8.Управление организационными изменениями в копании.

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

К организационным изменениям относятся: 1).в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия. 2).в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики. 3).в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника. 4).в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы. 5).в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. 6).в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе. 7)..в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей. 8).престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Для эффективного управления организационными изменениями разработаны определенные правила, регламентирующие деятельность руководителей:

1.необходимо согласовать методы и процессы изменений обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. 2.руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно принимать прямое участие. 3.основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации. 4.необходимо согласовать процессы перестройки организации в различных отделах. 5.управление изменениями включает различные аспекты- технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и др., что вызывает необходимость руководства специалистами, которые имеют свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему. 6.управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать перестройку, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов: 1).Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. 2).Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и почувствует необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. 3).Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, устанавливает истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. 4).Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправить ситуацию. 5).Эксперимент и выявление. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. 6).Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения.

Лэрри Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации: 1.Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, – в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга. 2.Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Грейнер считает, что «организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной должности организационной иерархии. 3.Делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня представляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

Преодоление сопротивления переменам. Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Причины сопротивления переменам. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Работники могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы. Третья причина сопротивления – это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

Существуют проверенные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, которое поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам и потенциальным проблемам. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; руководитель мог бы получить интересную работу, если он признает необходимость перемен.

Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.

Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он сможет затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие».

Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

Система управления организационными изменениями, дает возможность лидерам организации выстраивать все решения, планы и прогнозы в условиях изменений - проявлять гибкость, работать в преактивном режиме, чтобы достичь своей главной цели.

В результате, управление организационными изменениями, позволяет работать на опережение, предвосхищать события и быть готовым к ним заблаговременно, что обеспечивает повышение управляемости, эффективности и прибыльности, конкурентоспособности и жизнеспособности организации.