Аналіз п’яти сил Портера

Аналіз п'яти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для аналізу галузей і вироблення стратегії бізнесу, розроблена Майклом Портером у Гарвардській бізнес-школі в 1979 р. [45]

П'ять сил Портера включають в себе:

1. аналіз загрози появи продуктів-замінників;

2. аналіз загрози появи нових гравців;

3. аналіз ринкової влади постачальників;

4. аналіз ринкової влади споживачів;

5. аналіз рівня конкурентної боротьби.

Портер називає ці сили «мікросередовищем», протиставляючи йому велику кількість факторів, включених у термін «макросередовище». Макросередовище складається з тих сил, які впливають на здатність об’єкта аналізу до обслуговування власних клієнтів, отриманню прибутку та ін. Зміна в будь-якій з сил «мікросередовища» зазвичай вимагає, щоб об’єкт переглянув своє місце в галузі і на ринку. Достатня привабливість галузі не означає, що будь-яка компанія в ній буде отримувати однаковий прибуток. Хорошим прикладом є ринок вищої освіти України:

Структура конкуренції в певній галузі та у сфері надання освітніх послуг може бути проаналізована на основі моделі Портера наступним чином:

1. загрози з боку нових конкурентів, які входять на ринок освітніх послуг;

2. загрози заміщення конкретної вищої освітньої послуги іншими послугами;

3. залежність від постачальників (наприклад, розробників окремих елементів послуги);

4. залежність від кінцевих споживачів (наприклад, виражається в їх чутливості до збільшення ціни на послугу або від поширюваної ними інформації про послугу);

5. інтенсивність конкуренції серед існуючих організацій, що постачають освітні послуги.

При аналізі конкурентної структури вищої освіти України необхідно:

1. оцінити кількість і динаміку появи нових конкурентів, величину вхідних і вихідних бар'єрів для галузі, що виражається масштабом необхідних початкових витрат для виходу на даний ринок (це можуть бути витрати на отримання необхідних ліцензій та авторських прав, витрати на навчання персоналу, на маркетинг і рекламу і т.п.);

2. визначити можливості і по заміщенню основних вищих освітніх послуг іншими послугами (наприклад, можливість заміщення окремих факультативних курсів пропозицією дешевого вечірнього навчання за цими програмами або більш спеціалізованого навчання в корпоративній системі підвищення кваліфікації і т.п.), а також оцінити їх замінюючу силу »;

3. оцінити ступінь залежності від постачальників вищих освітніх послуг або окремих елементів цих послуг;

4. оцінити ступінь залежності від споживачів (особливо їх чутливість до зміни цін на послуги, а також їхніх специфічних вимог та пов'язаних з ними оціночних суджень і поширюваної ними інформації);

5. оцінити відносну інтенсивність існуючої конкуренції на ринку вищих навчальних закладів за споживачів, за постачальників і за ресурси.

Ключове значення, як і при аналізі макро-факторів має розуміння системності і динамічного характеру взаємовідносин між основними силами конкуренції. Тому аналіз структури галузевої конкуренції повинен проводитися в динаміці, стосовно до найважливішим аналізованим тимчасовим етапам.

У результаті такого аналізу виявляються найбільш істотні фактори конкуренції для певного етапу і загальна привабливість (перспективність) даної конкурентного середовища [46].

Далі представлена детальна характеристика п'яти сил моделі Портера.

1. Ризик входу потенційних конкурентів створює небезпеку прибутковості компанії. Загроза можливої появи на ринку нових конкурентів залежить від двох факторів:

- Реакції існуючих конкурентів,

- Наявності бар'єрів для входу в галузь.

Існує шість передумов, що створюють бар'єри для входу:

1) економія на масштабі формує абсолютну перевагу по витратах, що стримує вторгнення претендентів, вимушуючи їх або входити в галузь у великому масштабі виробництва, або наперед погодитися із завищеними витратами;

2) диференціація продукту. Ототожнення товарної марки з компанією є бар'єром вторгнення: новачкам необхідно подолати лояльність споживачів до існуючих марок;

3) потреба в капіталі;

4) доступ до каналів розподілу;

Чим більш обмежені канали збуту, тим важче проникнути в цю галузь. Іноді ці перешкоди настільки серйозні, що нові учасники вимушені створювати власні канали розподілу.

5) політика уряду;

Уряд може лімітувати або навіть зовсім виключити вторгнення в галузі такими методами, як ліцензування і обмеження в доступі до джерел сировини.

6. прогноз відносно реакції існуючих у галузі конкурентів є підставою для прийняття рішення про вторгнення в дану галузь.

Побоюваннями може служити свідомо вороже ставлення конкурентів, що займають привілейоване становище.

З точки зору формування стратегії визначальним чинником є стадія життєвого циклу галузі.

2. Суперництво існуючих у галузі компаній можливо за різними параметрами: за ціною, якістю, асортиментом. Інтенсивність конкуренції залежить від того, наскільки активно учасники галузі намагаються змінити ці показники. Конкуренцію в галузі підсилюють ряд факторів, представлених нижче:

1) зростання кількості конкуруючих компаній, вирівнювання їх за розмірами і потенціалом;

2) уповільнення попиту на продукцію;

Зниження росту викликає загострення конкуренції, так як компанії збільшують ринкову частку відібравши ринки збуту у конкурентів.

3) зниження цін і інші збільшення обсягів продажів;

Постійні витрати становлять значну частину витрат на виробництво, а недовантаженими потужності збільшують вартість продукції, так як постійні витрати розподіляються на меншу кількість виробів.

4) лояльність споживачів до торгової марки;

Виділяють три моделі відношення клієнта до компанії:

- емоційно-позитивне — клієнти рідко переоцінюють потреби, вважаючи вибір на користь конкретної компанії оптимальним;

- індиферентний - клієнти рідко переоцінюють свої споживчі потреби, ґрунтуючись на тому, що переорієнтація на іншу компанію сполучена з небажаними витратами;

- оціночно-раціональне - група більшою мірою схильна переоцінювати свої можливості і запити, виходячи з таких критеріїв, як ціна продукту, якісні характеристики та рівень сервісного обслуговування.

5) спроби компаній поліпшити своє становище на ринку за рахунок конкурентів;

Наприклад, придбання дрібних конкурентів, впровадження нових товарів, збільшення витрат на рекламу.

7. успішність застосування стратегічних дій;

Чим більше переваг від реалізації певної можливості, тим вища ймовірність того, що компанії-конкуренти виявлять до них інтерес.

7) великі розходження між компаніями-учасниками — в стратегіях, ресурсній базі і умовах мікрооточення;

8) придбання великим гравцем іншої галузі однією з компаній (навіть слабкої з подальшим перетворенням її в сильну);

9) витрати на вихід з ринку перевищують витрати на продовження конкурентної боротьби;

Чим більше перешкод на шляху виходу з ринку, тим сильніше рішучість компанії залишитися і продовжити боротьбу, незважаючи на невисокий рівень доходу або навіть збитки. В результаті з'являються зайві виробничі потужності, що веде до посилення цінової конкуренції. Зазвичай бар'єри виходу включають наступні обставини:

- обладнання, яке не має альтернатив використання;

- економічна залежність від галузі;

- емоційне тяжіння до галузі;

- стратегічні взаємини між СЗГ.

Сили конкуренції, які діють на фірму, еволюціонують протягом життєвого циклу галузі.

3. Можливість покупців «торгуватися».

Ступінь тиску з боку споживачів залежить:

— від можливості споживачів диктувати умови поставок;

— від рівня конкурентної значущості впливу між компанією та споживачами.

Можливість покупців «торгуватися» представляє загрозу тиску на ціни через потреб у кращій якості або сервісі. При цьому під споживачами слід розуміти не тільки кінцевих споживачів, але і проміжних. Враховуючи даний факт, покупці найбільш сильні в наступних ситуаціях:

- коли поставляє галузь складається з багатьох малих компаній, а покупців мало;

- коли покупці роблять закупівлі у великих кількостях;

- коли галузь залежить від окремих покупців у більшій частині своєї діяльності;

- коли проміжні покупці отримують невеликий прибуток, яка спонукає їх знизити витрати, пов'язані із закупівельною діяльністю;

- коли економічно для покупців придбання у різних компаній рівнозначні;

- коли продукція, яка надається галуззю-постачальником, не впливає на якість товарів і послуг проміжних покупців.

4. Можливість постачальників «торгуватися».

Постачальники чинять тиск на учасників ринку при укладанні угоди, шляхом збільшення ціни чи зниження якості товарів. Сила постачальника залежить від наступних факторів:

- здатність чинити тиск на споживача в напрямку зміни умов постачань (ціни і якості);

- рівень взаємодії постачальників і споживачів в галузі.

Потужний тиск з боку постачальників у наступних випадках:

- коли продукт має мало замінників, важливий для компанії;

- коли група постачальників не відчуває конкурентного тиску, пропонуючи свою продукцію галузі;

- коли споживачі не є важливими клієнтами;

- коли постачальники поставляють такі продукти, що для компаній дорого переключатися з одного виду на інший;

- коли купують компанії не здатні використовувати загрозу вертикальної інтеграції назад;

- коли компанії обходиться дешевше покупка продукції, ніж її виробництво.

5. Загроза замінюють продуктів.

Існування повністю замінюють продуктів формує конкурентну загрозу, що обмежує ціни компанії та її прибутковість. Товари-замінники становлять загрозу, коли їх кількість досить, ціни доступні, споживчі властивості задовільні, а перехід до замінників не сполучений із надмірними витратами. Продуктами-замінниками, які заслуговують особливої уваги з точки зору стратегії, є продукти, які здатні забезпечити краще співвідношення ціни і якості в порівнянні з наявними в галузі.

Таким чином, ефективність конкурентної стратегії визначається ефективністю захисту компанії від впливу п'яти чинників, можливістю компенсації конкурентного тиску і здатністю до створення стійких конкурентних переваг.[47]