Взаимосвязь стратегии и практики управления персоналом

154

155

Инновационное управление трудом качественно отличается от господствовавших ранее технократических принципов руководства. В его основе — акцент на поддержание интенсивных горизонтальных взаимодействий в организации, на активизацию творческой деятельности, на объединение усилий разных групп персонала.

Инновационные стратегии предприятий и нововведения в менеджменте были обусловлены борьбой за потребителя в условиях напряженной конкуренции. В этой борьбе приоритет в освоении новых технологий завоевывают фирмы, которые обладают высококвалифицированным персоналом, способным быстро освоить новую технику, разработать новые системы организации производства, адекватные наиболее рациональным режимам ее эксплуатации в социально-психологической среде при экономическом и моральном стимулировании, побуждающем персонал предприятия к полной реализации своего трудового потенциала.

Таким образом, управление персоналом в условиях активной инновационной политики предприятий нуждалось в особой системе и методах, позволявших интегрировать ценности классического менеджмента, и прежде всего высокую дисциплину, профессионализм, рациональную организацию в систему социально-экономических отношений, способствовавших инициативности, творческой активности, самостоятельности в решении нестандартных производственных ситуаций.

В настоящее время в научных исследованиях ставится вопрос о взаимной адаптации персонала и нововведений в противовес преобладавшему на практике инженерному подходу, односторонне предписывавшему сотрудникам приспосабливаться к нововведениям. Для реализации инновационных стратегий необходим был творческий подход к своей работе каждого работника, участвовавшего во внедрении нововведений в конкретную практику производства. В связи с этим традиционные формы управления персоналом претерпели принципиальные модификации, с тем чтобы обеспечить должный уровень внутренней самостоятельности организации и, учитывая важнейшие факторы воздействия внешней среды, сохранить самобытность организационной культуры предприятия как совокупности специфической системы ценностей и этических норм, воздействующих на образ мышления и поступки персонала в целях укрепления его единства и сплоченности.

Долгосрочная стратегия управления персоналом должна строиться на предпосылке ускоренного внедрения инноваций, что предъявляет значительно более высокие требования к качеству персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования.

Именно приспособление к новшествам и переменам занимает центральное место среди новых требований к современным специалистам. В этой связи возникает задача формирования нового контингента управляющих, экспертов, исследователей, способных активно вмешиваться в эволюцию рынка, создавать новые изделия, своевременно заменять морально устаревшую продукцию, с тем чтобы найти наилучшее сочетание производства и сбыта продукции.

Подчеркивая мысль о том, что постоянно меняющиеся рынок и продукт способны разрушить любую организацию, если она не готова к переменам, почти все авторы указывают на единственно возможный выход — совершенствование управления людьми. Они настойчиво призывают разрабатывать систему перераспределения и

155

156

использования людских ресурсов как на производстве, так и в других сферах человеческой деятельности.

Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди — человеческие ресурсы компании, важнейшими функциями УЧР становятся активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, готовностью переобучаться, творческими устремлениями и инновационностью персонала. Возникают более сложные задачи в области техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития занятых. Связь между стратегиями бизнеса и практикой управления персоналом иллюстрирует табл. 3.1.3.

В практике внутрифирменного управления персоналом значительно усилились роль дифференцированного подхода к равным группам работников и более гибкое воздействие на них. Это вызвано как соображениями усложнившейся экономической конъюнктуры, ориентацией на ресурсо- и трудосберегающие производства, повышением удельных затрат на высококвалифицированную рабочую силу, стремлением переложить тяжесть структурной перестройки экономики и рыночных колебаний на менее защищенные предприятия и трудящихся, так и преимуществами целевого использования высококвалифицированного персонала (па ведущих научно-технических направлениях, в процессе нововведений и др.).

В 80-х годах в крупных фирмах расширялись рычаги и стимулы для концентрации рабочей силы высокого качества, особенно ИТР и ученых. Последовательно проводилась линия на создание оптимальной численности занятых, на удержание числа постоянных работников на стабильном уровне, а то и на его уменьшение (численность постоянного персонала в 500 крупнейших корпорациях снизилась на 10 % за последние 10 лет). Заметно возросло применение труда работающих неполное рабочее время (за 10 лет в Японии и США—на 60%, во Франции—на 100 %) временно занятых и нанятых по индивидуальным контрактам. Более дешевая и в меньшей степени попадающая под законодательное регулирование при увольнении, эта категория служила в качестве “буфера” при переориентации производства, технологических перестройках, сезонных колебаниях и т.д.

В свою очередь наряду с профессиопально-квалификационными характеристиками в наукоемких фирмах в последние годы все больше учитывалась конкретная форма участия работников в создании новой продукции. В самом комплексе “персонал” выделялись (формально и неформально) “новаторы”. Это касалось как научно-технических работников, так и квалифицированных рабочих, управляющих. Получала дальнейшее оформление дальнейшая разбивка “новаторского” персонала и разработка соответствующих стимулирующих рычагов. В частности, выделялись лица (или определялась потребность в них), которые: а) инициировали новые идеи (“генераторы идей”) как на стадиях НИОКР, так и в ходе создания и реализации новшеству б) обеспечивали коммуникации, аккумулировали различные виды информации (научно-техническую, коммерческую и др.) и распространяли ее в организации (“информационные привратники”); в) формировали условия для продвижения и реализации новых идей, ориентировали новых участников на конечный результат, управляли процессом нововведений (“антрепренеры”). Например, с учетом сказанного подводилась “каталогизация” (аттестация качеств) менеджеров (“Дженерал моторз”), публиковались списки “привратников” (“Бендикс”), создавались титулы “генераторов идей” (ЗМ), подводилась нормативная основа под формирование рабочих групп (“Сони”, “Хитачи”). В этих подходах и действиях менеджмента про-

156

157

сматривалось стремление планировать обеспечение “человеческим ресурсом” не только от достигнутого кадрового состава, но и от потребностей процесса нововведений. Преодоление существующей инерции, однако, связывалось преимущественно с субъективным фактором управления, с личными характеристиками и качествами управляющих компаний.

Дифференциация различных групп персонала и расширение инструментария кадровой работы позволяли теснее увязывать системы отбора, расстановки и перемещения работников с реализацией общекорпоративных стратегий и оперативных задач хозяйственных подразделений.

Таблица 3.1.3