Прогноз спроса

Привлекательность метода экстраполяции состоите его общедоступности. Огра­ниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружаю­щей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстрапо­ляции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих чис­ленность сотрудников — повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Приемы изучения работы могут быть использованы тогда, когда есть возмож­ность применить рабочие измерители для подсчета времени, которое должно затра­чиваться на каждую операцию, и требуемого количества труда. Исходным пунктом для промышленной компании является производственный бюджет, подготовленный на основе измерения возможного объема продаваемой продукции компании в целом либо объемов выпуска для каждого из ее подразделений. Используя нормы времени, составляют бюджет производительного времени. Затем норму времени на выпуск одного изделия умножают на плановый объем выпуска и получают плановый фонд времени на данный период. Полученный фонд времени делят на фонд времени одно­го работника и получают требуемое количество работников. Необходимо также учесть абсентеизм и прогнозный уровень простоев. Приведем наиболее упрощенный при­мер такой процедуры:

Экспертные оценки — это метод, основывающийся на использовании мнений спе­циалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специа­листами в организации являются прежде всего руководители подразделений. Служ­ба управления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимос­ти от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы — групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управ­ления персоналом вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой пись­менный диалог между службой персонала и группой экспертов. Данная служба раз­рабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспер­там, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достиг­нут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных ру­ководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также с субъективностью их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, ко­торые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности орга­низации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных про­гнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необхо­димость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода крупными организациями.

Прогнозирование осуществляется на базе тесного контакта с отделом по совер­шенствованию организационной структуры и методов управления (иногда он офор­мляется как особое подразделение в составе кадровых служб), ответственным за со­здание новых должностей и изменение структурных подразделений. Для осуществления прогнозирования персонала необходимы:

полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их класси­фикации по должности, полу, возрасту, сроку службы, квалификации, типу оплаты и пр.;

прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тенденций, выявлен­ных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и пр.

Основой такого прогноза служит годовой бюджет и долгосрочный корпоратив­ный план, переведенные на уровни деятельности для каждого функционального и линейного подразделения. В промышленной компании бюджет продаж переводится в план производства, определяющий количество и тип производимой в каждом пе­риоде продукции. Исходя из этой информации вычисляют количество часов, кото­рое должно быть отработано каждой категорией работников в определенный пери­од. План будущих торговых операций начинается с плана продаж, определяющего программу образования новых циклов. В страховой компании прогноз нового биз­неса переводится в количество предложений, которые должны быть обработаны от­делом страхования. Необходимо детализировать любой план организации, ведущий к увеличению или уменьшению спроса на работников. Прогнозирование предложения.

Человеческие ресурсы проявляются в доступном количестве человеко-часов, в способности сотрудников выполнять свою работу и в их производительности. При прогнозировании предложения определяется подходящее количество людей, кото­рое должно быть доступно как внутри организации, так и за ее пределами, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменений фонда времени и других условий работы.

Анализ предложения охватывает:

существующие человеческие ресурсы;

потенциальные потери имеющихся ресурсов за счет текучести кадров;

потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внутренних продвижений;

результаты изменений условий работы и абсентеизма;

источники предложения внутри фирмы.

Рассмотрим методы анализа, которые можно использовать для этих целей.

При первичном анализе следует классифицировать всех работников по функциям, занимаемой должности, уровню квалификации и статусу.

Цель такого анализа — определение «ресурсных центров», состоящих из пример­но однородных групп, для которых необходимо сделать прогноз предложения. Во избежание сбора большого количества бесполезных данных при учете человеческих ресурсов необходимо придерживаться схем, обеспечивающих точный анализ, и для каждой категории работников задавать вопросы: «Зачем нам нужна эта информа­ция?» и «Что мы будем с ней делать, когда получим ее?»

Возможно, потребуется более подробный анализ. Например, при обзоре текущих ресурсов может понадобиться разрезать поперек организационные и должностные границы с целью обеспечения учета навыков и потенциала. Важно знать, каким ко­личеством людей со специальными навыками или способностями располагает орга­низация (например, сколько у нее химиков, физиков, математиков, экономистов или лингвистов). С точки зрения последовательного планирования управления и подго­товки программ развития менеджмента в равной степени важно знать, какое количе­ство людей обладает потенциалом к продвижению и где их можно найти.

Анализ возрастной группы персонала помогает выявить проблемы, возникающие вследствие внезапного увеличения количества выходов на пенсию, блокирования перспектив продвижения или преобладания работников старших возрастов.

Во время анализа текущих ресурсов следует ознакомиться с существующими пропорциями между различными категориями персонала (например, отношение коли­чества руководителей к количеству подчиненных, квалифицированных к — полу­квалифицированным, основных — к вспомогательным, производственных — к не­производственным рабочим). Следует изучить последние изменения в этих пропор­циях, чтобы проследить тенденции и выявить области, в которых быстрые изменения могут привести к проблемам в предложении рабочей силы.

Для того чтобы спрогнозировать будущие потери и определить причины, по ко­торым люди покидают организацию, следует проанализировать текучесть персонала. Затем можно составить план борьбы с проблемами, порождающими излишнюю текучесть, и план замещения неконтролируемых потерь. Поэтому планирующий че­ловеческие ресурсы должен знать, как измерить текучесть, как анализировать ее при­чины.

Измерение оборота, или текучести, может быть осуществлено различными спосо­бами.

Индекс оборота, или уровень текучести:

Число уволенных за определенный период (обычно за год) • 100 %

Среднее списочное число работников в течение того же периода

Этот метод нашел широкое применение из-за простоты вычислений. Нетрудно подсчитать, что если за последний год 30 из 150 квалифицированных рабочих уволи­лись (оборот 20 %) и эта тенденция продолжается, то компании потребуется нанять 110 новых рабочих в течение следующего года, для того чтобы увеличить и удержать рабочую силу на уровне 200 человек (50 дополнительных рабочих, плюс 40 для заме­щения 20 %-ной утечки из числа 200 рабочих, плюс 20 для замещения утечки из числа 90 вновь нанятых). Такую формулу текучести легко использовать, однако она может ввести в заблуждение. Главный недостаток измерения оборота на основе доли уво­лившихся за данный период в том, что полученная цифра может быть раздута за счет большого оборота относительно небольшой части рабочей силы, особенно в период усиленного найма. С одной стороны, компания, нанимающая 1000 человек, могла бы иметь годовую норму текучести 20 % (имеется в виду, что в течение года стали вакантными 200 рабочих мест). Однако такая норма могла распространиться на всю компанию, покрывая все должности и работников как с большим, так и с маленьким стажем работы. С другой стороны, она могла ограничиться небольшим сектором рабочей силы, т.е. могло быть охвачено всего лишь 20 рабочих мест, хотя каждое из них требовало заполнения десять раз в течение года. Если должным образом не учи­тывать эти совершенно разные ситуации, то возможны неточности в прогнозе буду­щих потребностей и для решения проблемы могут быть предприняты неадекватные действия. Индекс оборота также сомнителен, если среднее число работников, на ко­тором основан процент, не является показателем предыдущих тенденций из-за зна­чительного увеличения или уменьшения числа нанятых в течение периода.

Индекс устойчивости:

Число работников со сроком службы год и более • 100 %

Число работников, нанятых год назад

Анализ данного индекса за ряд лет указывает на то, что работники с более дли­тельным сроком службы остаются в компании, т.е. показывает степень непрерыв­ности занятости. Однако этот индекс также может вводить в заблуждение, так как он не реагирует на самые различные ситуации, существующие в организации или под­разделении с высокой долей длительное время работающих работников в сравнении с организацией или подразделением, где большинство работников имеют неболь­шой стаж.

Анализ срока службы. Указанный недостаток индекса устойчивости может быть частично преодолей, если проанализировать также срок службы работников, кото­рые увольняются (см. табл. 4.3.2).

Таблица 4.3.2