1 Сущность,функции, цель и задачи финансового менеджмента

Финансовый менеджментпредставляет собой важную часть менеджмента,или форму управления процессами финансирования предпринимательской деятельности.

Финансовый менеджмент,или управление финансами предприятия,означает управление денежными средствами,финансовыми ресурсами в процессе их формирования,распределения и использования с целью получения оптимального конечного результата.

Финансовый менеджмент представляет собой управление финансами предприятия,направленное на оптимизацию прибыли, максимизацию курса акций,максимизацию стоимости бизнеса, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов,чистых активов в расчете на одну акцию, а также на поддержание конкурентоспособности и финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта[2.с25]

Финансовый менеджмент как наука управления финансами направлена на достижение стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта.

Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем:

1) управляемая подсистема(объект управления)

2) управляющая подсистема(субъект управления).

Финансовый менеджмент реализует сложную систему управления совокупно-стоимостной величиной всех средств, участвующих в воспроизводственном процессе, и капиталом,обеспечивающим финансирование предпринимательской деятельности.

Объектомуправления является совокупность условий осуществления денежного оборота и движения денежных потоков,кругооборота стоимости,движения финансовых ресурсов и финансовых отношений,возникающих во внутренней и внешней среде предприятия.Поэтому в объект управления включаются следующие элементы:

1) Денежный оборот;

2) Финансовые ресурсы;

3) Кругооборот капитала;

4) Финансовые отношения.

Субъектуправления– совокупность финансовых инструментов,методов, технических средств, а также специалистов,организованных в определенную финансовую структуру,которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления.Элементами субъекта управления являются[4.с35]:

1) Кадры(подготовленный персонал);

2) Финансовые инструменты и методы;

3) Технические средства управления;

4) Информационное обеспечение.

Цельюфинансового менеджмента является выработка определенных решений для достижения оптимальных конечных результатов и нахождения оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития предприятия и принимаемыми решениями в текущем и перспективном финансовом управлении.

Главной целью финансового менеджмента является обеспечение роста благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости бизнеса (предприятия)и реализует конечные финансовые интересы его владельца.

6) Информация о наличии организационных структур в практике управления обнаружена на глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры. Однако, хотя само управление достаточно старо, идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований относительно нова. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в ХХ веке. Первый значительный интерес к управлению относится к 1911 году, когда Тейлор, Фредерик Уинслоу опубликовал свою книгу "Принцип научного управления", традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследований. Понятия о систематизированном управлении организацией стали формироваться в середине ХIХ века. Основной силой, сформировавшей интерес к научному управлению, была промышленная революция. Успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как инженерные науки, психология, социология, математика и др. По мере того, как развивались эти области знаний, теоретики и практики управления узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Руководители организаций, предприниматели, ученые стали глубже осознавать влияние сил внешних по отношению к организации. Специальные исследования позволили разработать новые подходы в управлении. Подходами в данном случае можно назвать группы методов управления, объединённых общей идеей, гипотезой. К настоящему времени известны четыре основных подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

1. Подход с позиций выделения различных школ рассматривает управление с четырех разных точек зрения. Это школы: а) научного управления; б) административного управления; в) человеческих отношений и науки о поведении; г) науки управления или количественных методов.

2. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы - коммуникации и принятия решения.

3. В системном подходе организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях меняющейся внешней среды.

4. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку имеется такое обилие факторов и их сочетаний, определяющих ситуацию, как в самой организации, так и окружающей среде, не существует единого для всех « лучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Задача - найти и суметь реализовать этот метод.

Дополняя друг друга, эти подходы и формируют современные науку и практику управления. Вместе с тем следует учитывать, что не существует никаких универсально применяемых приемов или принципов, которые бы гарантировали эффективное управление во всех случаях. Однако уже разработанные подходы и методы могут помочь руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации.

[править] 1. Подходы к управлению различных школ

В первой половине ХХ века получили развитие четыре достаточно четко различимые школы управленческой мысли. Каждая из четырёх этих школ так же, как и четырёх подходов к управлению, внесла значительный вклад в развитие вопросов управления. НАУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора. Создатели школы научного управления первыми стали использовать наблюдения, замеры, логику и анализ для усовершенствования многих операций ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Тейлор, например, скрупулёзно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. При этом было установлено, что максимальное количество железной руды и угля может быть переработано, если рабочие будут пользоваться совковой лопатой емкостью до 9 кг. Применение результатов такого рода исследований позволило значительно повысить производительность операции. Изучая человеческий фактор, школа научного управления предложила систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объёмов производства. Обосновывалась также целесообразность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в работе. Это давало руководству возможность устанавливать реальные нормы производства и обоснованно доплачивать за их перевыполнение. Ключевым моментом здесь было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе. Они также подчеркивали большое значение обучения. Научное управление также считало необходимым отделение управленческих функций от фактического выполнения работ, что противоречило старой системе, при которой рабочие сами планировали свою работу. Разработка и внедрение концепций научного управления стало серьёзным переломным этапом, благодаря которому, управление начало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации. АДМИНИСТРАТИВНАЯ или "классическая школа управления" рассматривает вопросы совершенствования организации в целом, в отличие от школы научного управления, которая изучала отдельные производственные операции. Во многом это различие определялось личностью разработчиков школ. Тейлор начал свою карьеру рабочим. Анри Файоль (Fayol H.), с именем которого связывают возникновение административной школы управления, и которого называют отцом менеджмента, руководил большой компанией по добыче угля. Целью административной (классической) школы было создание универсальных принципов управления. Разработкой общих принципов управления занимались практически все научные направления менеджмента. Однако наиболее широкое распространение получили разработки принципов управления административной (классической) школы управления. Сформулированные Анри Файолем 14 принципов управления имеют следующее содержание: 1. Разделение труда - специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы. 2. Полномочия и ответственность - каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполняемые работы. 3. Дисциплина - рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям порядка. 4. Единоначалие - работник получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным начальником. 5. Единство действий - все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану. 6. Подчиненность интересов - интересы организации имеют преимущества перед интересами отдельных сотрудников. 7. Вознаграждение персонала - получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд. 8. Централизация - естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности. 9. Скалярная цепь - неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии ("цепь начальников"). 10. Порядок - рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте. 11.Справедливость - установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи. 12. Стабильность персонала - установка работающих на лояльность по отношении к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. 13. Инициатива - поощрение работников к выработке независимых функций в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ. 14. Корпоративный дух - гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий (в единстве - сила). Эти принципы затрагивают два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией, в частности, определение лучшего способа разделения организации на подразделения или рабочие группы. Главный вклад административной школы в теорию управления состоит в том, что она рассмотрела управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ НАУКИ (данная школа представлена Элтоном Мэйо, Мэри Паркер Фоллетт). Это научное направление в теории управления возникло после того как было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, как было установлено, являются не только экономические факторы, но и различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих результатах, был сделан вывод о том, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать. Это в свою очередь приведет к повышению производительности. Эта школа рекомендует использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и представление им более широких возможностей общения на работе. ШКОЛА ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК сосредоточила свое внимание прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Этот подход стремится в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Основной целью школы поведенческих наук было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов, полного использования потенциала каждого работника. ШКОЛА НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ или количественный подход. Основой этой школы является междисциплинарный подход, когда конкретная проблема решается группой специалистов по математике, статистике, инженерным и общественным наукам. После постановки проблемы и формулировки задачи разрабатывается модель, чаще всего математическая, сложившейся ситуации. Такой подход получил название "исследование операций". После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет более объективно сравнивать и описать каждую переменную и отношения между ними. Главной характеристикой науки управления считается замена словесных рассуждений и описательного анализа количественными значениями. Исследование операций зародилось в начале второй мировой войны для решения задач эффективного использования военных ресурсов. В послевоенный период методы исследования операций стали применяться для решения аналогичных задач в промышленности и бизнесе. Появление компьютеров позволило конструировать математические модели возрастающей сложности, приближая их к реальной ситуации и получать более точные решения. Развитие методов исследования операций тесно связано с развитием системного подхода, экономико-математических методов количественных решений в управлении.

[править] 2. Процессный подход в управлении

При процессном подходе управление рассматривается как процесс - серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Существует несколько взглядов на состав функций управления, наиболее признанными считаются следующие функции - ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Функция планирования

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что надо делать, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: : а) Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных вопросах как: финансы, производство, сбыт, научные исследования и разработки, трудовые и другие ресурсы. Все это осуществляется для определения реальных возможностей организации. С другой стороны необходимо изучить состояние в данный момент и сделать прогноз возможных состояний внешней среды организации.

б) Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, заказчики, законы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет цели организации.

в) Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решать как в общих чертах, так и конкретно, что надо делать для достижения поставленных целей.

Таким образом, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих целей. (Следует отметить, что это определение планирования дано с точки зрения функций управления. Есть другие более общие определения планирования). Планирование в организации не представляет собой одноразового события. Во-первых, решив задачу данного этапа, которой соответствовал данный план, организация переходит к следующему этапу и планирование продолжается. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут развиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы должны пересматриваться, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация как функция

Организовать - значить создать некую структуру, чтобы предприятие могло выполнить свои планы и тем самым достигать своей цели. На любом предприятии работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным работником задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Мотивация

Руководитель должен всегда помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с порученными им обязанностями и в соответствии с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена служили для этого хлыст и угрозы, а для немногочисленных избранных - награды. С конца ХVIII и по ХХ век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование - это простой процесс, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук показали недостаточность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Установлено, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить условия для работников, удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. В схеме функций управления, из блока контроля стрелка возвращает процесс управления к планированию, обеспечивая обратную связь. Существуют три аспекта управленческого контроля. УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это ИЗМЕРЕНИЕ того, что было в действительности достигнуто за определенный период времени, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации может достаточно точно сформулировать (описать) проблему. Это, в свою очередь, необходимо для успешного осуществления третьей фазы - стадии, на которой предпринимаются действия, для коррекции отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали новой ситуации.

Связующие процессы

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики. Все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Управленческая работа - это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить мозаичный узор из отдельных кусочков. При этом руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации возможных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной ситуации в данное время и в данном месте. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что, планировать, организовать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Наличие точной информации является основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Системные принципы в управлении

Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать её как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить взаимодействие всех её частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь её целей. (Достижение локальных целей повышения эффективности отдельных подсистем организации не является обязательным, то есть,эффективно работающая организация - это не сумма её подразделений, работающих на пределе своей экономической эффективности.) Ценность системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работы руководителя. Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работы всей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного элемента организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели. Для иллюстрации этого положения рассмотрим с позиции предприятия достаточно простое решение по выбору номенклатуры и объёма производства. Производственный отдел предприятия стремится иметь узкую номенклатуру изделий и большой объём их производства, чтобы сократить число дорогостоящих переналадок станочного парка. Такая политика должна вести к накоплению больших запасов готовой продукции малой номенклатуры. Сотрудники отдела сбыта, наоборот заинтересованы в максимальном разнообразии номенклатуры складских запасов, чтобы можно было гарантировать быструю поставку любого изделия. Бухгалтерия, зная, что большие запасы замораживают деньги, стремится уменьшить общий уровень запасов. Продолжая так можно выяснить интересы почти всех функциональных подразделений организации по отношению к этому достаточно простому тактическому решению. Очевидно, что все эти интересы в большей или меньшей степени противоречивы - высокий и низкий уровень запасов, широкая и узкая номенклатура изделий и т.д. Объективная необходимость формирования системного подхода к решению управленческих задач можно показать на примере стратегии развития вооружения в США. До второй мировой войны затраты на вооружение были сравнительно невелики, возможностей для выбора было мало, поэтому фактически использовался принцип "ничего, кроме самого лучшего". С начала разработок в области нового и особенно, атомного оружия расходы на его создание многократно возросли и этот подход стал неприемлем. Его постепенно заменял другой: "только то, что необходимо и за минимальную стоимость". Для реализации нового принципа нужно было уметь находить, оценивать и сравнивать возможные альтернативы вооружения. Например, решить, что выгоднее - создавать дальние бомбардировщики или строить корабли-авианосцы. Такие же неочевидные для выбора решения стали появляться и в бизнесе, промышленности, других областях деятельности. Современным примером не очевидности выбора альтернатив может быть применение технологии минимальной обработки почвы - при этом меньше расходуется труда, средств механизации и меньше эрозия почвы, а с другой стороны резко увеличиваются затраты на химические средства защиты растений и дополнительно загрязняется окружающая среда. Другой пример - проблема использования пара в севообороте. Пар с одной стороны повышает урожайность полей, а с другой - паровое поле сильнее подвержено эрозии. Отличия традиционного (аналитического) и системного подходов к управлению Традиционный и системный подходы используют и анализ (расчленение целого на части) и синтез (объединение частей в целое) при выработке управленческих решений. Различие заключается в сочетании, последовательности этих методов. Традиционное мышление содержит следующую последовательность этапов: 1) расчленение (анализ) того, что предстоит объяснить; 2) объяснение поведения или свойств частей взятых по отдельности; 3) объединение (синтез) этих объяснений в объяснение целого. В системном подходе также можно выделить три ступени: 1) определение целого (системы), частью которого является интересующий нас объект; 2) объяснение поведения или свойств этого целого (системы); 3) объяснение поведения или свойств интересующего нас предмета с точки зрения его функций в этом целом, частью которого он является. Т.е. при системном подходе синтез предшествует анализу, а при традиционном - наоборот. При аналитическом подходе объясняемый предмет рассматривается, как целое, которое предстоит разложить на части. При системном подходе, объясняемый предмет рассматривается как часть некоторого целого. Показать это различие можно на примере института. При аналитическом подходе к объяснению, что такое ВУЗ, его начинают делить на составляющие: факультеты, специальности, кафедры, группы, подгруппы, студентов. Затем дается определение факультета, кафедры и т.д. После этого производится объединение этих определений, которое заканчивается определением, что такое ВУЗ. При системном подходе к этой же задаче надо начинать с выделения системы, содержащей ВУЗ - системы образования. Затем определить цели и функции этой системы образования, которая входит в систему народного хозяйства. И только после этого можно дать определение вуза с позиции системы образования и народного хозяйства. Существуют серьёзные различия между тем, что называют аналитическим и системным управлением. Одно из них основано на следующем принципе системности:

Если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективностью, система как целое еще не будет в результате этого функционировать с максимальной эффективностью. (Целое не равно сумме его составляющих.)

Например, если со всех лучших моделей автомобилей выбрать самые лучшие узлы и собрать из них автомобиль, то мы не получим лучший в мире автомобиль. Если новый начальник цеха резко увеличит эффективность его работы, то это может привести к сбоям на заводе в целом. Традиционный подход к управлению исходит из предпосылки, что наилучшего функционирования предприятия можно достичь простым суммированием его частей в режимах наилучшего их функционирования. Принцип системности утверждает, что для сложных систем это условие не выполняется.

[править] 4. Организация как открытая система

Организация как открытая система находится в двустороннем постоянном взаимодействии с окружающей средой. Она забирает из внешней среды ряд видов ресурсов, перерабатывает и поставляет их обратно в виде товаров и услуг. Деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов (запасы, деньги, люди, информация). Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями. Открытость организации как системы обусловлена двумя причинами: 1) непрерывное выживание организации зависит от её способности обеспечить поступление ресурсов из внешней среды, которое возмещает ресурсы, потребленные в процессе переработки; 2) непрерывное поддержание организацией своего социального статуса. Последнее требование обусловлено тем, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и общество, например, загрязнение атмосферы, забастовки рабочих и организованные протесты различных групп потребителей. Внутри организации в общем случае имеется две подсистемы: 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации. В то время как материально обеспечивающая подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (физические материалы, деньги, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления является только информация, которая может значительно отличаться от информации, используемой материальной подсистемой. ПРОБЛЕМА есть разница между существующей и желаемой системами или ситуациями. Решение проблемы есть то, что заполняет промежуток между существующей и желаемой системами или ситуациями. Применение системного анализа на практике может происходить в двух направлениях: когда исходным пунктом является появление новой проблемы и когда исходным пунктом является новая возможность, найденная вне непосредственной связи с данным кругом проблем. Использование новой возможности имеет также две ситуации – наличие и отсутствие актуальных проблем нуждающихся для своего разрешения в такой возможности. Применение возможности в отсутствие проблем может привести, как минимум, бесполезную растрату ресурсов. Реализация возможностей при наличии проблем, но игнорирующая эти проблемы, превращающаяся в самоцель, может способствовать обострению существующей проблемы и появлению новых, формированию оппортунистических издержек производства, обращения и стратегических (opportunity – возможность). Развитие как социально-экономических систем, так и науки и техники приводит к неограниченному росту новых возможностей социальных и технологических изменений. Отсутствие проблемно-ориентированного подхода и каких-либо объективных критериев оценки результатов использования возможностей и ответственности за них приводит к снижению эффективности, как подсистем, так и разрушению существующих систем. Рассматривая решение проблемы как перевод системы из существующего состояния в планируемое (желательное) можно выделить три подхода: проблемы могут быть решены, разрешены или устранены. Решить проблему при этом означает найти средство, которое действует достаточно хорошо, которое удовлетворяет. Разрешить проблему означает найти средство, которое действует настолько хорошо, насколько вообще возможно, которое оптимизирует. Устранить проблему означает таким образом перестроить соответствующую систему или её окружение, что проблема ликвидируется, снимается.

[править] 5. Ситуационный подход

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход исходит из того, что, хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно различаться. Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного направления менеджмента является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного мышления". Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут лучше способствовать достижению целей в конкретной ситуации. При этом простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на результат (являются релевантными), явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации. Основная сложность заключается в том, что все многочисленные ситуационные процессы взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Одним из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является то, что руководителю трудно определить какой метод является заведомо «правильным». «МакДональдс», использовавший процедуру сборочного конвейера в приготовлении пищи, являющуюся чрезвычайно эффективной, обеспечил стандартное качество продукции и высокую производительность труда. Однако, по своей сути этот метод ничем не лучше традиционных методов дорогих ресторанов. Такие рестораны не могут производить по тысячи гамбургеров в день, но и «МакДональдс» не сможет безупречно приготовить фирменное блюдо таких ресторанов. Если руководство дорогого ресторана решит применять унифицированные машины и концентраты для приготовления своих блюд, оно конечно снизит затраты и повысит производительность. Однако, цель дорогих ресторанов – готовить и подавать еду самого высокого качества – уже не будет достигнута. Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Эффективное управление – это сложный акт балансирования, предполагающий заведомые потери, когда это необходимо для достижения основной цели. Например, руководитель практически не может отобрать только самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется. Можно предположить, что единственной важной причиной успеха предприятий «МакДональдс» является то, что руководство корпорации так спроектировало процесс производства гамбургеров и жареного картофеля, что он может быть реализован с неизменным качеством даже низкоквалифицированными работниками. Для того, чтобы метод «МакДональдса» позволил ему достичь успеха, менеджеры ресторанов должны быть уверены, что каждый работник будет в точности исполнять всю предписанную технологию. «МакДональдс» специально нанимает молодых неопытных людей, так как они лучшим образом подходят для его метода «сборочной линии», чем люди, имеющие опыт работы в ресторанах. Это имеет и отрицательные последствия - такие, как высокий уровень текучести, риск упустить людей, имеющих талант и способности стать хорошими руководителями, способными подняться по этой лестнице до самого верха. Но, оценивая ситуацию в целом, следует отметить, что положительные последствия перевешивают отрицательные. Задача ситуационного подхода - связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить значимые (релевантные) переменные ситуации, и как они влияют на эффективность организации. Теория ситуационного подхода опирается на четыре основных концепции. 1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений. 2. Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. Например, предложение увеличить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение мотивации на какое-то время. Но, сравнивая рост затрат с полученными выгодами, можно прийти к выводу, что такой прием может разорить организацию. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в существующих условиях внешней и внутренней среды организации.

7

7)

8) Дореволюционный опыт российского предпринимательства и управления. Россия имеет свою тысячелетнюю историю предпринимательства и «...русская народная этика и эстетика, имеющие еще дохристианские корни, создавали в жизни и ведении бизнеса атмосферу почитания идеалов добра, справедливости и правды», - об этом нам напоминает немецкий предприниматель.[1] В России идеи правового государства разрабатывали М. Сперанский, И. Платонов, И. Рождественский. В основном труде Сперанского («Записка об устройстве судебных и правительственных учреждений в России», 1803 г.) дано научное толкование целей, принципов, функций и структуры органов управления в применении к организации системы управления правительственных учреждений и производственных подразделений (фабрик, заводов и т.п.). В конце XIX и начале XX веков в ряде университетов разрабатывались методологические проблемы управления: в Московском (В. Гольцов, М. Ковалевский); Петербургском (И. Андреевский); Казанском (Я. Степанов); Харьковском (В. Левицкий) и Киевском (Н. Бунге). Исследования касались места и роли управления экономикой в системе государственного и общественного устройства, предмета и методов науки об управлении, методологии западных ученых. Особенностью теоретических и методологических изысканий российских ученых того периода является использование методов научного познания для наблюдения и анализа явлений, установления причинной связи между ними и формирования принципов управления. Наука отражала объективный процесс укрупнения и усложнения производства, что вызывало потребность в специально подготовленных управляющих (или менеджерах), нанимаемых собственниками для управленческой деятельности. Многие исследователи были приверженцами капиталистического пути развития экономики России, связанного с ростом крупных предприятий и формированием монополий. Развитие организационно-управленческой мысли в России конца XIX века с ее идеями «культурного государства» подтолкнуло исследование национальной культуры, нравов, обычаев и экономического поведения работников, их менталитета, которые легли в основу формирования таких областей науки управления, как организационная культура, человеческие ресурсы, мотивация, управление персоналом (В. Ключевский, С. Соловьев, Н. Бердяев).[2] § 2. Особенности управления предприятиями в условиях командно- административной системы. Развитие промышленного производства, конкуренции, быстрое изменение рыночных условий, поиск новых ресурсов и человеческих возможностей в начале XX века способствовали формированию управленческих концепций, школ научной организации и управления в Европе и США. Административная концепция управления А. Файоля легла в основу формирования классической, или административной, школы управления («Общее промышленное управление», 1916 г.). Цель административной школы - разработка универсальных принципов управления организацией для достижения наилучших и эффективных результатов. Разработанные Файолем 14 принципов управления организацией касаются деятельности высшего звена управления. Сама управленческая деятельность представлена как административный процесс, состоящий из взаимосвязанных элементов, т.е. основных функций управления. Многие принципы Файоля (разделение труда; власть и ответственность; дисциплина; единоначалие (в принятии решений); единство руководства; подчинение частных интересов общим; вознаграждение; централизация; порядок; справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива; корпоративный дух) актуальны и в настоящее время. Идеологи этой школы уделяли большое внимание системе знаний, необходимых для эффективного выполнения административной деятельности, поэтому выступали с предложениями о включении административных, финансовых, коммерческих и финансовых дисциплин в программы высших инженерных школ. После революции 1917 г. управленческая мысль в России основывалась на идеологических постулатах экономической теории К. Маркса, в трудовой теории стоимости которого роль человека в производстве рассматривалась лишь сквозь призму его функции - конкретного труда, измеряемого затратами рабочего времени. Главной задачей управления считалось достижение экономии общественного труда. Социально-труловая концепция управления Н. Витке («Организация управления и индустриальное развитие», 1925 г.) включает следующие принципиальные положения: . управление - способ реализации творческого потенциала работников; . крупное предприятие нуждается в аппарате профессиональных управляющих; . для обеспечения коллективно-трудового сотрудничества необходимо внедрять новые методы управления, минимизирующие последствия авторитаризма; . организация управления должна основываться на научных разработках, чтобы стимулировать интерес работников к своему труду, максимально освобождая их от надзора и опеки сверху; . аппарат управления может работать эффективно только как единая команда. В результате формулирования этой концепции были введены в научный оборот такие понятия, как «человеческий фактор производства», «коллективно- трудовая деятельность», «социально-психологическая атмосфера», «социальная организация предприятия». Социально-трудовые отношения получили дальнейшее развитие в трудах академика С. Струмилина, исследовавшего проблемы демографии, статистики, экономики и организации труда. Значительный вклад в теорию организации внес А. Богданов («Всеобщая организационная наука», 1925 г.), который рассматривал ее как систематизацию организационного опыта человечества для формулирования организационных законов. Он выделил самостоятельную организационную науку со своими принципами и законами для органического и неорганического мира, положения которой в дальнейшем использовались в теориях систем, организации и кибернетики. В период индустриализации СССР ключевые проблемы организации управления народным хозяйством решались с участием крупных организаторов промышленного строительства - С. Орджоникидзе и В. Куйбышева. Существенный вклад в развитие централизованного управления народным хозяйством и теории хозяйственного расчета внес Н. Вознесенский. Даже во время Великой Отечественной войны российские организаторы промышленности разрабатывали удивительные по смелости и срокам проекты в сфере военного производства, предусматривавшие перевод предприятий на новые территории и освоение новых видов продукции. Представителями школы по использованию экономикоматематических методов в экономике и управлении (за рубежом аналогичное направление получило название новой школы) в России во второй половине XX века были академики: Л. Канторович (линейное программирование, оптимизация размещения сырьевых ресурсов, математические методы организации и планирования производства); В. Новожилов (методы соизмерения народнохозяйственной эффективности плановых и проектных вариантов); Н. Федоренко (оптимизация народного хозяйства, применение математических методов и компьютерных вычислений); А. Анчишкин (исследования в области расширенного производства и макромоделирования); В. Глушков (школа кибернетики и автоматизированного проектирования). Развитие кибернетики, математической логики и статистики, системотехники способствовало формированию теории управленческих решений в качестве нового раздела управленческой науки и использованию новых методов в исследовании процессов управления: экспертного прогнозирования, сетевых методов и моделей (метод критического пути PERT), теории массового обслуживания, разработки алгоритмов и методов социологических исследований. Российская школа системных исследований раскрыла потенциальные возможности науки управления для реализации проектов по совершенствованию процессов самого управления. Анализ общества, сфер и отраслей экономики, регионов, отдельных предприятий и объединений в качестве социально- экономических систем способствовал развитию многих категорий управления: процессов и структуры управления; методов и механизмов хозяйствования; информации и коммуникаций, учета внешних связей и методов управления ими.[3] Глава II. Становление и развитие менеджмента в России. § 1. Основные черты экономической реформы конца 80-х - начала 90-х гг. в СССР. Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение. Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента. Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Менеджмент как форма управления имманентно присуща товарному производству. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономики означает в то же время и процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества. Так, революция в системе управления, произошедшая в 19 - начале 20 века, была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и с переходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям. 1.Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. России "надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой..."[4]. Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории "монетаризма", концепций "шоковой терапии", ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции.

9 2. ВОЗНИКНОВЕНИЕ, ФОРМИРОВАНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Возникновение современной науки управления относится к началу XX в. и связано с именами Ф. У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Важной заслугой этой школы было положение о том, что управлять можно «научно», опираясь на экономический, технический и социальный эксперимент,а также на научный анализ явлений и фактов управленческого процесса и их обобщение. Этот метод исследования впервые был применен к отдельно взятому предприятию американским инженером Ф.У. Тейлором, которого следует считать основоположником научного управления производством. Термин «научное управление» впервые был предложен в 1910 г. Л. Брайдейсом. После смерти Тейлора это название получило всеобщее признание применительно к его концепции.

Метод исследования Тейлора заключался в расчленении процесса физического труда и его организации на составные части (труд исполнительский и труд распорядительский) и последующем анализе этих частей. Целью Тейлора было создание системы научной организации труда, базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его организации.

Создавая свою систему, Тейлор не ограничивался только вопросами рационализации труда рабочих. Значительное внимание Тейлор уделял лучшему использованию производственных фондов предприятия. Требование рационализации распространялось также и на планировку предприятия и цехов.

Функции осуществления взаимодействия элементов производства были возложены на плановое или распределительное бюро предприятия, которому в системе Тейлора отводилось центральное место.

Важным вкладом Тейлора было признание того, что работа по управлению —это определенная специальность.Основной задачей предложенной им системы Тейлор считал сближение интересов всего персонала предприятия. Философскую основу системы Тейлора составила концепция так называемого экономического человека, получившая в тот период широкое распространение. В основе этой концепции лежало утверждение о том, что единственным движущим стимулом людей являются их потребности. Тейлор считал, что с помощью соответствующей системы оплаты труда можно добиться максимальной производительности труда. Другой ложный принцип системы Тейлора заключался в провозглашении единства экономических интересов рабочих и менеджеров. Цели не были достигнуты.

Идеи Ф. Тейлора были развиты его последователями, среди которых в первую очередь следует назвать Генри Гантта, наиболее близкого его ученика. Гантт внес значительный вклад в разработку теории лидерства.

Френк Гилбрет и его супруга Лилиан Гилбрет занимались вопросами рационализации труда рабочих и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда.

Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Г. Эмерсон. Эмерсон исследовал принципы трудовой деятельности применительно к любому производству независимо от рода его деятельности.

Генри Форд продолжил идеи Тейлора в области организации производства. В системе Тейлора центральное место занимал ручной труд. Форд заменил ручной труд машинами, т. е. сделал дальнейший шаг в развитии системы Тейлора.

2.2. КЛАССИЧЕСКАЯ (АДМИНИСТРАТИВНАЯ) ШКОЛА В

УПРАВЛЕНИИ

Классическая или административная школа в управлении занимает отрезок времени с 1920 по 1950 гг. Родоначальником этой школы считается Анри Файоль, французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления.

В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и повышением эффективности производства, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют административной.

Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические,относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.

Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются Линдал Урвик, Л. Гьюлик, М. Вебер, Д. Муни, Алфред П. Слоун, Г.Черч.

На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась классическая модель организации, базирующейся на четырех главных принципах: . четкое функциональное разделение труда; . передача команд и распоряжений сверху вниз; . единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»); . соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).

Все вышеуказанные принципы построения организации справедливы и для настоящего времени, несмотря на то, что достижения НТП наложили на них определенный отпечаток. Так, широкое использование в практической деятельности электронно-вычислительной техники упростило связи между органами (звеньями) управления в организации за счет ускорения обработки информации.

В целом же для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.

1 1 Сущность и формы организации управления ВЭД на предприятии Внешнеэкономическая деятельность предприятий - это сфера хозяйственной деятельности, связанная с международной производственной и научно-технической кооперацией, экспортом и импортом продукции, выходом предприятия на внешний рынок [16]. Предпосылкой успешной деятельности каждого предприятия является хорошо продуманная функциональная структура и рациональная система управления [16]. Управление является инструментом организации производства, необходимым для того, чтобы вести предприятие к выбранной конечной цели управления. Организация производства и управление им неотделимы друг от друга. Без организации производства управление им теряет смысл, т.к. нельзя управлять хаосом, а без управления даже при четкой организации производство малоэффективно [3]. Эффективность управления, в свою очередь зависит от выбора организационной структуры. Организационная структура представляет собой сравнительно устойчивые связи, существующие между элементами организации, на основе которых реализуется процесс управления фирмой. Процесс организации управления на предприятии предполагает воздействие на каналы власти и коммуникации между его различными административными службами, а так же на информационные потоки в рамках этих каналов. Управленческая деятельность предприятия охватывает следующие сферы: производство; качество; персонал; проведение НИОКР; финансы и инвестиционная деятельность; снабженческо-сбытовую деятельность; складское и транспортное хозяйство. Обеспечение эффективности управленческого процесса в значительной мере определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, т.е. соотношением централизации и децентрализации. [11] Централизация – это концентрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне. Такое управление не всегда является эффективным. Примером может послужить компания «Disney corporation», когда смерть Уолта Диснея в 1966 г. привела компанию к глубокому кризису управленческого духа, что стало причиной потери позиций компанией до 1984 г., пока ее не спас племянник Диснея, приведший новую команду руководителей [1]. Децентрализация – делегирование (передача) прав и ответственности нижестоящим уровням управления [4]. Различные формы децентрализации уже доказали свою эффективность в бизнесе. С каждым годом появляется всё больше компаний с децентрализованной структурой управления. И это весомое конкурентное преимущество. Примеры децентрализации можно наблюдать среди монстров бизнеса, например: Google, British Petroleum, Intel и т.д. [17]. Оптимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает оперативность и реалистичность управленческих решений [4]. Ориентируясь на степень централизации (децентрализации), можно выделить ряд организационных структур управления деятельностью предприятия: линейную, линейно-штабную, функциональную, дивизиональную, ориентированную на поиск нового, матричную (см. Приложение А) [4] В целом организационная структура управления должна обеспечивать маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменениями уровня спроса или действиями конкурентов, снижением цен, падением доли фирмы на рынке и т.п. Управление ВЭД предприятия – это воздействие на процессы подготовки и реализации внешнеэкономических операций, ориентированное на получение прибыли, повышение рентабельности посредством участия в МРТ [4]. Сущность управления проявляется в функциях выражающих направление или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе управления: 1) Планирование ВЭД, предполагающее разработку плана производства и реализации экспортной продукции, валютных потоков (доходов, и расходов), НИОКР и т.п. 2) Организация ВЭД, заключающаяся в выборе оптимальной организационной структуры управления; 3) Координация (регулирование) – корректирующее целенаправленное воздействие на специалистов, осуществляющих отдельные операции по реализации ВЭД 4) Стимулирование (активизация) – материальное и моральное поощрение работников, их мотивация; 5) Контроль – систематическое наблюдение (мониторинг) за деятельностью специалистов, сопоставление плановых и реальных результатов ВЭД [4]. При организации управления ВЭД предприятия должны соблюдать такие принципы как: · Самостоятельность в принятии решений; · Сочетание прав, обязанностей и ответственности; · Учет национальных экономических интересов; · Свобода выбора партнера по ВЭД; · Обеспечение эффективности ВЭД. На производственном предприятии выбор формы организации службы ВЭД определяется: [10] · Видом хозяйственной деятельности предприятия (промышленная, аграрная, торговая и т.п.); · Мотивами и потребностями, побуждающими к участию в международном разделении труда (экспорт, импорт, привлечение иностранных инвестиций, участие в международной кооперации и др.); · Степенью интернационализации производственной деятельности (уже участвует или только намерено включиться в международные операции, количество и характер уже освоенных внешних рынков); · Методами реализации и продукции фирмы (самостоятельные экспортные операции или через посредников); · Масштабом предприятия и объемом его фактического и потенциального экспорта, что определяет количественные параметры службы управления ВЭД; · Характером внешнеэкономических операций (осуществление их на постоянной основе или периодически время от времени) [4]. От этих факторов зависит форма организации управления ВЭД. Для эффективного управления внешнеэкономической деятельностью на уровне предприятия нужна адекватная условиям его работы структура управления. Например, американская компания IBM каждые два года осуществляет реорганизацию структуры управления, т.к. структура быстро устаревает. При этом на разных уровнях управления используются разные типы управления [5]. Организационная структура управления внешнеэкомической деятельностью предприятия определяется, прежде всего, теми целями и задачами, которые она призвана решать. Наибольший опыт управления внешнеэкономической деятельностью накоплен в специализированных внешнеторговых организациях (ВТО) [2]. Ведущей структурной единицей ВТО является фирма, работа которой специализируется на торговле определёнными товарами либо с группой стран. Возглавляет фирму директор и в зависимости от объёма работа – несколько его заместителей. Функциональные отделы и службы, содействующие работе специализированных фирм и ВТО, можно условно разделить на три группы. 1. Группа отделов и служб, осуществляющих планирование: а) планово-экономический отдел – планирование внешнеторговой деятельности и контроль выполнения плана, анализ хозяйственной деятельности ВТО; б) валютно-финансовый отдел – валютное планирование и контроль за банковскими, кредитными и расчётными операциями, соблюдение интересов ВТО при внешнеторговых сделках; в) транспортный отдел – планирование и обеспечение перевозок экспертных и импортных грузов; г) бухгалтерия ВТО – учёт и отчётность, расчёты с банками, поставщиками и сторонними организациями, расчёт и выплата заработной платы, анализ результатов финансовой деятельности по объединению и рекомендации по её улучшению [2]. 2. Группа отделов, занимающихся непосредственно маркетингом: а) отдел конъюнктуры и цен – исследование спроса, предложения, динамики цен, структуры рынков, систематизация конъюнктурных материалов, координация работа фирм с общими иностранными агентами, методическое руководство и контроль правильности расчётов и применения цен фирмами при подготовке и заключении контрактов. б) отдел рекламы и выставок – обеспечение рекламной деятельности ВТО, организация участия специализированных фирм в международных выставках и ярмарках; в) инженерно-технический отдел – изучение действующих на мировом рынке технических требований к товарам, информирование о них непосредственных производителей товаров, анализ технического уровня и качества продукции, ей конкурентоспособности, подготовка соответствующих заключений и рекомендаций специализированным фирмам по этим вопросам; г) отдел совместных предприятий – координация, планирование и контроль деятельности совместных предприятий, созданных с участием иностранного капитала на территории России и т.д. д) отдел технического обслуживания и запчастей – организация гарантийного и послегарантийного технического обслуживания экспортируемых объединением товаров в зарубежных странах.

11 стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

− В каком положении предприятие находится в настоящее время?

− В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

− Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся ресурсы, система управления, организационная структура и персонал.

Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы:

1. Организация, как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений.

2. Структурное подразделение – это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций.

Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

1. Анализ внешней и внутренней среды фирмы;

2. Определение миссии фирмы и ее целей;

3. Разделение общей цели на подцели;

4. Определение средств достижение этих целей;

5. Выбор стратегии;

6. Реализацию стратегии, направленной на достижение целей;

7. Оценка и контроль выполнения стратегии.