11.7 Изменения в людях
Изменения в людях - человеческий аспект организационных изменений в проектном менеджменте, который является фундаментальным, т.к. именно поведение людей в организации – руководителей, специалистов, менеджеров по работе с клиентами и других сотрудников – в конечном итоге определяет, какие проекты организация может реализовать и какую это даст реальную пользу.
Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь проекты, которые на первый взгляд могут казаться чисто техническими или структурными, но фактически повлияют на них.
Проект представляет собой комплекс заданий, выполняемых людьми. Руководители – это группа сотрудников, которые дают импульс и форму процессам изменений, которые предусматриваются в проекте. Причина частого отказа самих инициаторов работать над проектом заключается в том, что руководители являются одновременно и инициаторами, запускающими проектный процесс, и «жертвами». Такая комбинация ролей представляет для многих руководителей неразрешимый конфликт. Для того чтобы избежать роли «жертвы», руководители с удовольствием исполняют роль инициаторов, перекладывая при этом на других проведение процессов изменений, делегируют управление выполнением проектов
Успех изменений определяется эффективностью системы работы с персоналом, так называемым «внутренним PR». Внутренний PR подразумевает проведение грамотной работы по связям с собственным персоналом посредством реализации программ повышения мотивации выполнения каждым сотрудником своей работы наилучшим образом. Мероприятия по PR внутри организации преследуют две цели:
создание позитивных отношений среди всех сотрудников;
воспитание доверия и взаимопонимания в отношениях руководящего звена и рядовых сотрудников организации.
Несмотря на то, что история человечества свидетельствует о том, что люди могут замечательно приспосабливаться к изменениям и обычно принимают их как естественный факт, тем не менее, процессы, происходящие в сознании людей, их поведении, часто становятся узким местом в процессе реализации проекта.
Проект рассматривается не только как организационно-технологический поэтапный процесс создания и внедрения новшества, но и как социокультурный процесс, связанный с изменением функций и структуры организации, ее ценностей. Реализация проекта – это процесс вторжения элементов новой культуры в прежнюю культуру отношений, который называется интервенцией. Именно поэтому при осуществлении проектов нередко возникает сопротивление персонала переменам.
Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса реализации проекта в организации.
Носителями сопротивления являются люди. В организации это, в первую очередь, руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивает проект. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:
прямой саботаж проекта внутри организации, связанный с попытками «похоронить» его в потоке текущих дел;
затягивание начала реализации проекта;
возникновение непредвиденных трудностей в процессе реализации проекта, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными.
Сопротивление может быть явным, в виде открытой критики проектов и предстоящих действий, и скрытым, при внешнем согласии с изменениями.
Поведение персонала при реализации проектов (особенно крупномасштабных) обусловлено:
страхом перед неизвестностью последствий перемен;
обеспокоенностью возможной утратой стабильности;
ожиданием возможного снижения доходов;
возможной потерей своего статуса;
боязнью оказаться лишними в организации;
неспособностью выполнять новую роль в будущем;
неспособностью или нежеланием обучаться новому делу.
Известен и другой перечень факторов, снижающих эффективность проектов: недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям; необходимость множества согласований по новым идеям; вмешательство других отделов в оценку проектных предложений; незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; кулуарное принятие решений по проектному предложению; передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождающихся угрозами; возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».
Но сопротивление может быть значительным, даже если предполагаемые действия персонала нейтральны или благоприятны (табл. 69).
Таблица 69 - Причины сопротивления изменениям
Причины | Комментарий |
Отсутствие убежден-ности в необходи-мости изменений | Если люди недостаточно информированы, а цель проекта не объяснена, чаще всего они рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные и досадные |
Недовольство пере-менами, насаждае-мыми сверху | Обычно людям не нравится, когда с ними обращаются как с пассивными объектами. Они возмущаются проектами, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения |
Недовольство неожиданностями | Люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных проектов, если они принимаются неожиданно |
Страх перед неизвестностью | Обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему |
Нежелание иметь дело с непопуляр-ными проблемами | Руководители и другие лица часто стараются избежать неприятной реальности и непопулярных действий, даже если понимают, что им придется, в конце концов, идти на перемены |
Страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей | Многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить и повысить эффективность своей работы в новой ситуации. Некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать особые усилия и освоить новые навыки и умения |
Нарушение установ-ленного порядка, привычек и взаи-моотношений | После реализации проекта установленный и хорошо отработанный порядок и навыки труда могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения – трансформироваться или полностью разрушиться. Это может привести к значительной фрустрации и разочарованию |
Отсутствие уваже-ния и доверия к лицу, содействующему проекту | Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым руководителем, которому они не доверяют и не уважают, или внешним лицом, компетенция и мотивы которого неизвестны или непонятны |
Причины неудач проекта часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными (например, плохой выбор новой технологии или программного продукта или неподходящие организационные условия для их применения). В таких случаях сопротивление изменениям – лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить.
Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер.
Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкнуть к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т.е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабление контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменение зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения к изменениям личности.
Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно:
намного сильнее;
носит более устойчивый характер;
требует гораздо больше усилий для его преодоления.
Если проект затронет уровень всего предприятия, то в процессе внедрения будет действовать множество сдерживающих сил, выражающих социально-психологическое сопротивление персонала, и необходимо будет оценить сопротивление в масштабе всего предприятия. Если проект коснется нескольких подразделений, то нужно определить уровень сопротивления в них и расширять область преобразований по мере реализации проекта. Если проект затронет одного или нескольких человек, то можно ограничиться собеседованием, личными беседами с руководителями.
Подходы к преодолению сопротивления персонала изменениям. В процессе проведения преобразований, предусмотренных проектом, руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников:
функциональными и
дисфункциональными.
Функциональное и дисфункциональное поведение возникает в зависимости от сложившейся ситуации в организации. Руководство организации, если оно хочет провести изменения с меньшими потерями, обязано заранее готовить сотрудников к предстоящим изменениям. В том случае, когда заблаговременно будет разъяснена суть происходящих перемен, поведение сотрудников с большей долей вероятности будет функциональным.
Человек очень чувствителен к управляемости среды. Он чувствует себя наиболее компетентным и уверенным, когда его ожидания в части контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Если грядут перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, то сохранение статус-кво является для сотрудников основным фактором сопротивления. Когда происходят изменения, баланс нарушается и ожидания персонала не оправдываются.
Известны следующие группы методов управления преодолением сопротивления персонала организации (табл.70).
Таблица 70 - Методы управления сопротивлениями
Метод | Условия применения | Преимущества | Недостатки |
Принудительный | Крайняя срочность | Быстрота | Высокий уровень сопротивления |
Адаптивный | Достаточный запас времени | Небольшое сопротивление | Процесс носит затяжной характер |
Кризисный | Угроза выживанию | Небольшое сопротивление | Огромное давление по времени, высокий риск провала |
Метод управляемого сопротивления | Умеренная срочность, повторяющиеся прерывистые изменения | Небольшое сопротивление, подстройка под время, всеобъемлющее изменение способностей | Сложность реализации |
Принудительный подход к преодолению сопротивления даже при условии эффективного управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.
Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения происходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. После выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.
Метод управляемого сопротивления представляет собой средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект через некоторый интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. При реализации данного метода процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно.
Выбор рационального пути осуществления изменений зависит в большей степени от ситуации, которую определяет сила сопротивления изменениям.
Выбор подходов к преодолению сопротивления изменениям зависит от ситуационных характеристик (табл.71).
Таблица 71 - Условия применения различных подходов к преодолению сопротивления персонала изменениям
Подход | Условия применения | Преимущества | Недостатки
|
Информиро-вание и общение | При недостаточном объёме или неточной информации | Если персонал удается убедить, то он активно помогает при осущест-влении изменений | Значительные временные затраты |
Участие и вовлечённость | Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования измене-ний, и когда остальной персонал имеет значи-тельные силы для сопротивления | Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изме-нений, и любая соот-ветствующая информа-ция, которой они распо-лагают, будет включаться в план изменений | Требуется много времени |
Помощь и поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Решение проблем адаптации к новым условиям | Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и, тем не менее, может потерпеть неудачу |
Переговоры и соглашения | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений | Иногда это является сравнительно лёгким путём избежать сильного сопротивления | Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров |
Манипуляции и кооптации | Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими | Подход может быть сравнительно быстрым и недорогостоящим | Подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникает чувство, что ими манипулируют |
Явное и неявное принуждение | Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой | Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть практически любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений |
Ключевым условием изменений является доверие. Только при полном доверии персонала к добросовестности мотивов и к компетенции руководящих изменениями менеджеров работники станут содействовать реализации проектов.
Общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления – обеспечение активного участия людей во всех этапах разработки и реализации проекта. Другими методами получения и сохранения поддержки изменений являются:
привлечение внимания к необходимости проекта;
получение поддержки для конкретных предложений;
использование личностного состава аудитории;
использование неофициальной информационной сети;
противодействие возражениям против изменений.
Привлечение внимания к необходимости осуществления проектов осуществляется за счет создания атмосферы беспокойства, двухэтапного информационного процесса (разработка альтернативных проектов и отбор лучших, при этом акцент делается акцент на высокотехничных аспектах нового подхода), проявление руководством профессиональной честности и т.д.
Когда внимание аудитории разбужено и возник интерес к проекту в целом, должно появиться желание разработать предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного проекта, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным.
Аналогично следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее.
Эффективно представить информацию, чтобы предложение В заменило предложение А, можно по следующей схеме:
– представить полный список всех положительных и отрицательных аспектов В;
– описать подробно все недостатки А;
– указать главные положительные аспекты А.
После представления положительных и отрицательных аспектов альтернативных предложений руководитель должен сделать заключение, почему следует принять предпочтительное предложение В, перечисляя ожидаемые выгоды, эффективность (т.е. его техническое и экономическое превосходство) и при возможности примеры успешного применения.
Информация об очень важных и актуальных вопросах значительнее и быстрее меняет отношения среди людей, когда она «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы. Даже фундаментальная информация, например, утверждающая, что будущее данного проекта или подразделения неопределенно, сильнее влияет на отношения людей, если распространяется неофициально, а не в официальных сообщениях руководства. Иногда, чтобы наверняка передать сообщение, следует использовать как официальные, так и неофициальные каналы.
Реализуя проект, важно уметь справляться с возражениями против него.
В целом противников можно классифицировать как:
«обостряющих», к ним относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся проекта. Это обычно искренние противники, которые хотят, чтобы их убедили, что проект обоснован, и воспринимают логические выводы;
«уравнивающих», которые обобщают и расширяют проблему, на решение которой направлен проект. Таких противников обычно трудно убедить, т.к. их часто больше интересует форма собственных возражений, а не их содержание.
Возражения и сопротивление переменам могут проявляться в различных формах: жесты, выражение лица, упорные попытки избежать дискуссии по данному вопросу с руководителем и другие (табл. 72).
Таблица 72 - Противодействие возражениям против изменений
Формы проявления возражений | Подходы к решению проблемы |
Люди могут возразить против предлагаемых в проекте изменений | Необходимо помочь людям выразить свои сомнения, сформулировать возражения. Эти возражения следует проанализировать, т.к. они:
|
Наличие специфических возражений | В данном случае не следует говорить о проблеме в целом. Лучше повторить возражение, по возможности представить его в письменном виде, разбить на отдельные части и рассмотреть каждую из них в отдельности. Рекомендуется начать с вопросов, по которым легче добиться согласия, а затем перейти к проблемам, вызывающим больше расхождений. Если дело зашло в тупик, стоит попытаться сформулировать возражение как можно более сухо, а не продолжать спорить, используя эмоционально окрашенные слова, первоначально высказанные противником. Прежде чем перейти к новым моментам, надо воспользоваться возможностью вернуться к тем частям, по которым уже достигнуто согласие. Если в какой-то момент у руководителя нет нужной информации, это следует сразу же признать и сказать, что она будет получена и передана позднее, и обязательно нужно выполнить это обещание |
Конфликт между группами | Может случиться, что кому-либо придется отказаться от своего рабочего метода и принять метод, практикуемый другой группой. Если группа усматривает для себя угрозу, она сплачивается и при этом становится более терпимой к авторитарности своих руководителей. Может возникнуть враждебность к посторонним, особенно если ситуация рассматривается как дуэль – «победа или поражение». Информация искажается, и передача ее затрудняется, т.к. каждая группа готова признать лишь положительные аспекты собственных аргументов и негативные – «вражеских». Основные стратегии сокращения межгрупповых конфликтов требуют выработать цели, с которыми согласны обе группы, восстановить связи между группами. Можно определить общую цель, выявив общего «врага». Следует подчеркивать не частные задачи, а наличие общих потребностей и целей у разных групп. Если возможно, следует ввести систему поощрения эффективных контактов. Группы должны участвовать в различных проектных мероприятиях, которые могут усилить взаимопонимание. |
- Управление проектами: задачи, методы и инструменты
- Содержание
- Тема 1. Содержание проектного менеджмента
- 1.2 Проект как объект управления
- 1.3. Классификация проектов
- 1.4 Жизненный цикл проекта
- Концепция Планирование и Осуществление Завершение
- 1.5 Участники проекта
- 1.6 Содержание и принципы управления проектами
- Тема 2. Планирование проекта
- 2.1 Содержание процесса планирования
- 2.2 Разработка концепции и цели проекта
- 2.3 Основные характеристики проектного плана
- 2.4 Прединвестиционная фаза проекта
- 2.5 Технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта
- 2.6. Проектная документация и ее разработка
- 2.7 Инвестиционная и завершающая фазы проекта
- 2.8 Проектные стратегии
- Контрольные вопросы и задания
- Тема 3. Маркетинговые исследования в проектном менеджменте
- 3.1 Содержание и информационное обеспечение маркетинговых исследований
- 3.2 Комплекс маркетинговых исследований по проекту
- 6. Бюджет
- Потенциальные конкуренты
- 3.3. Стратегия маркетинга
- 3.4 Стратегия ценообразования
- 0Qе Объем производства
- 3.5 Методы и формы стимулирования продаж (продвижения) нового продукта
- 3.6 Бюджет маркетинга
- Контрольные вопросы и задания
- Тема 4. Подсистемы управления проектами
- 4.1 Концепция «Треугольник управления проектами»
- 4.2 Подсистема управления ресурсами
- Управление ресурсами
- 4.3 Менеджмента качества проекта
- 4.4 Управление рисками проекта
- Неопределенность
- 4.5 Команда проекта, ее формирование и развитие
- 4.6 Подсистема управления проектной средой
- 4.7 Контроллинг проектов на основе информационных технологий
- Плановики.
- Тема 5. Проектное финансирование
- 5.1 Содержание, способы и формы финансирования проектов
- 5.2 Невозвратные источники финансирования
- 5.3 Венчурный капитал
- 6.4 Банковское финансирование
- 6.5 Рынки ценных бумаг
- 6.6 Лизинг
- 6.7 Неформальные инвесторы («бизнес-ангелы»)
- 6.8 Фандрайзинг
- Контрольные вопросы и задания
- Тема 6. Экспертиза и Оценка проектов
- 6.1 Экспертиза проектов
- 6.2 Общие положения оценки проектов
- 6.3 Процедура оценки проектов
- 6.4 Общая характеристика методов оценки проектов
- 6.5 Методы качественной оценки проекта
- 6.6 Портфельный анализ проектов
- 7.7 Критерии оценки проектов, проводимой Экспертным советом по технико-внедренческим особым экономическим зонам
- 6.8 Экспертная оценка инновационных проектов tacis
- Контрольные вопросы и задания
- Тема 7. Экономическая оценка проектов
- 8.1 Метод чистой приведенной стоимости
- 7.2 Срок окупаемости проекта
- 7.3 Метод внутренней нормы рентабельности (доходности)
- 7.4 Метод индекса рентабельности, доходности (pi)
- 7.5 Оценка риска
- 7.6 Отраслевая и бюджетная эффективность проекта
- 7.7 Методика Инновационного агентства оценки проектов
- Контрольные вопросы и задания
- Тема 8. Организационное обеспечение проекта
- 8.1 Понятие «организационная структура управления проектами» и принципы ее формирования
- Последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами представлена на рисунке 25.
- 8.2 Виды организационных структур, эффективных в проектном менеджменте
- Ориентированная на проект
- 8.3 Офис проекта
- Тема 9. Организационный инструментарий управления проектом и методы его разработки
- 9.1 Организационный инструментарий управления проектом
- 9.3 Матрица разделения административных задач управления
- 9.4 Информационно-технологическая модель управления
- Контрольные вопросы и задания
- Требуется:
- Разработать сетевую модель выполнения работ;
- Рассчитать основные параметры сетевой модели (критический путь, ранние и поздние сроки наступления событий и работ, резервы);
- Исходные данные
- Тема 10. Бизнес-план проекта как инструмент формализации и анализа проекта
- 10.1 Содержание бизнес-плана
- 10.2 Форма бизнес-плана, представляемого для заключения (изменения) соглашения о ведении технико-внедренческой деятельности
- 10.3 Форма бизнес-плана, представляемого для заключения (изменения) соглашения о ведении промышленно-производственной деятельности
- 10.4 Форма инвестиционного предложения
- Паспорт инвестиционного проекта
- Информация о проекте
- 3. Отраслевые характеристики проекта
- 3.1.Положение дел на рынке (в отрасли) и на его сегменте
- 3.5. Маркетинг реализации проекта
- 4. Реализация проекта и план капитальных вложений
- 5. Финансовый план проекта
- 5.2. Финансирование проекта
- 5.3. Оценка прямых доходов бюджета по проекту
- 5.4. Оценка косвенных доходов и расчет бюджетной эффективности
- 8. Управление реализацией проекта
- 9. Анализ рисков
- 10.5 Критерии отбора банков и иных кредитных организаций для подготовки заключения на бизнес-планы
- Контрольные вопросы и задания
- Тема 11. Проект как форма осуществления изменений в организации
- 11.1 Сущность управления изменениями в проектном менеджменте
- 11.2 Глобальные изменения в окружающей среде
- 11.3 Формы предприятий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений и реализации проектов
- 11.4 Модель «Десять шагов успешных изменений» в реализации проекта
- 11.5 Модель управления изменениями «easier»
- 11.6 Основные методы изменений при реализации проектов
- 11.7 Изменения в людях
- 11.8 Обучение персонала
- 11.9 Изменение проекта
- 11.10 Проблемы проектного менеджмента
- Контрольные вопросы и задания
- Тема 12. Особенности управления проектами различного типа
- 12.1 Приоритетные национальные проекты России
- 12.2 Управление проектами с технологической доминантой
- 13.2 Проект разработки нового продукта
- Контрольные вопросы и задания
- Характеристика инновационной фирмы
- Заключение
- Список литературы