5 Стратегий ведения переговоров с заказчиком.

Стратегия ведения переговоров. Высокопрофессиональные торговые представители заранее разрабатывают общую стратегию и тактику принятия решений в ходе переговоров. Стратегия ведения переговоров — это разработка общего подхода, использование которого позволяет обеспечить достижение поставленных задач.

Некоторые участники переговоров отдают предпочтение «жестким» стратегиям, тогда как другие используют «мягкие», использование которых, по нашему мнению, более целесообразно. Широкую известность получила предложенная Роджером Фишером и Уильямом Ури стратегия «принципов ведения переговоров».4 Согласно данной стратегии, стороны: (1) внимательно выслушивают и стараются понять точки зрения и позиции друг друга; (2) концентрируются на интересах, а не на позициях или их различиях; (3) предлагают решения, выгодные для обеих сторон; (4) настаивают на использовании объективных критериев оценки принимаемого решения.

Если противная сторона имеет преимущество, Р. Фишер и У. Ури предлагают придерживаться тактики «лучшей альтернативы заключения соглашения». В соответствии с ней компания оценивает альтернативы отсутствию соглашения и устанавливает стандарты, на соответствие которым рассматриваются любые другие предложения. Знание этой тактики защищает компанию от заключения договора на невыгодных условиях под давлением более сильного оппонента.

При контакте с внешними заинтересованными лицами, а иногда и с руководителями

отдельных подразделений внутри организации-исполнителя проекта, необходимо

проводить переговоры. В ходе переговоров выявляются интересы различных сторон, а они

получают представление о нуждах проекта. С другой стороны, во время переговором часто

находятся технические, организационные и административные решения, позволяющие

решить проблемы проекта. Основная задача переговоров — добиться согласия по тем

вопросам, по которым исходные мнения сторон отличались.

В ходе подготовки к переговорам нужно выполнить ряд действий.

o Провести консультации с заинтересованными лицами, находящимися на вашей стороне,

и собрать информацию об интересах, критериях и возможных действиях другой

стороны.

o Определить ваши интересы. По всем параметрам, по которым нет согласия, нужно

определить удовлетворяющие вас решения и оптимальные значения. При этом ряд

параметров может представлять интерес для данного проекта независимо от будущих

ваших отношений с другой стороной (это основные интересы), а другие характеристики

будут влиять на возможные будущие отношения (это дополнительные интересы).

Важной особенностью интересов часто является их неосязаемость и нечеткость. Для их

прояснения как раз и выполняется предыдущий шаг. o Определить проблемы, т.е. те позиции и параметры, по которым у вас нет согласия с

другой стороной, а также приоритеты, которые четко обозначают, чем и насколько

можно пожертвовать ради достижения других выгод.

o Определить возможные предложения. Обычно, исходя из ваших интересов,

определяются три вида предложений: начальные позиции на переговорах, оптимальные

результаты с учетом известных вам интересов другой стороны, а также предельные

позиции, выйти за рамки которых вы не можете себе позволить.

Каждое предложение должно быть обосновано, например, с помощью принципа

справедливости (деление издержек пополам или в соответствии с выгодами) или

принципа необходимости (большие издержки несет та сторона, которой решение

необходимо в большей степени).

Для определения возможных предложений нужно также выявить возможные

альтернативы ведению переговоров — обращение в суд, к другому поставщику, разрыв

отношений и пр. Определив цену этих альтернатив для вашей стороны, можно не

принимать те предложения, которые будут менее выгодны, тем самым усиливая

собственную позицию.

В команде, участвующей в переговорах, выделяют следующие роли.

o Лидер, который руководит переговорами и формулирует позиции.

o Аналитик, который внимательно выслушивает противоположную сторону, иногда

вмешиваясь в дискуссию, чтобы переформулировать утверждения оппонентов или

уточнить определенные моменты. Это нужно, чтобы лидер получил более четкое

понимание позиции другой стороны и имел больше времени для ее обдумывания.

o Протоколист, который не высказывается без явной просьбы. Он наблюдает за

действиями другой стороны, пытаясь понять ее интересы и проблемы, фиксируя ее

предложения и контрпредложения своей стороны. Он может быть экспертом в какой-

либо области и, по просьбе лидера, выступать с экспертной оценкой тех или иных

предложений.

Обычно выделяют пять стратегий ведения переговоров, аналогичных методам разрешения

конфликтов, — поскольку переговоры всегда нацелены на урегулирование какого-то

конфликта между участвующими в них сторонами. Взаимоотношения между стратегиями и

уровнями приверженности интересам сторон изображены на Рис. 93.

Решение

проблемы

Уступки

Высокая

Заинтересованность в

результатах другой

стороны

Компромисс

Пассивное

ожидание

Соперничество

Низкая

Заинтересованность в

собственных результатах

Низкая Высокая

Рисунок 93. Выбор стратегии проведения переговоров.

o Пассивное ожидание. Это стремление избежать переговоров, не участвовать в них или

отложить их проведение.

Такая стратегия нацелена на затягивание переговоров для получения дополнительных

преимуществ с течением времени или использование альтернативных решений.

Используется, когда заинтересованность в результатах переговоров, как своих, так идругой стороны, мала, или когда с течением времени ваша позиция значительно

усиливается.

o Уступки. Это одностороннее изменение своей позиции в сторону увеличения ее

выгодности для противоположной стороны.

Используется при необходимости быстро достичь решения и большой

заинтересованности в продолжении отношений с другой стороной. При этом

заинтересованность в собственной выгоде должна быть меньше.

В результате непродуманных уступок другая сторона может не воспринять ваших

интересов или прийти к выводу, что вы сами нечетко их понимаете или не очень

привержены им, а это порождает сомнения в вашей надежности как партнера.

o Соперничество. Это попытки убедить другую сторону в необходимости сделать ее

предложения более выгодными для вашей стороны и менее выгодными для нее самой.

Такая стратегия применяется, когда другая сторона менее заинтересована в своих

результатах, чем ваша — в своих, и риск значительно ухудшить отношения невелик.

При этом могут использоваться запугивание, например, альтернативными переговорам

возможностями, и отклонение любых предложений другой стороны.

Может привести к ухудшению отношений между сторонами, и к снижению статуса и

влияния человека, возглавлявшего переговоры с другой стороны.

o Компромисс. Эта стратегия предполагает взаимные уступки сторон, которые, однако,

могут не привести к выгодному для обеих решению.

Он используется для быстрого решения сложных вопросов, для сохранения отношений

между сторонами, не имеющими преимуществ друг пред другом, когда

заинтересованность в результатах обеих сторон не слишком велика.

o Решение проблемы. Такая стратегия предполагает открытое сопоставление интересов и

приоритетов для нахождения взаимовыгодного решения с наибольшим выигрышем для

обеих сторон.

Применяется при наличии достаточного времени, взаимном доверии сторон и их

обоюдной высокой заинтересованности в получении выгодных результатов.

Часто стороны не готовы сразу открыть друг другу свои истинные намерения, и такая

стратегия реализуется методом проб и ошибок, подачей множества предложений с

разными комбинациями параметров решения, после долгих обсуждений и споров