Иерархия потребностей Маслоу
Хотя в первой части этой главы обсуждались наиболее важные первичные, общие и вторичные потребности, они не были объединены единой теоретической схемой. В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации9. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке- По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.
В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней (рис. 6-3). Ниже дается их краткое описание-
1. Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии — физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, сон и секс. В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Например, голодный человек будет стараться получить морковку, которая находится в пределах досягаемости. Однако съев ее, человек не станет стремиться достать еще одну, и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.
2. Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность- Весь организм может стать механизмом поиска безопасности- И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим
фактором.
3. Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют
• в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова “любовь” имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы “потребность в принадлежности” или “социальные потребности”.
4. Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.
5. Потребность в самовыражении. Этотуровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концепцией “Я”, которая обсуждалась в гл. 5. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.
Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована в трудовой мотивации. И в самом деле, на протяжении 20 лет после разработки своей теории, Маслоу всерьез не интересовался проблемами мотивации людей в организации- Несмотря на недостаток интереса со стороны самого Маслоу, другие ученые, например Дуглас Макгрегор в своей широко известной книге The Human Side of Enterprise, включил теорию Маслоу в число источников для изучения менеджмента. Иерархия потребностей оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте.
В очень общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации, представленную на рис. 6.4. Если оценки Маслоу применить к некоей организации, то потребности низших уровней могут быть, например, в основном удовлетворены (базовые потребности — на 85%, потребности в безопасности — на 70%), тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании — на 40%, а потребность в самовыражении — менее чем на 10%.
На первый взгляд содержательная модель на рис. 6.4 и рассчитанные Маслоу проценты кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных организациях- Часто иерархия потребностей Маслоу слепо принималась авторами книг по менеджменту и менеджерами-практиками. К сожалению, весьма ограниченный круг проведенных исследований дает слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Приблизительно через десять лет после публикации своей первой работы Маслоу попытался разъяснить свою позицию, заявив, что, удовлетворяя потребность в самореализации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле можно скорее повысить, чем уменьшить эту потребность. Он также отошел от некоторых своих первоначальных идей, например о том, что потребности более высокого уровня проявляются лишь тогда, когда удовлетворяются потребности более низкого уровня, которые долгое время подавлялись и не удовлетворялись. Маслоу подчеркивал, что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы.
Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности. Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том, что “общие идеи, лежащие в основе теории Маслоу, по-видимому, подтверждаются, например, потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в росте”10. Однако число и названия уровней не столь важны, так же как и концепция иерархии, что подтверждают результаты исследований. В действительности важно то. что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к “высшему уровню”. Другими словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду. Точная природа этих потребностей и то, как они соотносятся с мотивацией, не совсем ясны. Пытаясь преодолеть некоторые трудности в связи с иерархией Маслоу, Альдерфер несколько позже предложил теорию ERG, которая включает три хорошо известные группы потребностей. Теория ERG будет рассмотрена позже, после обсуждения двухфакторной теории Герцберга.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга
Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу: 1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало? 2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это от-ношение?
Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, были интересными и достаточно согласованными. Высказанные положительные ощущения главным об--разом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Примером может служить начальник бухгалтерии, который был очень доволен, когда ему поручили инсталлировать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою работу и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным образом изменило всю деятельность его отдела. В то же время отрицательные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, — ее контекстом. Например, о таких ощущениях высказался один инженер, первая работа которого состояла в заполнении табелей и управлении офисом в отсутствие начальника- Выяснилось, что последний был всегда очень занят и не мог найти время, чтобы обучить инженера, а когда тот пытался задавать вопросы — раздражался. Инженер рассказал, что в таких условиях он постоянно испытывал фрустрацию и чувствовал себя как подсобный рабочий, выполняющий работу, у которой нет перспективы. Расположив эти высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность — с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами. Термин “гигиена” (так же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.
Отношение к иерархии потребностей Маслоу. Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе прсиентикмы и связаны с окружающими условиями (см. табл. 6.2); грубо они соответствуют ниншим уровням потребностей Маслоу (см. рис. 6.5). Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению- Действительно, они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое “основание” для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил,
Вклад в понимание трудовой мотивации. Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах- При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настояшему не работают. Это ставило менеджеров в тупик —- они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.
Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение. Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда “желудок полон” благодаря удовлетворению гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.
Критический анализ теории Герцберга. Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герпбергом. им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.
Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомневается, что Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проектирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Герцберга в разнитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рассмотрена в следующей главе. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели н разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охв;пы наст лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.
Теория ERG Альдерфера
Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными- Так же как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и считает, что существуют основополагающие различия между потребностями низ-щего порядка и высшего.
Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название — теория ERG*). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связана с внутренним стремлением человека к развитию.
уппы потребностей соотносятся с категориями, которые выделяют Маслоу и Герц-
рг. Очевидно, что они связаны очень тесно, но потребности ERG не имеют четкой
;маркации.
Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фак-ipa доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает,
о потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только )сле удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо !ляется единственным способом активизации потребности. Например, согласно тео-1И ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потреб-эсти в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.
Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные, ротиворечащие ей, многие современные аналитические работы по трудовой мотивами поддерживают скорее теорию Альдерфера, нежели теории Маслоу или Герцберга. редставляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих анним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. щнако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю слож-ость трудовой мотивации, и, за исключением позможного применения следствий из :ории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредст-shho транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивиру-т людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); кон-.ретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуаль-ibie же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реали-уготся в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с ,ругом. Как показано на рис. 6.2, понятие “ожиданием из теории'познания вносит су-цсственный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотиваци-;й. После того как будут рассмотрены процессуальные теории, мы представим и про-|нализируем теории справедливости и атрибуции как наиболее современные когнитив-ше модели мотивации трудовой деятельности.
Мотивационная теория ожидания Врума
Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, как показано на зис. 6.2, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономи-^ecкoй теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу- Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований.
На рис- 6.6 представлена упрощенная модель Врума. Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность*) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIS** теория.
Смысл переменных. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов — ^добиваться результата” или “не добиваться” — отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня).
Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Хотя психологи-теоретики согласны, что ожидания представляют собой ментальные, или когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно природы этих состояний12. Несмотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей “инструментальность” в валентности, — в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня (см. рис. 6-6), тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.
Следствия из модели Врума для организационного поведения. Теория Врума отличается от содержательных теорий тем. что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, ин-струментальности и ожиданий- Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того. чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Дльдерфера.
Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня — например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивацион-ных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично.
Значение модели Врума. Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, заключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям, Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики- С другой стороны, теория У fE признает сложность моги нации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.
Модель Портера-Лоулера
Комментарии, касающиеся удовлетворенности работой , которые приведены в гл. 5, продолжают дискуссию по поводу взаимозависимости между удовлетворенностью и исполнительностью, идущую с самого зарождения школы человеческих отношений. В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герц-берга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость -между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль.)
Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна, удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. На рис. 6.7 изображена модель со многими переменными, которую используют для объяснения сложной взаимосвязи, существующей между мотивацией, исполнительностью и удовлетворенностью. Как показано на схеме, блоки 1, 2 и 3 в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие оттрадиционного понимания, -что выполнение работы ведет к удовлетворенности.
Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями- Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации11. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимоч.ишснмость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.
Практические следствия. Хотя модель Портера—Лоулера более, нежели модель Вру-ма, ориентирована на практическое использование, она нее же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования'5, и глубокий анализ'6 по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.
Вклад в теорию и практику трудовой мотивации. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже.
1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.
2. Физическая или практическая возможность выполнения работы.
3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.
4. Неопределенность требований к этой работе'7-Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.
1. Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.
2. Определить желаемый уровень выполнения работы.
3. Сделать этот желаемый уровень достижимым.
4. Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы18. Последний из перечисленных выше пунктов нашел отражение в системах компенсации менеджмента но многих крупных компаниях, как это описано во фрагменте “Комплексное управление качеством в действии: Увязка вознаграждения менеджера с работой его подразделения”.
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
Хотя, как правило, теории трудовой мотивации и принято подразделять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Понимание этих двух теоретических разработок необходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения. .
Теория справедливости в трудовой мотивации
Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание- Как видно на рис- 6.2, корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стсйси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация.
Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ДЕЙСТВИИ
Увязка вознаграждения менеджера с работой его подразделения
Установление зависимости вознаграждения от результатов работы привлекло внимание как высшего менеджмента, так и работников более низких уровней. Традиционно премии и проценты от прибыли, которые получало руководство компании, определялись результатами деятельности организации в целом, Однако с ростом диверсификации крупных компаний и повышением автономии их подразделений возникает ситуация, когда менеджер одного из подразделений может очень хорошо выполнять свою работу при одновременном снижении доходов всей компании. В такой ситуации возможно, что этот прекрасно работающий менеджер не будет поощрен. Сейчас компании типа Westinghouse (которая имеет двадцать три подразделения, их диапазон деятельности простирается от радиовещания до производства оборудования для атомной энергетики) стали связывать поощрение с результатами работы подразделений^ а не компании в целом. Как отметил руководитель отдела компенсаций Westinghouse, *мы не можем иметь одну формулу [стимулирования], которая применима ко всем работникам, поскольку коммерческая деятельность подразделений очень различна. Одни работают в условиях жесткого растущего рынка, другие ~ на стабильных рынках, являющихся дойными коровами для получения прибыли*. Поэтому такие компании, как Westinghouse, отказываются от системы поощрения в виде бонусов и возможности получения акций, основанной на зависимости от прибыли всей компании, и пытаются увязать систему вознаграждения с деятельностью центров прибыли.
Этот подход оказывается особенно эффективным для тех фирм, которые, подобно Westinghouse, реализуют программы комплексного управления качеством; во многих случаях он не сводится только к материальному вознаграждению. Например, в компании Marlow Industries есть зал славы, где выставлены портреты работников, внесших свой вклад в реализацию программы повышения качества. В сети гостиниц Ritz-Cartton работников отмечают за хорошо выполненную работу благодарственными карточками, которые им посылают те, кто хочет выразить свою признательность и высокую оценку. Конечно же, материальное поощрение за выдающееся выполнение работы сохраняется, как, например, а компании Solectron, которая, подобно многим другим обладателям премии Болдриджа, использует и индивидуальные, и командные премии, и долевое участие в прибыли для того, чтобы выразить благодарность со стороны компании. Однако в любом случае вознаграждение тесно связано с качеством выполнения работы отдельным подразделением.
праведливость возникает в ситуации, когда
Отдача, полученная одним работником Отдача, полученная другим работником Вклад этого работника , Вклад другого работника. ,
Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей снована на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, соци-льный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он рудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в ыполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах ;оощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень вну-ренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на •осприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с ем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может ;оответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отноше-1ии или тому, что имеет место в действительности.
Если представление о собственном отношении “вклад — отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта ожаждао восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адаме считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.
Важно отметить: чувство несправедливости возникает не только в том случае, когда человек чувствует себя обманутым. Например, Адаме изучал, какое влияние ощущаемая переплата оказывает на справедливость. Его исследования показывают, что рабочие предпочитают справедливую оплату их труда переплатам. Рабочие на сдельной оплате труда, которые считают, что им переплачивают, будут снижать свою производительность, чтобы восстановить справедливость. Однако более вероятен вариант, когда люди сочтут, что им недоплачивают (получаемая отдача} или слишком загружают работой (вклад) по сравнению с другими. В последнем случае возможна мотивация к восстановлению справедливости таким способом, который может оказаться дисфункциональным сточки зрения организации. Например, хозяин магазина по продаже электроприборов в Окленде (штат Калифорния) разрешил своим работникам самим установить зарплату, Интересно, что ни один из них не повысил свою зарплату, а один работник сервисной службы даже снизил ее, поскольку не хотел работать так много, как другие19.
Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала вес поддержку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследования подтверждают сущесчнование “нормы справедливости^ (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устранить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответствующих полевых исследований'0. В качестве одного направления полевых наблюдений для проверки теории справедливости были выбраны игроки бейсбольных команд. При перлом исследовании игроки, для которых сезон был испытательным и которые поэтому считали, что их труд оплачивается несправедливо, вели себя так, как предсказывала теория21- Их игра ухудшалась по трем из четырех параметров (не превышала средних показателей) на протяжении всего сезона, но когда они подписали новый контракт, уровень их игры восстановился. Однако второе исследование этой же категории людей, но охватывающее большее их число, дало результаты, противоположные предсказанным теорией справедливости22. Их игра в основном улучшилась в течение испытательного сезона. Причина, конечно же, заключалась!) том, что игроки, хотя и считая оплату несправедливой, старались выглядеть особенно хорошо, чтобы занять более сильную позицию при обсуждении нового контракта. Другими с.юпами. нет простого ответа на вопрос, существует ли возможность стопроцентного применения теории, подобной теории справедливости, в основе которой лежат когнитивные процессы.
Несмотря на эти несоответствия, последние исследования, в которых использовались более сложные статистические методы для опенки справедливости гонораре” игроков команды21 и уделялось значительное внимание их последующей игре и другим результатам, в большей степени соответствуют предсказаниям теории справедливости. Например, одно из исследований установило наличие тесной связи между проигрышем спора об окончательной зарплате в арбитраже и снижением после этого уровня игры. Игроки, проигравшие дело в арбитраже, чаще переходили в другую команду или уходили из высшей бейсбольной лиги24. Другое недавно проведенное исследование среди бейсболистов и баскетболистов обнаружило, что игроки, которые получают недостаточное поощрение, менее склонны к сотрудничеству35. Такого рода развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ожидания как когнитивного объяснения трудовой мотивации и служат отправной точкой для теории атрибуции и объяснений, основанных на концепции локуса контроля.
Теория атрибуции
В гл. 4, посвященной восприятию, обсуждалась важная роль атрибуций в когнитивных процессах индивидуумов- Не так давно производимые людьми атрибуции стали рассматриваться как важный элемент мотивации трудовой деятельности. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Разнообразие теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако недавно проведенный их анализ позволяет сделать заключение, что все они объединяются следующими общими предположениями.
1. Мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире.
2. Мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами.
3. Мы делаем это в значительной степени на основе логики26.
Хорошо известный теоретик Гарольд Келли подчеркивает, что теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды. Она касается вопросов “почему” в мотивации и поведении. Хотя большинство причин, атрибутов и вопросов “почему” нельзя наблюдать непосредственно, теория утверждает, что люди полагаются на когнитивные акты, преимущественно на ощущения. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции,
Хотя корни теории атрибуции можно найти в работах пионеров когнитивной теории (например, в работах Левина и Фестингера). среди идей о когнитивной оценке де Шарма, в понятии Бема о “самовосприятии”, ее автором обычно признают Фрица Хай-дера. Хайдер считал, что и внутренние силы (личные качества, такие, как способности, усилия и утомляемость), и внешние силы (свойства окружающей среды, например, правила и погода), дополняя друг друга, определяют поведение. Он подчеркивал, что эти важные детерминанты поведения являются воспринимаемыми (perceived), а не реальными. Люди ведут себя по-разному в зависимости оттого, воспринимают ли они внутренние или внешние атрибуты. Именно эта концепция дифференцированной атрибуции имеет важные следствия для трудовой мотивации.
Атрибуции локуса контроля. Используя понятие “локус контроля”, можно объяснить поведение человека па работе, исходя из того. откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что,они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. Например, исследования Ротгера и его коллег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности, предоставляемые внешней средой27. К тому же в последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции—модели локуса контроля в рабочих условиях. Одно из исследований выявило, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены сиоей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворены партисипативным* менеджментом, чем работники, ощущающие внешний контроль28.
Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны29, внимательнее к подчиненным30, стараются не работать на износ^' и при выполнении задания мыслят более стратегически32. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коалиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, приписывают большее значение внутренним факторам, таким, как способности и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, например удачу3-1-
Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытывающие внутренний контроль, лучше менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречивых фактов. Например, после одного из исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структурированно и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри". Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании35, поведения лидера36 и причин плохого выполнения работы сотрудниками37- В обзорной статье делается заключение, чтолокус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимоотношениях мотивации и тюзнаграждения38-
Кроме того, атрибуции связаны с организационным символизмом (organisational symbolism), который в сущности говорите том, что если вы хотите понять организацию, необходимо понять ее символическую природу39. С этой точки зрения большинство ор-ганизаций основано скорее на атрибуциях, чем на физической или наблюдаемой реальности40. Например, исследование выявило, что символы представляют собой важный источник информации, на основе которой люди формируют свое впечатление о психологическом климате41.
Другие атрибуции. Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь лучше понять организационное поведение- Однако помимо внешнего и внутреннего локуса контроля в дальнейшем должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, один социальный психолог предположил, что во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся)4^ Возможно, например, что опытные работники могут иметь стойкое внутреннее представление'относительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно усилий- К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи. •'.•••• .
Кроме параметра устойчивости, Келли предполагает, что такие параметры, как согласованность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?), постоянство (действует ли этот человек в данной ситуации и в других подобных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе и других ситуациях?), будут влиять на тип устанавливаемых атрибуций43. Рисунок 6.8 иллюстрирует, каким образом эта информация влияет на выбор параметров при оценке поведения работников. Чтобы правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что согласованность относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а постоянство связано со временем44. Как показано на рис. 6.8, если степень согласованности, постоянства и отличия высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причинами окружающей среды. Внешние атрибуции могут быть, например, такими: поставлена слишком трудная задача; давление со стороны домашних или коллег по работе мешает выполнению задания. Если степень согласованности низкая, степень постоянства высокая, а степень отличия низкая, тогда, возможно, атрибуции будут связаны с внутренними или личными причинами. Начальник, устанавлипающий внутренние атрибуции, может сделать вынод, что у подчиненного просто недостает способностей либо он не прикладывает достаточно усилий, либо недостаточно мотивирован для хорошей работы- Имеются доказательства, основанные на исследованиях в поленых условиях, которые непосредственно поддерживают пред положения, вытекаюшие из модели Келли45.
Помимо Келли, еще один хорошо известный теоретик в области мотивации — Бернард Вайнер использует теорию атрибуции для объяснения мотивации достижениями, для прогнозирования последующих изменений в выполнении работы и изменений во мнении людей о самих себе46. Ниже приведены некоторые выводы из исследований Вайнера.
1. Атрибуция невезения (внешняя) уменьшает огорчение, вызванное негативными результатами, а атрибуция счастливой случайности (внешняя) преуменьшает радость от успеха.
2. Когда человек приписывает свой успех скорее внутренним, чем внешним факторам, у него возникают йолее высокие ожидания относительно будущего успеха, он демонстрирует большее стремление к достижениям и ставит более высокие целив своей работе47.
Ошибки атрибуции. Недавно социальные психологи обратили внимание на два очень сильных предубеждения, которые проявляются при установлении людьми атрибуций. Первое называется фундаментальной ошибкой атрибуции {fundamental attribution error). Исследования выявили, что люди имеют тенденцию игнорировать сильнодействующее ситуационное давление при объяснении понедсния других людей^. Люди, как правило, объясняют поведение других личностными факторами (например, интеллектом, способностями, мотивацией, отношениями или особенностями восприятия), даже когда совершенно очевидно, что людей вынуждают поступать так, а не иначе, ситуация или обстоятельства.
Другое предубеждение, выявленное в процессе исследований, заключается r том, что люди имеют тенденцию представлять себя в благоприятном свете. Такое завышение самооценки {St'/f-sayi'ft^ bias} проявляется во множестве исследований; люди с готовностью принимают похвалу, когда им говорят, что они в чем-либо преуспели (приписыпая успех своим способностям и усердию), тогда как неудачу часто списывают на внешние, ситуационные факторы, такие, как невезение или особый характер данной проблемы, делающий невозможным ее разрешение4''. Например, спортсмены обычно приписывают свои победы личным качествам, тогда как поражение, скорее всего, будут объяснять чем-либо еще — невезением, плохой организацией соревнований или большими усилиями другой команды".
Если на работе дела идут плохо, начальник, как правило, находит оправдание этому в недостаточном умении или халатном отношении своих подчиненных, но если в этом обвиняют самого начальника, он пытается объяснить “се сложившейся ситуацией. То же справедливо и в отношении подчиненных. Они считают, что в их трудностях виновата сама ситуация, а неудачи начальника приписывают его личным качествам. Более того, если все идет нормально, то начальник относит это на счет своих личных достоинств, если же успеха добиваются подчиненные, то он связывает это с внешними обстоятельствами; последние же поступают наоборот, объясняя свои успехи собственными личными качествами, а успехи начальства — ситуационными факторами. Другими словами, наличие конфликтующих предубеждений в атрибуции у менеджеров и ихпод-чииепных представляется явлением типичным для организаций. Одним из путей к созданию более продуктивных взаимоотношений исследователи считают необходимость усилий с обеих сторон, чтобы уменьшить расхождения в. предположениях и точках зрения, это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий, открытия каналов коммуникаций и проведения семинаров, построения команд, ориентированных на уменьшение ошибок атрибуции'11. •
Роль самоэффективности в атрибуции. С ошибками атрибуции тесно связана ставшая недавно популярной концепция самоэффективности (подробно она рассматривается и гл. 5 и 11), которая восходит к концепции о завышенной самооценке. Самоэффективность (насколько эффективными люди считают самих себя) будет влиять на то, какие атрибуции устанавливают люди. Люди с высокой самоэффективностью стремятся приписать свой успех положительным внутренним качествам, а возникающие препятствия рассматривать как ситуационные или как невезение: они могут также подумать: “Мне необходим новый подход^2. В то же время и атрибуции влияют на самоэффективность. Если успех на работе человек объясняет внутренними причинами, будет усиливаться его убежденность в своей высокой эффективности".
Эти различные аспекты теории атрибуции показывают сложность поведения че-, ловека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая пытается объяснить и понять организационное поведение. Как недавно было замечено, нельзя ограничиться теорией атрибуции. Теоретические и ситуационные факторы, а также обработка информации — все они влияют на схемы атрибуции в организационном поведении^. Несмотря на всю ее сложность и в отличие от некоторых предшествующих, рассмотренных выше теорий, использующих когнитивные подходы к мотивации, и у теории атрибуции действительно имеется много шансов найти применение в практической деятельности, а не остаться чисто академическим упражнением по построению теорий.
Новые нарождающиеся теории
Помимо теорий мотивации, основанных на микроподходе, таких, как теории ожидания, справедливости или атрибуции, которые исходят из когнитивной психологии, /исследования организационного поведения привели к возникновению и иных теорий, имеющих более широкую базу. К таким современным теориям относятся, например, теория контроля и теория представительства (agency theory).
Одна из версий теории контроля (control theory), подобно другим рассмотренным выше теориям, по существу представляет собой когнитивное явление, связанное с ощущением человека, насколько он контролирует свою жизнь или работу- Недавние исследования показали; люди, считающие, что они овладели таким контролем, легче переносят неприятности и менее подвержены стрессам на работе, чем те, у кого нет ощущения этого контроля55. Есть также определенные подтверждения тому, что осознанный контроль будет влиять на удовлетворенность трудом и прогулы56. Другая версия теории контроля, имеющая практическое применение в организационном поведении, относится к контролю скорее как к традиционной функции менеджмента. Традиционные рекомендации по эффективному менеджменту включают контроль как за входом, так и за выходом организации, а в последних исследованиях анализу подвергся стратегический контроль за использованием человеческих ресурсов57-
Подобно тому как теория контроля берет свое начало в традиционной литературе по менеджменту, теория представительства имеет финансово-экономические источники. Отношения представительства возникают, когда один или несколько человек (принципал) нанимают другого человека или людей (представитель, или агент) для оказывания определенных услуг от имени принципала". Ключевым моментом в теории представительства является предположение, что интересы принципалов и агентов могут отличаться или даже находиться в конфликте. Практические следствия для организационного поведения состоят в том, как принципалы (собственники, члены правления, представители высшего менеджмента) могут ограничить расхождение интересов и задач путем установления соответствующих вознаграждений или создания побудительных мотивов у агентов-представителей (подчиненных, менеджеров среднего звена или непосредственных исполнителей) для достижения необходимых результатов. В результате исследований получены некоторые данные, подтверждающие интерпретацию теорией представительства таких областей организационного поведения, как оплата по результатам труда59.
РЕЗЮМЕ
Вероятно, проблема мотивации более тесно, чем любая другая, ассоциируется с микроподходом к организационному поведению. Суть процесса мотивации заключается в последовательности, или цикле, “потребность — мотив — вознаграждение”. Потребности создают мотивы, которые побуждают к достижению вознаграждения (того, что удовлетворяет потребности и ослабляет мотивы). Побуждения, или мотивы, могут быть классифицированы на первичные, общие и вторичные. Первичные мотивы являются врожденными и основаны на физиологии человека. Самые главные первичные мотивы — это голод, жажда, сон, избежание боли, секс и материнство. Общие, или побуждающие, мотивы также являются врожденными, но не обусловлены физиологией. Любопытство, желание манипулировать, деятельность и привязанность представляют собой примеры общих мотивов- Вторичные мотивы — это мотивы приобретенные, наиболее интересные при изучении организационного поведения. Потребности во власти, в достижениях, причастности, безопасности и статусе являются основными мотивирующими силами в поведении членов организаций.
Если говорить о теориях мотивации, концентрирующих внимание на мотивации трудовой деятельности, то можно выделить несколько популярных подходов. Модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера пытаются выявить специфические содержательные факторы среды, окружающей индивидуума (Маслоу и Альдерфер), или рабочих условий (в случае Герцберга), которые мотивируют работников. Хотя эти содержательные подходы основаны на поверхностных логических рассуждениях, их просто понять и можно использовать на практике, однако доказательства, полученные в результате исследований, указывают на их вполне определенную ограниченность, Теоретические основы этих моделей и возможность на их основе делать прогнозы в очень малой степени подкреплены данными исследований. В обмен на простоту эти модели приносят в жертву реальные сложности процесса мотивации трудовой деятельности. Однако положительный момент состоит в том, что они особо подчеркивают значимость содержательных факторов, которые практически игнорировались представителями школы человеческих отношений. К тому же модель Альдерфера более гибкая, а модель Герцберга помогает объяснить удовлетворенность трудом и служит отправной точкой при проектировании рабочего места, о чем пойдет речь в следующей главе.
Процессуальные теории представляют собой гораздо более основательное теоретическое объяснение трудовой мотивации. Модель ожиданий Врума и ее последующее развитие и усовершенствование Портером и Лоулером помогают понять важные когнитивные переменные и их взаимосвязь в сложном процессе мотивации трудовой деятельности. Модель Портера-Лоулера уделяет также особое внимание взаимозависимости трудовой деятельности и удовлетворенности. Портер и Лоулер полагают, что выполнение работы ведет к удовлетворенности, в отличие от обратного утверждения теории человеческих отношений. В растущей исследовательской литературе модели ожиданий получают некоторое обоснование, но концептуальные и методологические проблемы все же остаются. В отличие от содержательных теорий, подобные теории относительно сложны, их трудно использовать на практике и вследствие этого они обычно терпят неудачу, пытаясь обеспечить предвидение организационного поведения и контроль за ним.
Не так давно в научных кругах все большее внимание стали уделять теории справедливости и особенно теории атрибуции. Обе теории — теория справедливости, изучающая соотношение вклад — отдача, и теория атрибуции, которая обусловливает поведение внутренними, внешними или иными причинами, — дают возможность лучше понять сложный когнитивный процесс трудовой мотивации, но при этом для них характерны те же ограничения, что и для моделей ожидания, в области предсказания и контроля в практическом управлении человеческими ресурсами. Теория атрибуции потенциально может внести большой вклад в процесс познания мотивации трудовой деятельности и, вероятно, способна преодолеть некоторые ограничения, свойственные теориям ожидания и справедливости. Теория атрибуции, возможно, приблизит нас к реализации целей предвидения и контроля. И наконец, исследователи недавно обратили внимание на упомянутые здесь теории контроля и представительства, вышедшие из других дисциплин, как варианты иных подходов к организационному поведению.
Вопросы для обсуждения и повторения
1. Дайте краткое определение трем видам потребностей, или мотивов. Приведите примеры каждого из них,'
2. Каковы характеристики людей, нацеленных на высокие достижения? •
3. Как определяется статус? Каковы некоторые из определяющих его факторов?
4. Как можно использовать потребность в безопасности в современном управлении человеческими ресурсами?
5. Своими словами кратко объясните теорию мотивации Маслоу. Укажите, как она связана с мотивацией трудовой деятельности и моделью ТГДСАльдерфера.
6. Какие аспекты двухфакторной теории мотивации Герцберга могут быть подвергнуты критике? Как вы считаете, способствовала ли она лучшему пониманию того, чем люди непосредственно мотивируются в работе? Обоснуйте свою точку зрения.
7. Что означают валентность, ожидание и инструментальность в модели Врума? Как соотносятся эти переменные друг с другом и с трудовой мотивацией? Приведите примеры из жизни.
8. Своими словами кратко опишите модель мотивации Портера—Лоулера. Как связаны друг с другом понятия“эффективность деятельности” и “удовлетворенностью?
9. Приведите пример ощущения несправедливости, которое мог бы испытывать менеджер малого предприятия. Каким образом менеджер будет стараться восстановить справедливость в описанной вами ситуации? j , .:.'-.
10. В чем заключается суть теории атрибуции? Как можно применить анализ локуса контроля по отношению к рабочим и менеджерам?
Реальная ситуация:
ПОДДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИИ
Последние года два наблюдается заметное изменение того, каким образом некоторые фирмы стремятся мотивировать свой персонал. Хотя интересная работа и возможность реализовать свои способности продолжают занимать высокое место в перечне факторов, которыми менеджмент старается обеспечить своих работников, постоянно растет интерес к увязыванию оплаты труда с выполнением работы. Работники, которым нравится выполнять трудные задания, положительно относятся к такому подходу, поэтому в настоящее время все большее число фирм начинают действовать в этом направлении.
Хорошим примером использования подхода “оплата в зависимости от выполнения работы” является исключительно успешная сталелитейная компания NucorB городе Шарлотт. Эта инновационная компания платит своим заводским менеджерам почти на 25% меньше, чем получают в качестве базовой зарплаты менеджеры в фирмах-конкурентах. Однако, если менеджеры Nucor выполняют работу в соответствии с ожиданиями руководства, они получают до 100% своей годовой зарплаты в виде ежегодной премии. Таким образом, относительно низкооплачиваемые менеджеры завода могут вполне прилично зарабатывать, если будут хорошо трудиться.
Еще одной фирмой, начавшей внедрять подход -оплата в зависимости от выполнения работы”, является AT&T. Когда компания была монополистом в телефонном бизнесе, она платила своим сотрудникам очень высокую зарплату. Однако в результате определенных изменений компания стала снижать базовые оклады и больше использовать премиальные выплаты. Сегодня у многих менеджеров АТ&Гзарплата ниже, чем у работников такого же уровня на фирмах-конкурентах МС/и Sprint. Однако когда к общей сумме заработной платы добавляется годовая премия, оказывается, что в конечном итоге хорошо работающие менеджеры AT&T получают больше. Сегодня по этой схеме работают около 80 тыс. менеджеров среднего звена, 30 тыс. исследователей, ученых и других технических работников. Все увязывается с так называемым “планом добавленной экономической стоимости” (ПДЭС), который основывается на чистой операционной прибыли за вычетом издержек, связанных с использованием капитала, стоимости товарных запасов и дебиторской задолженности. Менеджеры, которые достигают поставленных перед ними целей, могут ожидать получения премии в размере до 15-20% годовой зарплаты.
Компания Scoff Paper использует подход почти такой же, как и AT&T. В соответствии с ним 70% премиальных, которые получают менеджеры, зависят от ПДЭС их коммерческого подразделения, а остальные 30% — от достижений самого человека или небольшой группы, в составе которой он работает. Если подразделение выполняет свой ПДЭС, премиальные составляют порядка 20% годовой оплаты. Если оно перевыполняет свой план на 50%, премиальные тоже возрастают почти до 50% годовой оплаты. Для менеджеров Scoti Paper это и составляет главный стимул к выполнению и перевыполнению ПДЭС.
Выдвигая мотивирующие цели такого рода, большинство фирм предоставляет своим работникам достаточно широкую свободу действий. Например, в компании Yoplait Yogurt команды сами определяют свои цели и способы их реализации. Недавно группа Yoplait поставила перед собой цель увеличить операционные доходы на 100%. Успех в достижении цели выразился в премировании менеджеров суммой от 30 тыс. до 50 тыс- дол. Команда достигла своей цели, внедрив новые продукты, например ярко упакованные йогурты для детей Trix. и одновременно сократив затраты путем заключения менее дорогостоящих контрактов с производителями.
Новая тенденция — платить в зависимости от выполнения работы — привлекает все больше и больше людей с предпринимательской жилкой, которые хотят, чтобы у них была возможность самостоятельно выбирать способ выполнения работы и получать за полученные результаты соответствующее вознаграждение. Сопутствующим эффектом такой системы поощрения оказалось резкое увеличение ежегодных доходов всей организации.
1. Какие конкретно потребности могут быть удовлетворены с помощью денег? Включите в свой ответ иерархию потребностей Маслоу.
2. Являются ли потребности в признании и в сложной работе более важными, чем потребность в деньгах?
3. Как можно было бы использовать теорию справедливости для объяснения наилучшего способа для мотивации предприимчивого менеджера? Приведите пример.
Ситуация:
ПРОДАВЕЦ-ЗВЕЗДА
Когда Джерри Слейт был ребенком, родители всегда поощряли его за проявление независимости. В школьные годы он вполне преуспевал и в классе, и вне его. В начальной школе он всегда старался выступать в роли регулировщика движения или наблюдать за порядком в столовой. Правда, маму беспокоило, что он не особо ладил со своими ровесниками. Но Джерри обычно объяснял это так: .Они мне не нужны. Кроме того, многие вещи они не могут делать так же хорошо, как я. А у меня нет времени им помогать; я слишком занят самосовершенствованием*. Джерри продолжал преуспевать и в старших классах, и в колледже. Он всегда был одним из первых по успеваемости в своем классе, очень хорошо бегал на длинные дистанции и входил в команду по легкой атлетике как в школе, так и в колледже. В колледже он не вступал в студенческие общины и жил на квартире. Окончив колледж, Джерри пошел работать в крупную страховую компанию и скоро стал одним из лучших агентов. Джерри очень гордился тем, что'был в пятерке самых лучших страховых агентов в течение шести лет из восьми, что он проработал в компании.
В головном йфисе страховой компании исполнительный комитет, ответственный эа назначение людей на ключевые должности, обсуждал вакансию менеджера по продажам на Среднем Западе. Менеджер по персоналу представил следующий доклад; *Как вы знаете, регион Среднего Запада отстает от других по уровню продаж. Нам необходимо найти сильно мотивированного человека, чтобы он в этой ситуации мог принять на себя ответственность и изменить ситуацию. После тщательного поиска я рекомендую на эту должность Джерри Стента. Как вам известно, Джерри очень хорошо работает в компании и достиг выдающихся результатов. Он очень мотивированный человек. Я думаю, он именно тот, кто нужен для этой работы*,
1. Согласны ли вы с менеджером по персоналу? Почему?
2. Если принять во внимание биографию Джерри, какие мотивы из рассмотренных в главе могут оказаться очень важными для него? Какие мотивы будут менее существенными? Найдите в приведенном примере конкретные подтверждения каждому мотиву.
3. Какого рода мотивация может быть существенной для людей, занимающих должность специалистов по продажам? Какой тип мотивации желателен для людей, занимающих должность менеджеров?
Ситуация:
ЧЕГО ОНИ ХОТЯТ?
Пат Риверер является вице-президентом по вопросам производства и эксплуатации фармацевтической фирмы средних размеров, расположенной на Среднем Западе. Пат имеет докторскую степень по химии, но напрямую не занимался исследованиями и разработкой новых продуктов на протяжении двадцати лет. Набив себе шишек, управляя производством, Пат ведет себя осторожно. Хотя в компании не существует проблемы текучести кадров, для Пата и других ключевых менеджеров очевидно, что работники при почасовой оплате только отбывают свои восемь часов в день. Они и близко не реализуют свой потенциал. Пат очень расстроен такой ситуацией, поскольку при растущих затратах единственный способ обеспечить дальнейшее процветание компании — это повышение производительности труда работников, находящихся на почасовой оплате.
Пат вызвал к себе менеджера по персоналу Кармен Лопес и без обиняков спросил ее: 'Что же все-таки происходит с нашими людьми? Ваши отчеты по зарплате показывают, что мы платим чуть ли не самую высокую зарплату в регионе, у нас потрясающие условия, а дополнительные выплаты почти разоряют фирму. И все же люди не мотивированы. Чего же в конце концов они хотят?* Кармен ответила: “Я все время повторяю вам и президенту, что деньги, условия работы и дополнительные пособия — это еще не все. Для мотивации работникам необходимо нечто иное. Я проводила выборочные конфиденциальные интервью с некоторыми из наших работников-почасовиков, и они сказали, их очень расхолаживает тот факт, что независимо от хорошей работы они будут получать ту же зарплату и иметь те же возможности продвижения по службе, как и их коллеги, которые работают спустя рукава”. Пат ответил: “Хорошо, вы у нас эксперт по вопросам мотивации, скажите, что мы можем с этим сделать? Нам необходимо повысить их производительность*.
1. Объясните -проблему мотивации* в этой организации с точки зрения содержательных моделей Маслоу, Альдерфера и Герцберга. Что подразумевала менеджер по персоналу, когда говорила, что работникам нужно нечто иное, помимо денег, условий работы и дополнительных пособий, чтобы мотивировать их к высокопроизводительному труду?
2. Объясните мотивацию работников в этой компании с точки зрения одной или нескольких процессуальных моделей. Исходя из ответов, полученных в ходе конфиденциальных интервью, попробуйте определить ожидания, валентность, ощущение несправедливости и атрибуции работников в этой компании. Что вы может сказать о Пат? Как вы думаете, этот менеджер находится под влиянием внешнего или внутреннего контроля?
3. Как бы вы отреагировали на последний вопрос и заявление Пата, будучи менеджером по персоналу в этой компании?
Ситуация:
ТОМ, ДИК И ГАРРИ
Вы отвечаете за небольшой отдел и имеете в подчинении трех сотрудников — Тома, Дика и Гарри. Ключ к успеху вашего отдела заключается в том, чтобы они были максимально мотивированы. Вот краткая характеристика каждого из сотрудников.
Том относится к тому типу людей, которых трудно понять. Количество прогулов у него намного больше среднего. Он очень любит семью (жену и троих маленьких детей) и считает их центром своей жизни. Лучше всего говорит о Томе тот факт, что он принадлежит к поколению хиппи и глубоко верит в ценности этой культуры. В результате то, что компания реально может предложить ему, лишь в малой степени способно его вдохновить. Он считает, что работа — это всего лишь средство получения денег для удовлетворения базовых потребностей его семьи, и ничего более. В общем, Том выполняет свою работу вполне добросовестно, но все попытки заставить его делать сверх того проваливаются. Он обладает некоторым шармом, дружелюбен, но все же нельзя сказать, что он всей душой предан компании. Ему в основном разрешали “делать все по-своему”, пока он соответствовал минимальным производственным стандартам.
Дик во многом отличается от Тома. Как и Том, он приятный парень, но в отличие от того он положительно относится к правилам компании и существующей системе вознаграждения; он в высшей степени предан компании. Проблема Дика в том, что лишь немного он может делать самостоятельно. Он хорошо выполняет порученное ему, но при этом лишен творческой жилки и чувствует свою зависимость, когда требуются самостоятельные действия. К тому же он весьма застенчивый человек и испытывает неуверенность, когда приходится иметь дело с людьми из других отделов. В определенной степени это наносит ущерб его работе, поскольку он не может хорошо представительствовать перед другими отделами компании и перед руководством.
Гарри, напротив, очень настойчивый человек. Он работает ради денег и с готовностью поменяет работу, если ему предложат большую зарплату. Он действительно очень хорошо работает на благо компании, но ожидает, что и компания будет работать на него. В той должности, которую он занимает, он не прочь работать по 60 часов в неделю, лишь бы платили достаточно. Хотя ему приходится содержать семью и помогать престарелому отцу, однажды он спокойно бросил работу, когда работодатель не повысил его вознаграждение, полагая, что тот и так зарабатывает слишком много. Он настоящий ведущий. Менеджер с его последнего места работы говорил, что Гарри ~ очень сильная личность, поэтому они были рады избавиться от него, хотя он исключительно хорошо работает на компанию. Его предыдущий начальник отмечал, что Гарри все время чего-то не хватает; если не повышения зарплаты, то каких-нибудь дополнительных льгот. Создается ощущение, что он никогда не будет удовлетворен.
1. Можете ли вы объяснить мотивацию Тома, Дика и Гарри с помощью одной или нескольких моделей, которые обсуждались в этой главе?
2. Какая группа ключевых потребностей, согласно теории ERG Альдерфера, доминирует у каждого из этих подчиненных?
3. Как вы считаете, каким типом локуса контроля, согласно теории атрибуции, руко-• водствуется каждый из этих сотрудников при выполнении текущих служебных обязанностей?
- Цели изучения материала
- Значение понятия “мотивация”
- Общие мотивы
- Мотивы любопытства, желания манипулировать и деятельности
- Мотив привязанности
- Вторичные мотивы
- Мотив достижений
- Мотив принадлежности
- Мотив безопасности
- Мотив статуса
- Подходы к трудовой мотивации
- Содержательные теории трудовой мотивации
- Иерархия потребностей Маслоу