2. Причины, препятствующие внедрению стратегического планирования на российских предприятиях.

На пути внедрения рациональных методов стратегического планирования встречаются серьезные препятствия. С 1й стороны руководители имеют в том, что стратегическое планирование позволяет сделать предприятие более эффективным, увеличить стоимость предприятия; с другой стороны, выстраиваемая система планирования часто оказывается неработоспособной. Затраты превышают планируемые, а ожидаемый эффект не достигается.

Причины подобных неудач:

1) Стремление к «абсолютно правильной стратегии» Руководители часто ожидают от стратегии ( от тех, кто её разрабатывает) готовых рецептов на все случаи жизни, которые позволяют давать однозначный ответ на неизбежно возникающие проблемы, связанные с внешней и внутренней средой организации. В связи с этим от стратегии ожидается абсолютная правильность. Часто вина за стратегические ошибки возлагается исключительно на разработчиков стратегии, хотя во многих случаях истинные причины неудач заложены в механизм реализации.

2) Несогласованность стратегии с реальными исполнителями. Стратегия должна быть с самого начала согласована с теми исполнителями, от которых будет непосредственно зависеть успешность её реализации. В противном случае трудно надеяться на её успешность, т.к. сама идея стратегического планирования с одной стороны подразумевает сплоченность исполнителей в достижении общей цели, с другой – требует от них проявления инициативы и творческих способностей.

3) Стремление к копированию чужого опыта и шаблонных решений. Поиск в литературе готовых решений для конкретного случая на других предприятиях на практике абсолютно бессилен (бессмыслен). Любая сложная проблема имеет уникальное решение.

4) Опоздание с внедрением. Многие руководители считают, что стратегическое планирова-ние является необходимым только для больших предприятий. В результате, если предприя-тие растет и приходит осознание необходимости стратегического планирования, приходится все делать практически с нуля, ломая сформировавшиеся традиции и сознание менеджеров.

5) Недостаточная квалификация и готовность менеджеров. Каждый новый цикл стратегического планирования связан с необходимостью повышения компетенции как самого предприятия, так и менеджеров. Именно высокая квалификация и мотивация менеджеров позволяет проводить наиболее радикальные изменения.

6) Отсутствие достаточной воли руководства и собственников. Важным условием для стратегического планирования является желание собственников и высших менеджеров участвовать в этом процессе, подкрепленная реальной решимостью, усилиями и готовностью использовать для этого все необходимые ресурсы.

7) Опасения руководства по поводу слишком кардинальных решений. Последствия принимаемых стратегий и решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного периода времени. Поэтому стратегические ошибки очень сложно исправить, тем более оперативными методами.

8) Недооценка неопределенности внешней среды предприятия и отсутствие разумного баланса между целостностью и гибкостью стратегии. В виду своей долгосрочности стратегическое планирование всегда осуществляется в условиях высокой неопределенности, поэтому руководство предприятия всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Однако, здесь таится серьезная опасность, связанная с соблазном постоянного изменения стратегического курса в соответствии с веяниями => этот курс перестает быть стратегическим, поэтому все изменения должны быть согласованны. Любой выход за рамки стратегии должен быть обоснован.

9) Переоценка потенциала предприятия. При постановке долгосрочных целей и определения стратегии их достижения должны учитываться реальные возможности компании. Поставленные цели должны быть реализуемы, а задачи – выполнимы.