Стратегии изменения курса и реструктуризации.

Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование.

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворенного функционирования портфеля или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т. д.

В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:

• концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

• реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

• введение режима экономии во всех сферах;

• ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

• смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

• проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;

появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;

имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких, находящихся в портфеле;

основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Международные компании могут захватить значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Основное достоинство этой стратегии – снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире.

Функциональные стратегии

Наступательные и оборонительные стратегии.

Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

• наступление на сильные стороны конкурента;

• наступление на слабые стороны конкурента;

• многоплановое наступление;

• захват стратегических рубежей;

• партизанские нападения;

• упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;

возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например такими, как:

• снижение цен;

• использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

• наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться "запасом прочности" организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Партизанское нападение – удел малых организаций, его основной принцип – "удар - отскок". Идеология стратегии – нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, т. к. по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.

Упреждающие действия – мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побоятся повторить.

Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты.

Первый – неуклонное укрепление конкурентной позиции:

• расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;

• запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

• поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

• заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

• предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;

• бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;

• мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использования бесплатных образцов и купонов; распространения слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

• сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

• увеличение сроков гарантии;

• активное патентование перспективных технологий;

• участие в разработке и освоении новых технологий;

• минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь – четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения.

Цель – убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападение. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:

делать заявление на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;

делать заявление об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;

распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;

делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;

резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.