.

Кроме возможного конкурентного давления (исключение составляет, например, государственная монополия) все более значительную роль приобретает скорость тех­нического прогресса, в связи с которой амортизационные периоды, например для технических установок, машин, компьютеров и т.д., резко сократились за последние 20 лет.

В информационном обществе с огромными дигитализированными, частично уп­равляемыми с помощью сателлитов сообщениями, содержащими изображения и уп­равляемые данные для технических установок, краткосрочность будет и далее воз­растать. Здесь действует принцип: «У кого есть данные, тот и властвует!»

Поэтому современное стратегическое планирование больше не означает перерас­пределения финансовых средств на уровне руководства организации. Оно все более становится постоянным изучением бизнеса и возможностей его развития (см. рис. 4.3.4). При этом на переднем плане стоит поиск пути, базирующийся в первую оче­редь на существующих персональных, технических средствах производства, управ­ляемых с помощью ЭВМ процессах и финансовых ресурсах. При этом с целью сохра­нения стратегической гибкости предпринимается попытка избежать путей, которые могут завести в тупик.

…………………………..

Рис. 4.3.4. Фазы развития стратегического планирования

Форсирование поиска новых возможностей развития бизнеса осуществляется пос­редством ограниченного количества представлении о цели. При этом учитываются не только количественные, но прежде всего качественные аспекты. Качественные представления о цели соответствуют по их характеру мировоззрению, которое воз­никло из понимания собственной культуры фирмы. Сформулированные в виде веду­щих идей, они способствуют тому, что вытекающие из наличия существующих ре­сурсов стратегии конкурентной борьбы и инвестиций ориентируются в перспективе на желаемое направление. Примеры для ведущих идей:

высокая инновационная сила в производстве;

способность быстро приспособиться к изменившимся обстоятельствам окружаю­щего мира;

проработавший много лет состав сотрудников с высокой идентификацией со сво­им заданием и хорошим потенциалом для загруженности, восприимчивостью ко все­му новому.

Стратегическое планирование реализуется в виде фаз не только в течение года, но также и в том случае, если оно имеет характер долговременного перманентного про­цесса (см. рис. 4.3.5).

…………………………..

Рис. 4.3.5. Фазы процесса стратегического планирования

Первый шаг — описание исходной ситуации и стратегических проблем — пред­ставляет собой начало процесса стратегического планирования. Здесь необходимо получить ответы па вопросы:

- как проявляют себя изменения па релевантном рынке?

- каковы сильные и слабые стороны организации? (Вся организация в целом, сферы ее деловой активности по отдельности, центр прибыли, отделы, группы, такие ресурсы, как капитал, машины и другие средства производства.)

- существуют ли возможности для расширения? (Покупки, учреждение новых предприятий, интенсификация существующей дело­вой активности.)

- как выглядят рынки сегодня и как они будут выглядеть в будущем? Перечисленные выше вопросы в рамках второго шага ведут к анализу, причем наряду с экологическими признаками (шансы/угрозы) исследуются и предпринима­тельские признаки (сильные и слабые стороны). Дополнительно должны быть про­анализированы средства-пути-цели организации и «абстрактные» цели-пути-сред­ства.

Ответ па вопрос о предпринимательской концепции занимает центральное место. В предпринимательской концепции, являющейся важнейшим стратегическим бло­ком, формируются все решения и действия в смысле будущего развития дела — с надеждой па успех — это третий шаг.

Перечислим основные критерии предпринимательской концепции:

вид сферы (продукты, рынки, технологии);

целевые группы внутри страны и за рубежом (клиенты, власти, поставщики, объ­единения и т.д.);

экономические цели (выручка, доход с оборота, доход с общего капитала и т.д.);

культурные масштабы и общественные обязательства;

ассортиментная политика (широта и глубина предложения);

политика в области цен и качества;

коммуникационная политика (работа с общественностью, реклама, стимулиро­вание сбыта);

политика в области сбыта;

закупочная политика.

Из предпринимательской концепции можно вывести «стратегический блок», ко­торый дает ответ на вопрос: «Как нужно делать дело?»

Согласно этому в определенной степени существует возможность реализовывать дело в различных формах.

На больших предприятиях и в концернах, где дела ведутся децентрализованно, как раз на этом месте каждому исполнительному директору, начальнику отдела, за­ведующему отделом прибыли и т.д. вменяется в обязанность проявлять предприни­мательскую активность. Существуют лишь общие условия (= предпринимательская концепция). Инструменты блока должны будить творческие и высвобождать потен­циальные силы.

Формула должна звучать так: «Столько централизма, сколько необходимо, и столь­ко децентрализма, сколько только возможно!»

Это важный фактор для предпринимательского успеха.

Для стратегического планирования решающими являются следующие шаги. Пе­ред началом самого процесса планирования следует дать определение нерешенных общественно-политических вопросов и их значения для собственной организации. Затем необходимо сформулировать или проверить стратегические цели (цели-пути-средства / средства-пути-цели). Далее нужно сформулировать и утвердить предпри­нимательскую политику.

Вслед за этим следует непосредственная процедура планирования с распределе­нием планов мероприятий, их обсуждением и оценкой.

Эффективное функционирование организации можно обеспечить па длительное время лишь в том случае, если интересы работодателей и работополучателей в целом будут согласовываться друг с другом посредством заключения компромиссов.

Целью стратегического планирования кадров является забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развитии (например, путем ди­версификации) за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов.

Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано па достижение конечных резуль­татов путем реализации кадровой стратегии организации. Оно должно учитывать отдельные последствия в развитии персонала. Анализ и планирование воздействия технологических инноваций па персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или па уровне предприятия являются типичными сферами при­менения стратегического кадрового планирования.

Стратегическое планирование включает шесть взаимосвязанных направлений деятельности:

1. Прогнозирование спроса — оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней де­ятельности.

2. Прогнозирование предложения — оценка предложения рабочей силы на осно­ве анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем, с учетом потерь за счет теку­чести.

3. Прогнозирование потребностей — анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы при помощи моделей, где это возможно.

4. Анализ производительности и издержек — с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек.

5. Планирование деятельности — разработка плана действий по предотвраще­нию прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее исполь­зования, увеличения производительности и сокращения издержек.

6. Бюджетирование и контроль — составление бюджета, норм расхода человечес­ких ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним.

Стратегическое кадровое планирование ставит своей целью научное обоснова­ние кадровых проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде. Его механизм приведен па схеме (см. рис. 4.3.6).

………………………

Рис. 4.3.6. Механизм стратегического кадрового планирования

Рассмотрим подробнее основные направления стратегического кадрового плани­рования.

Прогнозирование спроса.

Искусство прогнозирования состоит в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно ре­шить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по челове­ческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динами­ки.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабо­чей силе, является основой прогнозирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы прогнозирования — от самых простых до сложных, многофакторных моделей.

Экстраполяция — наиболее простой и часто употребляемый метод, который со­стоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее (см. табл. 4.3.1).

Таблица 4.3.1