21. Проблемы, возникающие из-за неэффективности сквозных процессов.

• снижение прибыли, неэффективное использование капитала;

• низкий темп развития организации;

• недостаточное качество продукции;

• неудовлетворенные клиенты, потеря рынка сбыта;

• низкие зарплаты, неудовлетворенность сотрудников своим трудом.

Выделение таких сквозных процессов, как «Продажа, производство и отгрузка продукции», является неправильным. Это не сквозной процесс – это цепочка создания ценности.

Синергия или синергизм (греч. - вместе действующий) – комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их объединенное действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента и их суммы.

22. Способы управления сквозными процессами.

Способ 1 «Ничего не менять»

На практике иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса, его описывают в какой-либо нотации. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых «информационных целей» (т.е. просто для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе). 

Каких-либо практических изменений в этом случае, как правило, не происходит. Причинами являются нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций.

«Ценным является хотя бы то, что заинтересованные сотрудники компании могут, при необходимости, увидеть схему процесса целиком, понять свою роль в процессе, уточнить необходимый порядок взаимодействия с другими сотрудниками».

Способ 2 «Организация группы круг процесса»

Для выполнения процесса организуют группу, в которую подбирают сотрудников из различных функциональных подразделений. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, орг. технику, программное обеспечение и др.). Руководитель группы целиком отвечает за выполнение процесса.

Способ 3 «Матричное управление»

В компании  выделяется отдельная группа сотрудников (возможно, отдел) – владельцы процессов.

Каждый из них закрепляется за конкретным сквозным процессом и получает в свое распоряжение необходимые ресурсы (в первую очередь, человеческие) из подразделений, участвующих в выполнении процесса.

Владельцы процессов оперативно управляют своими сквозными процессами, планируя и учитывая расход ресурсов по определенным, утвержденным в компании методикам.

Способ 4 «Куратор со стороны высшего руководства»

Куратор процесса из топ-менеджеров компании получает информацию о ходе процесса (иногда даже через голову некоторых начальников средних и нижних уровней) и принимается соответствующие управленческие решения.

В силу большой загрузки куратора и его отдаленности от «живого» процесса этот вариант скорее теоретический, чем практический.

Попытки вводить роли кураторов на предприятиях чаще всего приводили к формальным результатам.

Например, на одном из предприятий фактическое бездействие кураторов привело к появлению так называемых «оперативных ответственных за процесс». Ими становились начальники небольших структурных подразделений. Полномочий у них не хватало, и влиять на процесс они не могли. В результате, улучшения в процессах практически отсутствовали.

Способ 5 «Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше»

Двухуровневое управление

1. Для сквозного («локального сквозного») процесса назначается владелец процесса – ответственный за мониторинг.

Владельцем процесса может быть начальник одного из подразделений, участвующих в процессе или ведущий специалист (таким образом в организации не появляются дополнительные должности в штатном расписании).

2. Для управления сквозным процессом (группой «локальных сквозных» процессов) назначается куратор процесса.

Способ 6 «Управление через регламенты»

Формируется рабочая группа по процессу из сотрудников, участвующих в процессе, экспертов, консультантов.

Рабочей группе ставится задача выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения сквозного процесса в пакете регламентирующих документов:

• регламенте выполнения сквозного процесса;

• положениях о подразделениях, участвующих в процессе;

• операционных или технологических картах;

• инструкциях для персонала;

• прочих.

Наиболее важные разработанные регламенты обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль за исполнением регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений и службу внутреннего аудита.