14. Управление и контроль маркетинговой деятельности.

Виды стратегий.

Маркетинговая стратегия является составной частью общефирменной стратегии, которая определяет средства и методы обеспечения преимуществ над конкурентами, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения маркетинговых целей.

Стратегические маркетинговые решения представляют собой способ действия (технологию) по достижению маркетинговых целей, которые вытекают из целей общекорпо­ративных

Стратегические маркетинговые решения представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей, которые вытекают из целей общекорпоративных. Марке­тинговые решения принимаются предприятием на нескольких уровнях: корпоративном (развитие стратегических направлений), функциональном (формирование и развитие конкретных рыночно-продуктовых комбинаций), инструментальном (эффективное использование микса его отдельных средств).

Корпоративные маркетинговые решения принимаются выс­шим управленческим персоналом компании, который определя­ет стратегии взаимодействия с рынком и согласование потенциа­ла предприятия с его требованиями.

Корпоративные маркетинговые решения определяют стратегии (способы) взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение за­дач, связанных с процессом увеличения объема предприниматель­ской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спро­са, созданием новых сфер деятельности, стимулированием иници­ативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей, формированию партнерских отношений и т.п. Маркетинговые ре­шения на корпоративном уровне определяют пути, как лучше ис­пользовать ресурсы предприятия для удовлетворения нужд рынка. Можно выделить три группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.

1. Портфельные стратегии — позволяют достаточно эффектив­но решать вопросы управления различными сферами деятельнос­ти предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

2. Стратегии роста — дают возможность ответить на вопросы: в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше со­ответствовать требованиям рынка? достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобре­тения и диверсификацию своей деятельности?

3. Конкурентные стратегии — определяют, каким образом мож­но обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рын­ке с точки зрения большего привлечения потенциальных потре­бителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Функциональные маркетинговые решения представляют собой основные маркетинговые решения стратегического и тактического характера, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить следующие направления маркетинговых ре­шений на функциональном уровне.

1. Стратегии сегментации рынка — позволяют предприятию выб­рать участки рынка, сегментированные по различным признакам.

2. Стратегии позиционирования — дают возможность найти при­влекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах по­тенциальных потребителей.

3. Стратегии комплекса маркетинга — формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту про­даж, достижению определенной доли рынка и формированию по­ложительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные решения маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных инструмен­тов маркетинга для повышения эффективности маркетинговых уси­лий на целевом рынке. Группы маркетинговых решений на инструментальном уровне.

1. Продуктовые стратегии — обеспечивают соответствие ассор­тимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

2. Ценовые стратегии — позволяют донести ценность продук­та до потребителей.

3. Стратегии распределения ~ дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

4. Стратегии продвижения — доводят до потребителей информа­цию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

5. Стратегии формирования партнерских отношении — позволя­ют повышать лояльность, удерживать старых и привлекать новых клиентов.

Выбор и разработка стратегии фирмы.

Выбор стратегии маркетинга и стратегическое планирование маркетинга осу­ществляют с помощью инструментария и моделей стратегического анализа.

Например, в зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии: глубокое проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация.

Наиболее общими являются стратегии, определяющие маркетинговую деятельность в зависимости от состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий). В этой связи выделяют стратегии:

• глубокого проникновения на рынок (существующий рынок, существующий товар);

• развития рынка (новый рынок, существующий товар);

• развития товара (существующий рынок, новый товар);

• диверсификации (новый рынок и новый товар).

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концент­рированного маркетинга); степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцирован­ного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вку­сами уместно предлагать стратегию недифференцированного мар­кетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конку­ренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказать­ся гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недиф­ференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концен­трированного маркетинга.

Базовая стратегия организации - это утверждение способов достичь своих целей. Базовая стратегия использует преимущества ключе­вых умений организации для воздействия на ключевые факторы успеха при достижении корпоративных целей компании.

Главный выбор организация делает между попыткой увеличить про­дажи и поднять степень доходности от текущих продаж (или даже сни­зить продажи на сужающемся рынке). Если цель состоит в том, чтобы увеличить продажи, в распоряжении организации также имеется два основных подхода.

Можно расширить весь рынок (чего проще всего добиться на ранних этапах

жизненного цикла - этапах развития, хотя это возможно и в другое время). Или увеличить долю сложившегося рынка (чем компании чаще всего пользуются на этапах позднего разви­тия/зрелости).

- Расширение рынка. Рынок можно расширить за счет выявления и привлечения новых пользо­вателей данного продукта или услуги, или разрабатывая новые продукты и услуги для стимулирования рынка.

Увеличение доли. Увеличение доли рынка, особенно на развитых рынках, обычно достига­ется за счет существующих конкурентов. Основные способы увеличения доли рынка состоят: в привлечении на свою сторону клиентов конкури­рующих организаций; слиянии с конкурентами (или их приобретении); вступлении в стратегические союзы с конкурентами, поставщиками и/ или дистрибьюторами.

Каждый из элементов, входящих в программу мероприятий маркетинга - продук­ты, цену, рекламно-пропагандистскую деятельность и распределение, -можно использовать для того, чтобы предложить клиентам добавленную стоимость или что-нибудь дополнительное для смены компании-произво­дителя нужных им продуктов или услуг.

Альтернативой расширению рынка для некоторых продуктов может быть увеличение частоты использования.

- Повышение рентабельности.

- Создание конкурентного позиционирования.

Выбрав рыночную цель компания вырабатывает свое отличительное преимущество, или конкурентное отличие в обслужива­нии рынка.

Отличительное преимущество можно строить на любой из сильных сто­рон, составляющих прочность компании, или умений, выделяющих ее на фоне конкурентов. Компания, выбирая, как она будет строить конкурен­тное преимущество, руководствуется следующими важнейшими факто­рами: в основу должна быть положена ценность для клиентов (например, более низкая цена, выше качество и лучше обслуживание); в нем долж­ны использоваться навыки компании, которые конкурентам трудно будет перенять. ¹

Конкурентное преимущество можно строить одним из двух способов: на основе установления превосходства в области затрат или дифференциа­ции.

Превосходство в области затрат - первый тип преимущества предусматривает, что организация будет до­биваться положения отраслевого лидера в сфере затрат. Следуя данной стратегии, компания стремится получить гораздо более низкую, чем у конкурентов, структуру затрат, одновременно сохраняя на рынке про­дукты очень близкие к предложениям конкурентов. При небольших за­тратах есть возможность получать доходы выше средних даже в услови­ях жесткой конкуренции.

Лидерство в сфере затрат устанавливается с помощью активного со­здания эффективного производства, постоянной работы по сокращению расходов на основе полезного опыта, жесткого контроля над уровнем затрат и накладных расходов и сведения к минимуму расходов на иссле­дования и разработки, услуги, продавцов, рекламу и т.п

Как правило, лидерам в области затрат необходимо иметь большую долю рынка, чтобы получить перечисленные выше положительные эф­фекты, а также удобный доступ к сырью. Если, например, прочностью - компании или ее отличительными умениями признаются эффективные производственные процессы или лучшая технология производства, по­зволяющие производить более дешевую продукцию, их можно эффектив­но превратить в конкурентное преимущество за счет лидерства в сфере затрат. Аналогичным образом, если вертикальная обратная интеграция (слияние с поставщиками или приобретение поставщиков) обеспечивает относительно более дешевую поставку сырья, данный актив также мож­но превратить в конкурентное преимущество.

Эта стратегия особенно удачно подходит для товарных рынков, где нет практически никаких или совсем никаких отличий между предла­гаемыми продуктами. Однако при строгой индивидуализации продуктов данная стратегия имеет крупнейший недостаток: она не содержит причи­ны, по которой клиенту необходимо приобрести то, что предлагает ком­пания. Низкие затраты можно перевести в низкие цены, но это с успе­хом могла бы быть стратегия дифференциации (в которой цена использу­ется в качестве основания для дифференциации).

Вторым подходом для создания отличительного преимущества является дифференциация, то есть создание того, что на рынке будет считаться уникальным. В рамках этой стратегии прочность и навыки компании используются для того, чтобы установить отличие между предложения­ми компании и предложениями ее конкурентов по некоторым критериям, имеющим значение для потребителей.

Главное преимущество стратегии дифференциации над стратегией лидер­ства в сфере затрат состоит в том, что она создает или подчеркивает причину, по которой клиенту следует приобретать продукцию компании, а не конкурентов. Тогда как лидерство в сфере затрат создает для компа­нии преимущество, построенное, в основном, на финансовых факторах, дифференциация создает преимущество, построенное на рыночных фак­торах. Если отличия продуктов или услуг будут представлены в таком виде, который могут оценить клиенты, то такие продукты или услуги могут диктовать более высокие цены и мар­жу, и, таким образом, организация не попадет в ситуацию чисто ценовой конкуренции. Дифференциация и превосходство в области затрат – эти две страте­гии не являются взаимоисключающими; их можно проводить одновре­менно.

Лидерство в сфере затрат является рискованной стратегией и при стро­гой дифференциации между конкурентными предложениями. Диффе­ренциация, в отличие от лидерства в сфере затрат, создает причины для покупки. Кроме того, лидерство в сфере затрат обычно требует минимальных расходов на исследования и разработки, совершенство­вание продукции и создание образа, и каждый из этих факторов делает продукцию уязвимой.

Дифференциация как стратегия также подвержена целому ряду рис­ков. Если дифференциация строится не на отличительных активах мар­кетинга, есть вероятность, что ее скопируют конкуренты. Такой риск можно свести к минимуму, если строить дифференциацию на основе на­выков или активов маркетинга, которыми обладает только данная орга­низация и которые не удастся скопировать конкурентам. Кроме того, основания для дифференциации могут утратить свое значение для клиен­тов или новые основания могут стать для них важнее. Последние момен­ты следует защищать от этого с помощью постоянного мониторинга кли­ентов и конкурентов. Дифференциация связана еще с одной опасностью: затраты, связанные с дифференциацией, могут перевесить значение, ко­торое придают ей клиенты. ²

Если оба подхода - и превосходства в области затрат, и дифференциа­ции, - используются для отрасли в целом, существует дополнительный риск того, что точно нацеленные организации или организации, обслу­живающие рыночные ниши (то есть те конкуренты, которые направляют все свои усилия на избранный сегмент рынка), могут добиться более низких затрат или более значимой для клиентов дифференциации в кон­кретных сегментах рынка.

Стратегическая маркетинговая программа: миссия, дерево целей, анализ хозяйственного порт­феля предприятия (стратегические хозяйственные подразделения), стратегии роста предприятия (интенсивное, интеграционное и диверсификацнонное раз­витие).

SWOT - анализ.

План маркетинга.

Структуры управления маркетингом.

Маркетинговый контроль.