УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Глава 8. Концепция «человеческого капитала»

7. Основные подходы к управлению

персоналом

Что? Разговаривать? Ма-ал-чать! Молокосос, прапорщик позво ляет себе... Поручик Федоровский, объявите в сегодняшнем приказе о том, что я подвергаю подпоручика Ромашова домаш нему аресту на четверо суток за непонимание воинской дисциплины.

А. И. Куприн. Поединок

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориен тированное на приведение в соответствие возможностей персона ла и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельно сти — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необяза тельно декларируемом) о месте человека в организации. В тео рии и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономическо го, органического и гуманистического[23]:

1) использования трудовых ресурсов;

2) управления персоналом;

3) управления человеческими ресурсами;

4) управления человеком.

7.1. Экономический подход

Все мы — жалкие рабы желудка. Не стремитесь быть нравст венными и справедливыми, друзья! Внимательно наблюдайте за вашим желудком, питайте его с разуменьем и тщательностью. Тогда удовлетворение и добродетель воцарятся у вас в сердце без всяких усилий с вашей стороны; вы станете добрым гражданином, любящим мужем, нежным отцом — благородным, благочестивым человеком.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования тру довых ресурсов можно выделить следующие:

1) обеспечение единства руководства — подчинённые полу чают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для комму никации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объема кон троля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуника ции и координации;

4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержа ние деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осу ществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью — бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины — подчинение, дополнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осущест вляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов об щему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, ос нованного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанно стей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Краткое описание экономического подхода к управлению представлено в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Условия эффективности и особые затруднения в рамках экономического подхода

Условия эффективности

Особые затруднения

1. Четкая задача для исполнения

Сложность адаптации к меняющимся условиям

2. Среда достаточно стабильна

Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленчиской структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)

3. Производство одного и того же продукта

Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)

4. Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано

Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

7.2. Органический подход

Как Питон, что ствол обвивает, в обе стороны действен закон: Стая сильна лишь волком, а Волк лишь Стаей силен

Р. Киплинг. Закон джунглей

В рамках органической парадигмы последовательно сложи лись: 1) концепция управления персоналом и 2) концепция управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обо значил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ ствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в ок ружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключе вые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания органи зационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), по зволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Отождествление организации с человеческой личностью

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выде ления направлений и содержания деятельно сти по управлению персоналом (табл. 7.2).

Отождествление организации с мозгом

Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотре ны такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для об ласти управления персоналом.

Так, «функция» традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функ ция печени. Однако такого понимания основателя отечествен ной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), оказыва ется явно недостаточно для объяснения более сложных процес сов, таких, как пищеварение и дыхание[24]. Он отмечает:

Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается…

Таблица 7.2

Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

Доминирующая

Потребность

Деятельность по управлению персоналом

Самоактуализация

Побуждение служащих к максимальной вовлеченности

в процесс труда и управления.

Превращение работы в главное средство самовыражения служащих

Самоуважение

Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность

Социальные потребности

Работа должна позволять общаться с коллегами

и ощущать нужность людям

Потребность в безопасности

Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости,

перспективы карьеры внутри организации,

создавать безопасные условия труда

Физиологические потребности

Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии ¾ заработной платы и других видов материального вознаграждения

должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

В результате автор формулирует важнейший постулат:

Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих дово дить процесс до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.

Ключевые моменты органического подхода

Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А.Р. Лурия отвечает:

... высшие психические «функции» как сложные функциональ ные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работаю щих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга уча стках мозга.

Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, — не так просто определить, где же находится само это место. Более того, «поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, «симптом» (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации».

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на раз ных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для кото рых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принци пы голографического структурирования организации:

• Храните целое организации в каждой ее части (в подразде лении и вплоть до каждого работника).

• Создавайте множественные связи между частями организа ции (причем избыточные).

• Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).

• Создавайте условия для самоорганизации каждого работни ка и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

1) действуют на основе неполной информации;

2) способны исследовать только ограниченный набор вари антов каждого решения;

3) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском инфор мации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фо кусируется на следующих ключевых моментах:

1) необходимо делать акцент на окружающей среде, в кото рой живет организация;

2) организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовле творить для собственного выживания;

3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Краткое описание органического подхода представлено в табл. 7.3.

Таблица 7.3

Условия эффективности и особые затруднения в рамках органического подхода

Условия эффективности

Особые затруднения

1. Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой

1. Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований

2. Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей

2. Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор

3. Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений

3. Предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо организма в целом

4. Выделение различных подсистем организации

4. Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию

5. Учет естественных возможностей в процессе инновации

5. Опасность впасть в социальный дарвинизм

6. Повышенное внимание к «экологии» внутри ¾ и межорганизационных взаимодействий

6. Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффек тивности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организа ции и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и за дачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе ра боты. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

7.3. Гуманистический подход

Сократ. Хорошие люди должны непременно приносить пользу, иначе и быть не может, — это мы с тобой установили верно, не так ли?

Менон. Да.

Сократ. А что приносить пользу они будут в том случае, если станут правильно вести наши дела, — это мы тоже установили наверняка?

Менон. Конечно.

Платон. Менон

Организационная культура

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Организационная культура — целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответ ствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внеш них по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяю щее отдельных работников, а как коллектив. Для такой органи зации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; по жизненный найм превращает организацию в продолжение се мьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рас сматриваться как процесс создания реальности, которая позво ляет людям видеть и понимать события, действия, ситуации оп ределенным образом и придавать смысл и значение своему соб ственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека опреде ляется писаными и особенно неписаными правилами. Однако па самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуа ции определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие псе члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыс лом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должно стные инструкции, стандартизированные процедуры деятельно сти. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно ле жащие папки, стаканы и т. п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне орга низации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работ ники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предпри ятие в целом по одним и тем же правилам и принципам приня тия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы[25] (табл. 7.4).

Таблица 7.4

Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Характеристика

системы ценностей

(степень их выраженности)

Характеристика

нормативной системы предприятия

Адаптивность

Консерватизм

Нормы один для всех

Много норм

для различных групп

Сильная

Сильный

Политический конфликт

Сильная и адаптированная организационная культура

Умеренная

Умеренный

Организационная культура, пригодная для одной стратегии

Стратегический конфликт

Слабая

Слабый

Организация на грани распада

Организация существует как набор автономных групп

Сильная

Слабый

Организационный конфликт

Адаптивная организационная культура

Слабая

Сильный

Сильная организационная культура

Конфликт «вакуума власти»

Позитивная роль гуманистического подхода

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реаль ности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нор мальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими цен ностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыс лы осуществляется совместная деятельность людей в организа ционной среде. Если экономический и организационный подхо ды подчеркивают структурную сторону организации, то органи зационно-культурный показывает, как можно создавать органи зационную действительность и влиять на нее через язык, нор мы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше многие менедже ры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотруд ников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осу ществляющих символические действия, направленные на созда ние и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой и том направлении, что организации способны не только адап тироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на соб ственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построе ние и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках гуманистического подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценно стей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к на стоящему и будущему

Фред Лютанс, профессор менеджмента, почетный президент Американ ской академии управления.

* Человеческие ресурсы становятся единственно значимым конкурент ным преимуществом.

* Как область менеджмента организационное поведение — это понима ние, предвидение и управление поведением людей в рамках организаций.

Сегодня общепризнанно, что передовые технологии, информационные системы и тотальное качество это данности, непременные условия, определяющие «игровое поле» организаций в глобальной экономике. Сейчас, а осо бенно в XXI в., единственно значимым конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Таким образом, научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами превращаются в важное (если не важ нейшее) направление в области менеджмента.

Что такое организационное поведение и как оно связано со смежными областями

Что именно подразумевается под организационным поведением? Не является ли введение этого понятия попыткой заменить весь менеджмент концеп цией и методами поведенческих наук? В чем его отличие (если оно есть) от традиционной прикладной или промышленной психологии? К счастью, на большинство этих вопросов сейчас уже найдены ответы, удовлетворяющие многих ученых в области управления и поведенческих наук, а также менедже ров-практиков. В частности, организационное поведение можно формально определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением ч рамках организаций.

Наконец, изучение кадровых (человеческих) ресурсов носит более прикладной характер, чем организационное поведение. Управление кадровыми ресурсами связано с практической организацией таких функций, как марке тинг, финансы или производство. Менеджеров по кадрам или человеческим ресурсам (последний термин более современен и популярен) нанимают на работу для выполнения функции с таким же названием; специалистов же по организационному поведению в номенклатуре менеджерских должностей нет. Вместе с тем, несколько смешивая понятия, менеджеров, которые при меняют основы организационного поведения, можно назвать «менеджерами по человеческим ресурсам» (независимо от того, являются ли они менедже рами по маркетингу, финансам, производству, складскому хозяйству, кадрам, руководителями бюро, администраторами в больнице или научной сфере). Они выполняют функции управления человеческими ресурсами (в дополнение к своим техническим, функциональным ролям), так как в конечном итоге занимаются управлением людьми. Таким образом, с этой точки зрения все менеджеры, несмотря на различие их технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в рамках организаций. И всем им необходимо понимать и пред видеть организационное поведение.

Настоящее и будущее организационного поведения

Новая парадигма внешней среды, связанная с глобализацией, информаци онным взрывом и тотальным качеством, бросает вызов не только управлению изменениями и организационным развитием, но и всей сфере организационно го поведения. Вместе с тем здесь явственно проявляется ряд тенденций.

Во-первых, можно сказать, что организационное поведение действитель но стало четко обозначенным предметом научных исследований и имеет оп ределенное влияние на эффективность управления человеческими ресурсами; в современных сложных организационных системах. Есть также свидетельства того, что теории и практические методы организационного поведения, основном разработанные на Западе, частично проникают в другие культурные среды. Например, когда мы несколько лет назад проводили обстоятельное обследование российского предприятия, то обнаружили, что метод поведенческого менеджмента (модификация организационного поведения) оказал значительное воздействие на производительность, а партисипативный метод (участия и обогащения труда) — нет.

Во-вторых, рассматриваемое научное направление будет все дальше отходить от традиционных специализированных тем поведенческих наук, предпо читая тематику, теснее связанную с организационным поведением как таковым. Исключение здесь составляют основы экспериментальной психологии — установки, мотивация и обучение, которые остаются весьма важными областями в организационном поведении.

Наконец, это тенденция к тому, чтобы сделать подход организационного поведения более понятным и ориентированным на практику. Сейчас наблю дается определенное стремление уходить от простых ответов на сложные во просы на всех уровнях анализа — индивидуальном, групповом и организаци онном. Чтобы стать практически полезным, этот анализ должен быть одно временно и понятным, и пригодным к применению в реальных условиях.

Будущее сферы организационного поведения представляется ярким и ув лекательным. Хотя и предвидится некоторое смещение концептуальных ра мок и тематики исследований, магистральная линия состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.

7.4. Организационные культуры как

объект управленческой деятельности

Вот два петуха,

Которые будят того пастуха,

Который бранится с коровницей строгою,

Которая доит корову безрогую,

Лягнувшую старого пса без хвоста,

Который за шиворот треплет кота,

Который пугает и ловит синицу,

Которая часто ворует пшеницу,

Которая в темном чулане хранится

В доме,

Который построил Джек.

Английская песенка.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объ ектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятель-кость и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процес сов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофунк циональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспро изведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы органи зационных культур:

• органическую;

• предпринимательскую;

• бюрократическую;

• партиципативную.

Краткое описание типов организационных культур представ лено в табл. 7.5.

Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основопологающих параметров организации, как:

• способ выделения лидера и процесс принятия решений;

• правила распределения ответственности и закрепления функций;

Таблица 7.5.

Характеристика основных типов организационных культур

Тип организационной культуры

Органическая

Предпринимательская

Бюрократическая

Партиципативная

Организация направляется

согласием с общей идеей

свободной инициативой

сильным руководством

всесторонними обсуждениями

Проблемы решаются на основе

исходного согласия

с целями

индивидуального творчества

ясного и сосредоточенного продумывания

открытого взаимодействия

Лидерство основывается на

разделяемых взглядах

о направлении общего движения

наличия авторитета

и признания

власти и положении

содействии контактам и сотрудничеству

С хроническими проблемами справляются с помощью

непридания им значения и отказа от обсуждения

поиска новых творческих подходов

укрепления руководства

и следования правилам

более напряженной дискуссии и выработки способов решения

Повседневная работа

осуществляется при минимальном вмешательстве в нее

выполняется и видоизменяется каждый по-своему

зависит от неизменности курса и активности руководства

постоянно перепроверяется для большего совершенства

Функция и ответственность

реализуется с почти автоматической скоростью

получаются такими, какими их делают люди

предписываются и закрепляются

разделяются и сменяются по необходимости

Желания и интересы отдельных людей

оцениваются по степени их согласованности

с целями организации

считаются более важными, чем интересы организации

подчиняются интересам организации

согласуются с интересами организации путем договоренностей

Руководство

задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство

дает людям возможность делать так, как они считают нужным

определяет лидеров и возможные направления развития

действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества

Разногласия и конфликты

отражают факт расхождения с общими целями и задачами

являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий

угрожают стабильности организации и мешают работе

считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем

Коммуникации (общение)

ограничены и несущественны

меняются по интенсивности и непредсказуемы

формальны и подчиняются правилам

открыты и насыщенны

Информация и данные (как правило)

расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне

используются для индивидуальных достижений

контролируются, и доступ к ним ограничен

оцениваются и распределяются открыто

• место и роль интересов конкретного человека в жизнедея тельности организации.

Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения (табл. 7.6).

Таблица 7.6

Механизмы и инструменты процесса целеполагания

Доминирующая управленческая форма

Задачи этапа

Критерий

Рыночная

Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале

Прибыльность

Демократическая

Отобрать цели, согласующиеся

с законами, нормативами

Легитимность

Коллективистская

Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива

Приемлемость

Знаниевая

Получить набор стратегий

(сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации)

Осуществимость

Бюрократическая

Привести в соответствие стратегии

с возможностями исполнителей

Реализуемость задач

Наряду с традиционными для базовых организационных куль тур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процес са целеполагания в партиципативной организационной культуре.

В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, ко торая дала бы возможность не столько достичь интересов боль шинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в общест ве, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости си туаций и условий, в которых действует организация.

Обычно существующая в организациях корпоративная куль тура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен ных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и от дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд ников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организа ции так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедея тельности этой организации можно лишь с учетом того обстоя тельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования дея тельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (см. табл. 7.6).

В поликультурных организациях наличие этих управленче ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам по ведения (коллективистская управленческая форма), и к сообра жениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюро кратическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Резюме

1. В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление.

2. Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

3. Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая — организация как личность, где каждый человек — самостоя тельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, пред ставлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту — партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого на до хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориента цию человека. Вторая метафора — мозг — сложный организм, включающий различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направ ленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процес се достижения поставленных целей.

4. В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управ ления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода — управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

5. Корпоративный подход к управлению персоналом, как и сама корпоративная культура, является комплексом допущений, предложений о том, что является целесообразным (полезным) для организации в области работы с персоналом. Такой свод правил создается внутри каждой организации в процессе длительных проб и ошибок, и часто предопределяется прошлым опытом, установками, собственников и топ-менеджеров органи зации. Анализ комплекса действий в отношении персонала дает возмож ность реконструировать основопологающие предложения о той метафоре организации, которая лежит в основе представлений и предопределяет подход к управлению персоналом конкретной организации. Такой анализ дает возможность, не выходя за рамки корпоративной культуры, сделать управление персоналом более эффективным и адекватным особенностями менеджмента организации в целом.

Сравнительная оценка подходов к управлению

Подход

Метафора

Концепция управления персоналом

Основные задачи управления персоналом

Экономический

Механизм

Использование человеческих ресурсов

Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда

Органический

Личность

Управление персоналом

Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)

Мозг

Управление человеческими ресурсами

Обучение персонала ¾

углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников

Гуманистический

Культура

Управление человеком

Адаптация, развитие культуры организации ¾ задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

Контрольные вопросы

1. Объясните понятие «деятельность по управлению персоналом».

2. Что такое концепция управления персоналом и как она связана с концепцией управления в целом?

3. Назовите известные вам концепции управления персоналом.

4. Перечислите основные задачи по управлению персоналом, характерные для концепций:

• использования трудовых ресурсов;

• управления персоналом;

• управления человеческими ресурсами;

• управления человеком.

5. Сравните понятия «организационная культура» и «корпоративная культура».

6. Охарактеризуйте известные вам типы организационных культур.

8. Концепция «человеческого капитала»

Работники становятся капиталистами не от размывания собст венности на корпоративные активы (акции), как утверждает молва, а от приобретения знаний и навыков, имеющих эконо мическую стоимость.

Т. Шульц, лауреат Нобелевской премии

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнени ем внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей по вышения эффективности. Именно человеческий ресурс или чело веческий потенциал стал организационным ресурсом, скрываю щим наибольшие резервы для повышения эффективности функ ционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть мо жет, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т. п[26].

8.1. Теория человеческого капитала

К тому ж они так непорочны,

«Так величавы, так умны, Так благочестия полны, Так осмотрительны, так точны,...

А.С. Пушкин. Евгений Онегин

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степе ни зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих лю дей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное раз витие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превыша ет «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. И даже если специаль ные исследования по этому вопросу не проводились, можно с высокой долей уверенности предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показа телями уровня развития экономики.

Еще в XVII в. родоначальник английской классической по литэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности[27]. По его методу ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят». Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя — в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатст во общества зависит от характера занятий людей и их способно сти к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а «моряк в действительности равен трем крестьянам».

В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выра зив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи[28]. В расчетах он использовал понятие «недополученный», или .«упущенный», доход.

В XX столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капита ла — Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэри Беккеру в 1992 г.

Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т. Шульцем[29], классикой современной экономической мысли стал одноименный трактат Г. Беккера. В своем анализе он исходил из представлений о человеческом по ведении как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т. п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, включая и те, которые традиционно находились в ведении других социаль ных дисциплин. Сформулированная в нем модель стала основ ной для всех последующих исследований в этой области.

Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.

Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке экономической отдачи от образования.

Беккер первым осуществил статистически корректный под счет экономической эффективности образования. Для опреде ления дохода, например, от высшего образования из пожизнен ных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожиз ненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обу чение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход, не дополученный учащими ся за годы учебы. По существу потерянные заработки измеряют ценность времени учащихся, затраченного на обучение, и явля ются альтернативными издержками его использования. Опреде лив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к из держкам, Беккер получил цифру в 12 — 14% годовой прибыли.

8.2. Концепция «Анализ человеческих ресурсов»

Любопытная вещь — никто никогда не страдает морской болез нью на суше. В море вы видите множество больных людей — полные пароходы, но на суше мне еще не встречался ни один че ловек, который бы вообще знал, что такое морская болезнь. Куда скрываются, попадая на берег, тысячи не выносящих качки лю дей, которыми кишит каждое судно, — это для меня тайна.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Одна из наиболее интересных и известных попыток исполь зования теории человеческого капитала на корпоративном уров не — концепция «Анализ человеческих ресурсов» — АЧР (Hu man Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персо налу как к важному ресурсу организации, в использовании кото рого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризует ся экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие ме неджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на по иск высококлассного специалиста — как единовременные расхо ды, снижающие прибыль в отчетном периоде.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

3) мотивировать руководителей думать о людях не как о за тратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об акти вах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресур сах лицам, принимающим решения в организации. Если рас сматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.

Работа с персоналом

При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персо нале, планирования бюджета приобретения человеческих ресур сов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с рас пределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидае мый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно ска зать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой поли тики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Реше ние будет аналогично решению «сделать-или-купить» в произ водственной сфере.

Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: 1) производительность (назначение наиболее квалифици рованного для данной работы человека), 2) развитие (дать воз можность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и 3) индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредствен но связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие акти вы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. Система мониторинга уровня человеческого ка питала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы по мочь сделать эффективным управление человеческими ресурса ми организации. Но проблема сохранения человеческого капи тала связана не только с потерями инвестиций в результате те кучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

• текучесть отражает случившиеся события, на которые руко водство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;

• уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, свя занных с текучестью, измеряя определенные индикаторы со стояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персо нала является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т. п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуаль ной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

Использование персонала — процесс использования труда ра ботников для достижения целей организации. АЧР мог бы соз дать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человече ских активов организации. Критерием подобной оценки различ ных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., может быть из меряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим — это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.

Определение издержек на персонал

Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) — ана лиз издержек.

Под понятием стоимости человеческих ресурсов будем пони мать не только цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но более — их ценность для организации или способ ность приносить будущую выгоду.

Существует множество концепций издержек в разных разде лах экономической науки, но в общем издержки можно опреде лить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания ка кими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издер жек) и активную (то, что способно принести будущую пользу — доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используют ся понятия первоначальных и восстановительных издержек.

1. Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работни ков. Это понятие аналогично понятию первоначальных издер жек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек иллюстрирует рис. 8.1. Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчи тываются, и, наконец, доступности данных.

Рис. 8.1. Состав первоначальных издержек на персонал

Издержки набора и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на чис ло принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.

Издержки ориентации и формальной подготовки — это затра ты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в на чале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

2. Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специа листа, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (рис. 8.2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, свя занные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Рис. 8.2. Состав восстановительных издержек на персонал

В зависимости от объекта восстановительные издержки мо гут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заме нить уволенного работника на человека с такими же профес сиональными качествами, т.е. способного выполнять также хо рошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относят ся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профес сиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог бы принести он, на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными. Определить их крайне сложно. Поэто му обычно используются позиционные издержки замещения.

8.3. Модели измерения индивидуальной

стоимости работника

— Так что же делать? — забеспокоился Балаганов. — Как сни скать хлеб насущный?

— Надо мыслить, — сурово сказал Остап. — Меня, например, кормят идеи. Я не протягиваю лапу за кислым исполкомовским рублем. Моя наметка пошире. Вы, я вижу, бескорыстно любите деньги. Скажите, какая сумма вам нравится?

И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок

Хотя использование первоначальных и восстановительных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оце нить их стоимость для организации, такая оценка довольно ус ловна и приближенна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительно стью, а значит, и разной ценностью для организации.

Экономическая теория стоимости основывается на предпо сылке, что нечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресур сов основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обла дают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или, можно сказать: стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в тече ние которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т.е. срока работы в данной организации.

Модель, основанная на понятиях условной и реализуемой стоимостей

Ученые из Мичиганского университета предло жили модель индивидуальной стоимости работ ника, основанную на понятиях условной и реа лизуемой стоимостей[30].

Согласно их модели индивидуальная цен ность работника определяется объемом услуг, который ожидает ся, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость ра ботника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется рабо тать в данной организации и именно здесь реализует свой по тенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: 1) ожидаемой условной стоимости и 2) вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими уравне ниями:

РС = УС х Р(О),

Р(Т) = 1 — Р(О),

АИТ = УС — РС = РС х Р(Т),

где УС и PC — ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р(О) — вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени; Р(Т) — вероятность ухода работника из организации или показатель текучести;

АИТ — альтернативные издержки текучести.

В данной модели стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наи более полезен компании. И менеджер по персоналу, стремя щийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стои мостью, а не просто наиболее способного.

Модель также описывает зависимость стоимости человече ских ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.

Стохастическая позиционная модель

Для измерения в денежной форме индивиду альных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель[31]. Реализация ее алгоритма включает следующие шаги:

1) определение взаимоисключающего набора должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации;

2) определение стоимости каждой позиции для организации;

3) определение ожидаемого срока работы человека в организации;

4) определение вероятности того, что работник будет зани мать каждую из определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем;

5) дисконтирование ожидаемого в будущем денежного дохо да для определения сегодняшней стоимости.

На первом шаге фактически составляется карьерная ле стница работника в данной организации: последовательная це почка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.

Руководитель факультета

Руководитель отдела

Старший операционист

Операционист 1 (опыт более двух лет)

Операционист 2 (опыт менее двух лет)

Уход

На втором шаге определяется будущий доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае с личностными и по зиционными восстановительными издержками. В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общий результат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционной стоимостью (ПС).

В идеале стоимость каждой позиции можно определить как дисконтированный будущий доход, который может принести фир ме работник на этой позиции за какой-то срок. Это значит, что необходимо подсчитать вклад каждого работника в общий «ко тел» компании и выразить его в денежной форме, что можно сделать, например, с помощью ценовесового метода и метода будущих доходов.

1) Ценовесовой метод подразумевает определение доли об щего дохода на единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Например, в консалтинговой фирме может быть подсчитана доля дохода, приходящаяся на один «чистый» час работы с клиентом, его текущий денежный вес. Умножив количество часов, которые каждый консультант провел с клиентом, и их весовую стоимость, можно получить денежный вклад каждого консультанта в конкретный проект. Определенную таким образом стоимость можно назвать валовой. Если из валовой стоимости вычесть заработок работника за этот же период, мы получим чистую позиционную стоимость.

2) Метод будущих доходов включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а затем и между отдельными работниками.

Относительная сложность определения личного вклада ра ботников зависит от типа деятельности организации, сущест вующей системы учета и характера самой работы. В некоторых случаях для измерения вклада могут использоваться различные специальные трансфертные цены — условные цены обмена то варов и услуг внутри организации.

На третьем шаге оценивают общий срок службы чело века в организации. На него влияет множество факторов: инди видуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду матема тическое ожидание этой величины.

Существуют два основных способа его нахождения: 1) метод экспертной оценки (когда ряд экспертов — руководитель, кол леги и другие лица — дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и 2) исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).

На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год ра боты вероятность ухода должна быть равна 100%.

Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами.

Аналитический метод включает три последовательных шага: I) сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; 2) группировку данных в соответствии со служебными состояниями; 3) составление матриц вероятностей переходов.

На первом шаге составляются списки должностей, которые занимали работники за время работы в организации:

Фамилия

1997 г.

1998 г.

1999 г.

2000 г.

Мишин

Операционист

Старший операционист

Васин

Операционист

Старший операционист

Начальник отдела

Уход

Генин

Старший операционист

Уход

Затем составляется матрица переходов, в которую заносят количество перемещений работников между позициями (с уче том ухода и «нулевого» перемещения):

Год Т

Год Т + 1

Операционист

Старший операционист

Начальник отдела

Уход

Начальник отдела

Старший операционист

Операционист

Уход

Затем данные переводятся в вероятностный вид:

Год Т

Год Т + 1

Операционист

Старший операционист

Начальник отдела

Уход

Начальник отдела

60%

40%

100%

Старший операционист

33%

100%

Операционист

50%

25%

100%

Уход

100%

Так, согласно приведенным в этой таблице данным каждый год каждый операционист с вероятностью 0,5 станет старшим операционистом, с вероятностью 0,25 — начальником отдела, с вероятностью 0,25 — покинет фирму.

На основе матрицы переходов можно составить индивидуаль ную матрицу переходов на весь ожидаемый срок службы:

Федин

Позиция

Год

Уход

0,5

0,4

0,1

0,5

0,1

0,3

0,2

0,6

0,1

0,3

0,4

0,2

0,8

И аналитический, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналитиче ского метода — в его «объективности», независимости от личных оценок и предубеждений. Основной недостаток — в том, что он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся и усло вия. Достоинства и недостатки метода экспертной оценки прямо противоположны. Выбор между ними зависит от конкретных ус ловий и особенностей организации, в первую очередь, от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистиче ские данные, затраты на сбор и обработку информации.

Надежность субъективных оценок может быть повышена, если эксперты дадут заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности, оптимистических и пессимистиче ских тенденциях ответов и т. п.), а также если будет обеспечено достаточное число независимых экспертов.

На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ресур сов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за ка ждый год будущей работы. В математической форме это будет выглядеть следующим образом:

где i = 1, …, m — стоимость позиции;

Ri — вероятность того, что работник займет позицию i в определенный период времени и принесет организации доход Ri ;

t — период времени;

r — величина дисконта;

п — вероятный срок службы работника в организации.

Разница между этими формулами состоит в том, что в пер вой вероятность ухода не принимается в расчет: суммирование идет по (т — 1) позициям (позиция т — уход из организации). Введение состояния ухода во вторую формулу (PC) снижает ве роятности нахождения в прочих позициях по сравнению с пер вой формулой. В результате реализуемая стоимость получается меньше условной. Поскольку позиционные стоимости взяты в денежных единицах, то и условная, и реализуемая стоимости определяются в денежных единицах.

Резюме

1. В последние годы в связи с усложнением среды деятельности организации (как внутренней, так и внешней) все большее внимание уделяется использованию организационных ресурсов как способа повышения эф фективности работы.

2. Все глубже укореняется представление о принципиальной необходимости использования стоимости человеческого капитала для разработки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управлен ческой деятельности. Для этого разрабатываются представления о стоимо сти человеческой составляющей организации, выделяются параметры, су щественно повышающие или снижающие капитал организации, инвести рованный в персонал.

3. По тому, сколько и на что тратятся средства в области работы с персоналом, можно оценивать нынешнее состояние дел в организации и предсказывать возможное развитие событий в будущем. Поэтому теория человеческого капитала становится сегодня уникальным инструментом планирования и оценки эффективности кадровой работы.

Контрольные вопросы

1. Когда были проведены первые оценки стоимости человеческого капитала?

2. Сформулируйте принципиальные положения концепции анализа человеческих ресурсов.

3. Перечислите параметры, включаемые в первоначальные издержки.

4. Объясните структуру восстановительных издержек.

5. Что такое ожидаемая реализуемая стоимость специалиста? Из каких элементов она состоит?

СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

Для варки отобрать только живых раков; раки, уснувшие, непригодны. Живых раков положить в котел, залить холодной водой и, помешивая веселкой, промыть…

Книга о вкусной и здоровой пище. Госторгиздат, 1959

Содержание