28. Swot - анализ.

Работа на стратегии начинается с изучения рыночной ситуации в к-й она работает. Отправной точкой может служить SWOT-анализ (Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).)

Анализ проводится путем сравнения главных организаций с конкурентами. Сопоставление осн. пок-лей эк. эффективности даст возможность выявить уязвимые стороны организации.

При этом сильные и слабые (W) стороны это те составные части деятельности орг-ции к-ые она может контролировать. SWOT-анализ может выявить сильные (S) и слабые (W) стороны орг. а также потенциальные возможности (О) и угрозы (Т). Он явл. промежуточным звеном между формулирование миссии орг. и определения конкретных целей и задач.

К сильным сторонам можно отнести: адекватные финансовые источники,, высокую квалификацию персонала, высокие пок-ли конкурентной борьбы, доступ к уникальным ресурсам, известность торговой марки, лучшие производственные мощности, надежность их распределения , четко сформулированную стратегию и тд.

к слабым сторонам: высокую стоимость продукции, высокая степень износа оборудования, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, отсутствие инфы о потребителе, отсутствие четко выраженной стратегии и др.

Возможности: благоприятный сдвиг курсов валют, доступность ресурсов, низкая активность конкурентов, рост спроса, рост уровней дохода населения и др.

Угрозы: замедление роста рынка, неблагоприятный сдвиг курсов валют, появление новых конкурентов, появление новых законодательных ограничений и др.

Матрица SWOT

*СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы)

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Д ля успешного анализа методом SWOT вскрывать возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности. Для оценки важности используется метод позиционирования возможности на матрице возможностей.

Возможности попадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение для орг. и их надо использовать. Возможности на полях СМ, НУ, НМ практически не задействуют влияние орг.

П охожую матрицу можно организовать для угроз

Угрозы на полях ВР, ВК, СР представляют большую опасность для орг., и требуют их срочного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

При применении SWOT-анализа существует риск как недооценки так и недооценки факторов, что приводит к трудностям в реализации стратегии компании.

Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:

• проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность);

• проблемы с экспертными оценками (субъективность, недостаточная компетентность);

• излишнее увлечение количественным анализом в ущерб качественному;

• акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа компании, среды и стратегического планирования