logo
Организационное поведение / ОРГ

Иерархия потребностей Маслоу

Хотя в первой части этой главы обсуждались наиболее важные первичные, общие и вторичные потребности, они не были объединены единой теоретической схемой. В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную те­орию мотивации9. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархичес­ком порядке- По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотиви­ровать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уро­вень потребностей.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней (рис. 6-3). Ниже дает­ся их краткое описание-

1. Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии — фи­зические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, сон и секс. В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они пере­стают мотивировать человека. Например, голодный человек будет стараться полу­чить морковку, которая находится в пределах досягаемости. Однако съев ее, чело­век не станет стремиться достать еще одну, и потребуется мотивация на более вы­соком уровне потребностей.

2. Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соот­ветствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и фи­зическую безопасность- Весь организм может стать механизмом поиска безопас­ности- И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим

фактором.

3. Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответст­вует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют

• в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова “лю­бовь” имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Воз­можно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы “потребность в принадлежности” или “социальные потребности”.

4. Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высо­кие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внима­ние на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

5. Потребность в самовыражении. Этотуровень представляет кульминацию всех низ­ших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможнос­ти самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концепцией “Я”, которая обсуждалась в гл. 5. В сущности, самовыражение яв­ляется индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия са­мого себя в реальность.

Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована в трудовой мотивации. И в самом деле, на протяжении 20 лет после разработки своей тео­рии, Маслоу всерьез не интересовался проблемами мотивации людей в организации- Не­смотря на недостаток интереса со стороны самого Маслоу, другие ученые, например Ду­глас Макгрегор в своей широко известной книге The Human Side of Enterprise, включил тео­рию Маслоу в число источников для изучения менеджмента. Иерархия потребностей ока­зала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте.

В очень общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации, представленную на рис. 6.4. Если оценки Маслоу применить к некоей организации, то потребности низших уровней могут быть, например, в основном удовлетворены (базовые потребности — на 85%, потребности в безопасности — на 70%), тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании — на 40%, а потребность в самовыражении — менее чем на 10%.

На первый взгляд содержательная модель на рис. 6.4 и рассчитанные Маслоу про­центы кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных организациях- Часто иерархия потребностей Маслоу слепо принималась авторами книг по менеджменту и менеджерами-практиками. К сожалению, весьма ограниченный круг проведенных исследований дает слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Приблизительно через десять лет после публикации своей первой работы Маслоу по­пытался разъяснить свою позицию, заявив, что, удовлетворяя потребность в самореа­лизации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле можно скорее повысить, чем уменьшить эту потребность. Он также отошел от некоторых своих пер­воначальных идей, например о том, что потребности более высокого уровня проявля­ются лишь тогда, когда удовлетворяются потребности более низкого уровня, которые долгое время подавлялись и не удовлетворялись. Маслоу подчеркивал, что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы.

Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообраз­ных потребностях людей в условиях трудовой деятельности. Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том, что “общие идеи, лежащие в основе теории Маслоу, по-видимому, подтверждаются, например, потребности, связанные с недостат­ком чего-либо, отличаются от потребности в росте”10. Однако число и названия уров­ней не столь важны, так же как и концепция иерархии, что подтверждают результаты исследований. В действительности важно то. что у работающих людей имеются разно­образные мотивы, некоторые из которых относятся к “высшему уровню”. Другими сло­вами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мо­тивации к труду. Точная природа этих потребностей и то, как они соотносятся с моти­вацией, не совсем ясны. Пытаясь преодолеть некоторые трудности в связи с иерархией Маслоу, Альдерфер несколько позже предложил теорию ERG, которая включает три хорошо известные группы потребностей. Теория ERG будет рассмотрена позже, после обсуждения двухфакторной теории Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную тео­рию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследова­ние в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу: 1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало? 2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это от-ношение?

Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, были интересными и достаточно согласованными. Высказанные положительные ощущения главным об--разом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Примером может служить начальник бухгалтерии, который был очень доволен, когда ему поручили инсталлиро­вать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою работу и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным образом изменило всю дея­тельность его отдела. В то же время отрицательные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, — ее контекстом. Например, о таких ощущениях высказался один инженер, первая работа которого со­стояла в заполнении табелей и управлении офисом в отсутствие начальника- Выясни­лось, что последний был всегда очень занят и не мог найти время, чтобы обучить инже­нера, а когда тот пытался задавать вопросы — раздражался. Инженер рассказал, что в таких условиях он постоянно испытывал фрустрацию и чувствовал себя как подсобный рабочий, выполняющий работу, у которой нет перспективы. Расположив эти высказан­ные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал за­ключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворен­ность — с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мо­тиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами. Термин “гигиена” (так же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный харак­тер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие не­удовлетворенность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.

Отношение к иерархии потребностей Маслоу. Теория Герцберга тесно связана с ие­рархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе прсиентикмы и связаны с окружающими условиями (см. табл. 6.2); грубо они соответствуют ниншим уровням потребностей Маслоу (см. рис. 6.5). Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению- Действительно, они подни­мают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое “осно­вание” для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для ис­тинной мотивации. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Толь­ко мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельно­сти. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней ие­рархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека долж­на быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил,

Вклад в понимание трудовой мотивации. Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концент­рировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах- При столкнове­нии с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настояшему не работают. Это ставило менеджеров в тупик —- они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет допол­нительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и ос­тавались немотивированными к труду. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, ру­ководители не мотивируют свой персонал.

Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повы­шенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытываю­щие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение. Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устране­ния неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероят­но, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответст­вии с пониманием Маслоу, когда “желудок полон” благодаря удовлетворению гигиени­ческих потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечиваю­щая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

Критический анализ теории Герцберга. Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использован­ной Герпбергом. им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и не­удовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфак­торная теория не находит подтверждения.

Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомнева­ется, что Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он рас­ширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к тру­довой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных фак­торов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проектирова­ния рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкла­дом Герцберга в разнитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рас­смотрена в следующей главе. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественни­ки, не достиг цели н разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его мо­дель охв;пы наст лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Теория ERG Альдерфера

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель катего­рий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими дан­ными- Так же как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребнос­тей и считает, что существуют основополагающие различия между потребностями низ-щего порядка и высшего.

Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название — теория ERG*). Потребности существования касаются выжи­вания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связана с внут­ренним стремлением человека к развитию.

уппы потребностей соотносятся с категориями, которые выделяют Маслоу и Герц-

рг. Очевидно, что они связаны очень тесно, но потребности ERG не имеют четкой

;маркации.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фак-ipa доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает,

о потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только )сле удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо !ляется единственным способом активизации потребности. Например, согласно тео-1И ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потреб-эсти в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные, ротиворечащие ей, многие современные аналитические работы по трудовой мотива­ми поддерживают скорее теорию Альдерфера, нежели теории Маслоу или Герцберга. редставляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих анним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. щнако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю слож-ость трудовой мотивации, и, за исключением позможного применения следствий из :ории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредст-shho транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивиру-т людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); кон-.ретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуаль-ibie же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реали-уготся в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с ,ругом. Как показано на рис. 6.2, понятие “ожиданием из теории'познания вносит су-цсственный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотиваци-;й. После того как будут рассмотрены процессуальные теории, мы представим и про-|нализируем теории справедливости и атрибуции как наиболее современные когнитив-ше модели мотивации трудовой деятельности.

Мотивационная теория ожидания Врума

Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, как показано на зис. 6.2, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономи-^ecкoй теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к тру­довой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу- Он считал, что со­держательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведе­ние множества исследований.

На рис- 6.6 представлена упрощенная модель Врума. Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность*) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIS** теория.

Смысл переменных. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость пред­почтений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использо­вать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вари­антов — ^добиваться результата” или “не добиваться” — отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицатель­ной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться ре­зультата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивиро­ван выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по служ­бе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как сред­ство для продвижения по службе (результат второго уровня).

Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Хотя психологи-теоретики согласны, что ожидания представляют собой ментальные, или когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно приро­ды этих состояний12. Несмотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей “инструментальность” в валентности, — в действительно­сти это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня (см. рис. 6-6), тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума пред­ставляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому ре­зультату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

Следствия из модели Врума для организационного поведения. Теория Врума отличает­ся от содержательных теорий тем. что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, ин-струментальности и ожиданий- Поэтому теория Врума указывает только на концепту­альные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того. чем мотивируются члены организа­ции, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Дльдерфера.

Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации пер­сонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей орга­низации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма вы­работки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня — на­пример, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (резуль­таты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в каче­стве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели орга­низации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабо­чие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низ­кому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, что­бы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и опреде­лить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивацион-ных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, черес­чур идеалистично.

Значение модели Врума. Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, заключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям, Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и примене­ния к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики- С другой сторо­ны, теория У fE признает сложность моги нации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

Модель Портера-Лоулера

Комментарии, касающиеся удовлетворенности работой , которые приведены в гл. 5, продолжают дискуссию по поводу взаимозависимости между удовлетворенностью и исполнительностью, идущую с самого зарождения школы человеческих отношений. В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герц-берга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость -между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Пор­тера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математичес­ки, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет цен­тральную роль.)

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна, удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и ис­полнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. На рис. 6.7 изображена модель со многими переменными, кото­рую используют для объяснения сложной взаимосвязи, существующей между мотива­цией, исполнительностью и удовлетворенностью. Как показано на схеме, блоки 1, 2 и 3 в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным явля­ется указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосред­ственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована спо­собностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприя­тие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает — и это ее самое суще­ственное отличие оттрадиционного понимания, -что выполнение работы ведет к удов­летворенности.

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследования­ми- Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его на­правленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации11. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано кон­кретное заключение, что взаимоч.ишснмость между удовлетворенностью и производи­тельностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсут­ствие такой связи.

Практические следствия. Хотя модель Портера—Лоулера более, нежели модель Вру-ма, ориентирована на практическое использование, она нее же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Пор­тера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости вне­дрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют прак­тикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и ста­раться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприя­тие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти пере­менные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и про­дуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Пор­тер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентри­ровать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными иссле­дованиями. Однако и последние исследования'5, и глубокий анализ'6 по-прежнему ука­зывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и дру­гие результаты деятельности организаций.

Вклад в теорию и практику трудовой мотивации. Модель Портера и Лоулера, без со­мнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетво­ренностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управле­ния человеческими ресурсами. Тем не менее модели ожидания содержат некоторые ре­комендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже.

1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.

2. Физическая или практическая возможность выполнения работы.

3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.

4. Неопределенность требований к этой работе'7-Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.

1. Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.

2. Определить желаемый уровень выполнения работы.

3. Сделать этот желаемый уровень достижимым.

4. Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы18. Последний из перечисленных выше пунктов нашел отражение в системах компен­сации менеджмента но многих крупных компаниях, как это описано во фрагменте “Ком­плексное управление качеством в действии: Увязка вознаграждения менеджера с рабо­той его подразделения”.

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

Хотя, как правило, теории трудовой мотивации и принято подразделять на содержа­тельные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и ат­рибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Понимание этих двух теоретических разработок необходимо при изучении мотивации трудовой деятельнос­ти в рамках организационного поведения. .

Теория справедливости в трудовой мотивации

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание- Как видно на рис- 6.2, корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стсйси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливос­ти (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация.

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ДЕЙСТВИИ

Увязка вознаграждения менеджера с работой его подразделения

Установление зависимости вознаграждения от результатов работы привлекло вни­мание как высшего менеджмента, так и работников более низких уровней. Традиционно премии и проценты от прибыли, которые получало руководство компании, определялись результатами деятельности организации в целом, Однако с ростом диверсификации крупных компаний и повышением автономии их подразделений возникает ситуация, когда менед­жер одного из подразделений может очень хорошо выполнять свою работу при одновре­менном снижении доходов всей компании. В такой ситуации возможно, что этот прекрас­но работающий менеджер не будет поощрен. Сейчас компании типа Westinghouse (кото­рая имеет двадцать три подразделения, их диапазон деятельности простирается от ра­диовещания до производства оборудования для атомной энергетики) стали связывать поощрение с результатами работы подразделений^ а не компании в целом. Как отметил руководитель отдела компенсаций Westinghouse, *мы не можем иметь одну формулу [сти­мулирования], которая применима ко всем работникам, поскольку коммерческая деятель­ность подразделений очень различна. Одни работают в условиях жесткого растущего рынка, другие ~ на стабильных рынках, являющихся дойными коровами для получения прибы­ли*. Поэтому такие компании, как Westinghouse, отказываются от системы поощрения в виде бонусов и возможности получения акций, основанной на зависимости от прибыли всей компании, и пытаются увязать систему вознаграждения с деятельностью центров прибыли.

Этот подход оказывается особенно эффективным для тех фирм, которые, подобно Westinghouse, реализуют программы комплексного управления качеством; во многих слу­чаях он не сводится только к материальному вознаграждению. Например, в компании Marlow Industries есть зал славы, где выставлены портреты работников, внесших свой вклад в реализацию программы повышения качества. В сети гостиниц Ritz-Cartton работников от­мечают за хорошо выполненную работу благодарственными карточками, которые им по­сылают те, кто хочет выразить свою признательность и высокую оценку. Конечно же, мате­риальное поощрение за выдающееся выполнение работы сохраняется, как, например, а компании Solectron, которая, подобно многим другим обладателям премии Болдриджа, использует и индивидуальные, и командные премии, и долевое участие в прибыли для того, чтобы выразить благодарность со стороны компании. Однако в любом случае возна­граждение тесно связано с качеством выполнения работы отдельным подразделением.

праведливость возникает в ситуации, когда

Отдача, полученная одним работником Отдача, полученная другим работником Вклад этого работника , Вклад другого работника. ,

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей снована на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, соци-льный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он рудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в ыполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах ;оощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень вну-ренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на •осприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с ем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может ;оответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отноше-1ии или тому, что имеет место в действительности.

Если представление о собственном отношении “вклад — отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, что­бы восстановить справедливость. Эта ожаждао восстановить справедливость использу­ется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адаме считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливос­ти человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

Важно отметить: чувство несправедливости возникает не только в том случае, когда человек чувствует себя обманутым. Например, Адаме изучал, какое влияние ощущае­мая переплата оказывает на справедливость. Его исследования показывают, что рабо­чие предпочитают справедливую оплату их труда переплатам. Рабочие на сдельной оплате труда, которые считают, что им переплачивают, будут снижать свою производительность, чтобы восстановить справедливость. Однако более вероятен вариант, когда люди сочтут, что им недоплачивают (получаемая отдача} или слишком загружают работой (вклад) по сравнению с другими. В последнем случае возможна мотивация к восстановлению спра­ведливости таким способом, который может оказаться дисфункциональным сточки зре­ния организации. Например, хозяин магазина по продаже электроприборов в Окленде (штат Калифорния) разрешил своим работникам самим установить зарплату, Интересно, что ни один из них не повысил свою зарплату, а один работник сервисной службы даже снизил ее, поскольку не хотел работать так много, как другие19.

Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обос­нованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала вес поддержку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследования подтвержда­ют сущесчнование “нормы справедливости^ (люди оценивают вклад и отдачу в отноше­нии самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устра­нить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при про­ведении соответствующих полевых исследований'0. В качестве одного направления по­левых наблюдений для проверки теории справедливости были выбраны игроки бейс­больных команд. При перлом исследовании игроки, для которых сезон был испыта­тельным и которые поэтому считали, что их труд оплачивается несправедливо, вели себя так, как предсказывала теория21- Их игра ухудшалась по трем из четырех параметров (не превышала средних показателей) на протяжении всего сезона, но когда они подписа­ли новый контракт, уровень их игры восстановился. Однако второе исследование этой же категории людей, но охватывающее большее их число, дало результаты, противопо­ложные предсказанным теорией справедливости22. Их игра в основном улучшилась в те­чение испытательного сезона. Причина, конечно же, заключалась!) том, что игроки, хотя и считая оплату несправедливой, старались выглядеть особенно хорошо, чтобы занять более сильную позицию при обсуждении нового контракта. Другими с.юпами. нет про­стого ответа на вопрос, существует ли возможность стопроцентного применения теории, подобной теории справедливости, в основе которой лежат когнитивные процессы.

Несмотря на эти несоответствия, последние исследования, в которых использова­лись более сложные статистические методы для опенки справедливости гонораре” иг­роков команды21 и уделялось значительное внимание их последующей игре и другим результатам, в большей степени соответствуют предсказаниям теории справедливости. Например, одно из исследований установило наличие тесной связи между проигры­шем спора об окончательной зарплате в арбитраже и снижением после этого уровня игры. Игроки, проигравшие дело в арбитраже, чаще переходили в другую команду или уходили из высшей бейсбольной лиги24. Другое недавно проведенное исследование среди бейсболистов и баскетболистов обнаружило, что игроки, которые получают недоста­точное поощрение, менее склонны к сотрудничеству35. Такого рода развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ожидания как когнитивного объясне­ния трудовой мотивации и служат отправной точкой для теории атрибуции и объясне­ний, основанных на концепции локуса контроля.

Теория атрибуции

В гл. 4, посвященной восприятию, обсуждалась важная роль атрибуций в когнитив­ных процессах индивидуумов- Не так давно производимые людьми атрибуции стали рассматриваться как важный элемент мотивации трудовой деятельности. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного вос­приятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Разнообразие теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако недавно проведен­ный их анализ позволяет сделать заключение, что все они объединяются следующими общими предположениями.

1. Мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире.

2. Мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причи­нами.

3. Мы делаем это в значительной степени на основе логики26.

Хорошо известный теоретик Гарольд Келли подчеркивает, что теория атрибуции свя­зана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными эле­ментами соответствующей окружающей среды. Она касается вопросов “почему” в мо­тивации и поведении. Хотя большинство причин, атрибутов и вопросов “почему” нель­зя наблюдать непосредственно, теория утверждает, что люди полагаются на когнитив­ные акты, преимущественно на ощущения. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной струк­туры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характе­ристикой теории атрибуции,

Хотя корни теории атрибуции можно найти в работах пионеров когнитивной тео­рии (например, в работах Левина и Фестингера). среди идей о когнитивной оценке де Шарма, в понятии Бема о “самовосприятии”, ее автором обычно признают Фрица Хай-дера. Хайдер считал, что и внутренние силы (личные качества, такие, как способности, усилия и утомляемость), и внешние силы (свойства окружающей среды, например, пра­вила и погода), дополняя друг друга, определяют поведение. Он подчеркивал, что эти важные детерминанты поведения являются воспринимаемыми (perceived), а не реальны­ми. Люди ведут себя по-разному в зависимости оттого, воспринимают ли они внутрен­ние или внешние атрибуты. Именно эта концепция дифференцированной атрибуции имеет важные следствия для трудовой мотивации.

Атрибуции локуса контроля. Используя понятие “локус контроля”, можно объяснить поведение человека па работе, исходя из того. откуда, согласно его ощущениям, исхо­дит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, кото­рые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные ре­зультаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что,они не могут сами регулировать свои ре­зультаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение ра­боты и на чувство удовлетворенности ею. Например, исследования Ротгера и его кол­лег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности, предоставляемые внешней средой27. К тому же в последние годы был проведен ряд ис­следований для проверки теории атрибуции—модели локуса контроля в рабочих усло­виях. Одно из исследований выявило, что работники, ощущающие внутренний кон­троль, обычно в большей степени удовлетворены сиоей работой, чаще занимают мене­джерские должности и более удовлетворены партисипативным* менеджментом, чем ра­ботники, ощущающие внешний контроль28.

Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний кон­троль, более эффективны29, внимательнее к подчиненным30, стараются не работать на износ^' и при выполнении задания мыслят более стратегически32. Было также обнару­жено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при фор­мировании коалиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, припи­сывают большее значение внутренним факторам, таким, как способности и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, на­пример удачу3-1-

Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытыва­ющие внутренний контроль, лучше менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку суще­ствует ряд противоречивых фактов. Например, после одного из исследований было сде­лано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Дан­ные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контро­лируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структуриро­ванно и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контро­лируемые изнутри". Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании35, поведения лидера36 и при­чин плохого выполнения работы сотрудниками37- В обзорной статье делается заключе­ние, чтолокус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удов­летворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимо­отношениях мотивации и тюзнаграждения38-

Кроме того, атрибуции связаны с организационным символизмом (organisational symbolism), который в сущности говорите том, что если вы хотите понять организацию, необходимо понять ее символическую природу39. С этой точки зрения большинство ор-ганизаций основано скорее на атрибуциях, чем на физической или наблюдаемой ре­альности40. Например, исследование выявило, что символы представляют собой важ­ный источник информации, на основе которой люди формируют свое впечатление о психологическом климате41.

Другие атрибуции. Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь луч­ше понять организационное поведение- Однако помимо внешнего и внутреннего локу­са контроля в дальнейшем должны быть объяснены и изучены и другие параметры. На­пример, один социальный психолог предположил, что во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся)4^ Возможно, на­пример, что опытные работники могут иметь стойкое внутреннее представление'отно­сительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно усилий- К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представле­ние о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относи­тельно удачи. •'.•••• .

Кроме параметра устойчивости, Келли предполагает, что такие параметры, как согла­сованность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?), постоянство (дей­ствует ли этот человек в данной ситуации и в других подобных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе и других ситуациях?), будут влиять на тип устанавлива­емых атрибуций43. Рисунок 6.8 иллюстрирует, каким образом эта информация влияет на выбор параметров при оценке поведения работников. Чтобы правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что согласованность относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а постоянство связано со временем44. Как показано на рис. 6.8, если степень согласованности, постоянства и отличия высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причинами ок­ружающей среды. Внешние атрибуции могут быть, например, такими: поставлена слиш­ком трудная задача; давление со стороны домашних или коллег по работе мешает выполнению задания. Если степень согласованности низкая, степень постоянства высокая, а степень отличия низкая, тогда, возможно, атрибуции будут связаны с внутренними или личными причинами. Начальник, устанавлипающий внутренние атрибуции, может сде­лать вынод, что у подчиненного просто недостает способностей либо он не прикладывает достаточно усилий, либо недостаточно мотивирован для хорошей работы- Имеются до­казательства, основанные на исследованиях в поленых условиях, которые непосредст­венно поддерживают пред положения, вытекаюшие из модели Келли45.

Помимо Келли, еще один хорошо известный теоретик в области мотивации — Бер­нард Вайнер использует теорию атрибуции для объяснения мотивации достижениями, для прогнозирования последующих изменений в выполнении работы и изменений во мнении людей о самих себе46. Ниже приведены некоторые выводы из исследований Вайнера.

1. Атрибуция невезения (внешняя) уменьшает огорчение, вызванное негативными результатами, а атрибуция счастливой случайности (внешняя) преуменьшает ра­дость от успеха.

2. Когда человек приписывает свой успех скорее внутренним, чем внешним факто­рам, у него возникают йолее высокие ожидания относительно будущего успеха, он демонстрирует большее стремление к достижениям и ставит более высокие целив своей работе47.

Ошибки атрибуции. Недавно социальные психологи обратили внимание на два очень сильных предубеждения, которые проявляются при установлении людьми атрибуций. Первое называется фундаментальной ошибкой атрибуции {fundamental attribution error). Ис­следования выявили, что люди имеют тенденцию игнорировать сильнодействующее си­туационное давление при объяснении понедсния других людей^. Люди, как правило, объ­ясняют поведение других личностными факторами (например, интеллектом, способнос­тями, мотивацией, отношениями или особенностями восприятия), даже когда совершенно очевидно, что людей вынуждают поступать так, а не иначе, ситуация или обстоятельства.

Другое предубеждение, выявленное в процессе исследований, заключается r том, что люди имеют тенденцию представлять себя в благоприятном свете. Такое завышение само­оценки {St'/f-sayi'ft^ bias} проявляется во множестве исследований; люди с готовностью при­нимают похвалу, когда им говорят, что они в чем-либо преуспели (приписыпая успех своим способностям и усердию), тогда как неудачу часто списывают на внешние, ситуационные факторы, такие, как невезение или особый характер данной проблемы, делающий невоз­можным ее разрешение4''. Например, спортсмены обычно приписывают свои победы лич­ным качествам, тогда как поражение, скорее всего, будут объяснять чем-либо еще — неве­зением, плохой организацией соревнований или большими усилиями другой команды".

Если на работе дела идут плохо, начальник, как правило, находит оправдание этому в недостаточном умении или халатном отношении своих подчиненных, но если в этом обвиняют самого начальника, он пытается объяснить “се сложившейся ситуацией. То же справедливо и в отношении подчиненных. Они считают, что в их трудностях вино­вата сама ситуация, а неудачи начальника приписывают его личным качествам. Более того, если все идет нормально, то начальник относит это на счет своих личных досто­инств, если же успеха добиваются подчиненные, то он связывает это с внешними об­стоятельствами; последние же поступают наоборот, объясняя свои успехи собственны­ми личными качествами, а успехи начальства — ситуационными факторами. Другими словами, наличие конфликтующих предубеждений в атрибуции у менеджеров и ихпод-чииепных представляется явлением типичным для организаций. Одним из путей к со­зданию более продуктивных взаимоотношений исследователи считают необходимость усилий с обеих сторон, чтобы уменьшить расхождения в. предположениях и точках зре­ния, это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий, открытия каналов коммуникаций и проведения семинаров, построения команд, ори­ентированных на уменьшение ошибок атрибуции'11. •

Роль самоэффективности в атрибуции. С ошибками атрибуции тесно связана став­шая недавно популярной концепция самоэффективности (подробно она рассматрива­ется и гл. 5 и 11), которая восходит к концепции о завышенной самооценке. Самоэф­фективность (насколько эффективными люди считают самих себя) будет влиять на то, какие атрибуции устанавливают люди. Люди с высокой самоэффективностью стремят­ся приписать свой успех положительным внутренним качествам, а возникающие пре­пятствия рассматривать как ситуационные или как невезение: они могут также поду­мать: “Мне необходим новый подход^2. В то же время и атрибуции влияют на самоэф­фективность. Если успех на работе человек объясняет внутренними причинами, будет усиливаться его убежденность в своей высокой эффективности".

Эти различные аспекты теории атрибуции показывают сложность поведения че-, ловека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая пытается объ­яснить и понять организационное поведение. Как недавно было замечено, нельзя ог­раничиться теорией атрибуции. Теоретические и ситуационные факторы, а также об­работка информации — все они влияют на схемы атрибуции в организационном по­ведении^. Несмотря на всю ее сложность и в отличие от некоторых предшествующих, рассмотренных выше теорий, использующих когнитивные подходы к мотивации, и у теории атрибуции действительно имеется много шансов найти применение в практи­ческой деятельности, а не остаться чисто академическим упражнением по построе­нию теорий.

Новые нарождающиеся теории

Помимо теорий мотивации, основанных на микроподходе, таких, как теории ожи­дания, справедливости или атрибуции, которые исходят из когнитивной психологии, /исследования организационного поведения привели к возникновению и иных теорий, имеющих более широкую базу. К таким современным теориям относятся, например, теория контроля и теория представительства (agency theory).

Одна из версий теории контроля (control theory), подобно другим рассмотренным выше теориям, по существу представляет собой когнитивное явление, связанное с ощущени­ем человека, насколько он контролирует свою жизнь или работу- Недавние исследова­ния показали; люди, считающие, что они овладели таким контролем, легче переносят неприятности и менее подвержены стрессам на работе, чем те, у кого нет ощущения этого контроля55. Есть также определенные подтверждения тому, что осознанный кон­троль будет влиять на удовлетворенность трудом и прогулы56. Другая версия теории кон­троля, имеющая практическое применение в организационном поведении, относится к контролю скорее как к традиционной функции менеджмента. Традиционные реко­мендации по эффективному менеджменту включают контроль как за входом, так и за выходом организации, а в последних исследованиях анализу подвергся стратегический контроль за использованием человеческих ресурсов57-

Подобно тому как теория контроля берет свое начало в традиционной литературе по менеджменту, теория представительства имеет финансово-экономические источники. Отношения представительства возникают, когда один или несколько человек (принци­пал) нанимают другого человека или людей (представитель, или агент) для оказывания определенных услуг от имени принципала". Ключевым моментом в теории представи­тельства является предположение, что интересы принципалов и агентов могут отли­чаться или даже находиться в конфликте. Практические следствия для организацион­ного поведения состоят в том, как принципалы (собственники, члены правления, пред­ставители высшего менеджмента) могут ограничить расхождение интересов и задач пу­тем установления соответствующих вознаграждений или создания побудительных мо­тивов у агентов-представителей (подчиненных, менеджеров среднего звена или непо­средственных исполнителей) для достижения необходимых результатов. В результате исследований получены некоторые данные, подтверждающие интерпретацию теорией представительства таких областей организационного поведения, как оплата по резуль­татам труда59.

РЕЗЮМЕ

Вероятно, проблема мотивации более тесно, чем любая другая, ассоциируется с микроподходом к организационному поведению. Суть процесса мотивации заключа­ется в последовательности, или цикле, “потребность — мотив — вознаграждение”. По­требности создают мотивы, которые побуждают к достижению вознаграждения (того, что удовлетворяет потребности и ослабляет мотивы). Побуждения, или мотивы, мо­гут быть классифицированы на первичные, общие и вторичные. Первичные мотивы являются врожденными и основаны на физиологии человека. Самые главные первич­ные мотивы — это голод, жажда, сон, избежание боли, секс и материнство. Общие, или побуждающие, мотивы также являются врожденными, но не обусловлены физи­ологией. Любопытство, желание манипулировать, деятельность и привязанность пред­ставляют собой примеры общих мотивов- Вторичные мотивы — это мотивы приобре­тенные, наиболее интересные при изучении организационного поведения. Потреб­ности во власти, в достижениях, причастности, безопасности и статусе являются ос­новными мотивирующими силами в поведении членов организаций.

Если говорить о теориях мотивации, концентрирующих внимание на мотивации трудовой деятельности, то можно выделить несколько популярных подходов. Модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера пытаются выявить специфические содержательные факторы среды, окружающей индивидуума (Маслоу и Альдерфер), или рабочих усло­вий (в случае Герцберга), которые мотивируют работников. Хотя эти содержательные подходы основаны на поверхностных логических рассуждениях, их просто понять и можно использовать на практике, однако доказательства, полученные в результате ис­следований, указывают на их вполне определенную ограниченность, Теоретические ос­новы этих моделей и возможность на их основе делать прогнозы в очень малой степени подкреплены данными исследований. В обмен на простоту эти модели приносят в жертву реальные сложности процесса мотивации трудовой деятельности. Однако положитель­ный момент состоит в том, что они особо подчеркивают значимость содержательных факторов, которые практически игнорировались представителями школы человечес­ких отношений. К тому же модель Альдерфера более гибкая, а модель Герцберга помо­гает объяснить удовлетворенность трудом и служит отправной точкой при проектиро­вании рабочего места, о чем пойдет речь в следующей главе.

Процессуальные теории представляют собой гораздо более основательное теорети­ческое объяснение трудовой мотивации. Модель ожиданий Врума и ее последующее развитие и усовершенствование Портером и Лоулером помогают понять важные ког­нитивные переменные и их взаимосвязь в сложном процессе мотивации трудовой деятельности. Модель Портера-Лоулера уделяет также особое внимание взаимозависимо­сти трудовой деятельности и удовлетворенности. Портер и Лоулер полагают, что вы­полнение работы ведет к удовлетворенности, в отличие от обратного утверждения тео­рии человеческих отношений. В растущей исследовательской литературе модели ожи­даний получают некоторое обоснование, но концептуальные и методологические про­блемы все же остаются. В отличие от содержательных теорий, подобные теории отно­сительно сложны, их трудно использовать на практике и вследствие этого они обычно терпят неудачу, пытаясь обеспечить предвидение организационного поведения и кон­троль за ним.

Не так давно в научных кругах все большее внимание стали уделять теории справед­ливости и особенно теории атрибуции. Обе теории — теория справедливости, изучаю­щая соотношение вклад — отдача, и теория атрибуции, которая обусловливает поведе­ние внутренними, внешними или иными причинами, — дают возможность лучше по­нять сложный когнитивный процесс трудовой мотивации, но при этом для них харак­терны те же ограничения, что и для моделей ожидания, в области предсказания и кон­троля в практическом управлении человеческими ресурсами. Теория атрибуции потен­циально может внести большой вклад в процесс познания мотивации трудовой дея­тельности и, вероятно, способна преодолеть некоторые ограничения, свойственные теориям ожидания и справедливости. Теория атрибуции, возможно, приблизит нас к реализации целей предвидения и контроля. И наконец, исследователи недавно обрати­ли внимание на упомянутые здесь теории контроля и представительства, вышедшие из других дисциплин, как варианты иных подходов к организационному поведению.

Вопросы для обсуждения и повторения

1. Дайте краткое определение трем видам потребностей, или мотивов. Приведите при­меры каждого из них,'

2. Каковы характеристики людей, нацеленных на высокие достижения? •

3. Как определяется статус? Каковы некоторые из определяющих его факторов?

4. Как можно использовать потребность в безопасности в современном управлении че­ловеческими ресурсами?

5. Своими словами кратко объясните теорию мотивации Маслоу. Укажите, как она свя­зана с мотивацией трудовой деятельности и моделью ТГДСАльдерфера.

6. Какие аспекты двухфакторной теории мотивации Герцберга могут быть подвергнуты критике? Как вы считаете, способствовала ли она лучшему пониманию того, чем люди непосредственно мотивируются в работе? Обоснуйте свою точку зрения.

7. Что означают валентность, ожидание и инструментальность в модели Врума? Как соотносятся эти переменные друг с другом и с трудовой мотивацией? Приведите примеры из жизни.

8. Своими словами кратко опишите модель мотивации Портера—Лоулера. Как связаны друг с другом понятия“эффективность деятельности” и “удовлетворенностью?

9. Приведите пример ощущения несправедливости, которое мог бы испытывать менед­жер малого предприятия. Каким образом менеджер будет стараться восстановить спра­ведливость в описанной вами ситуации? j , .:.'-.

10. В чем заключается суть теории атрибуции? Как можно применить анализ локуса контроля по отношению к рабочим и менеджерам?

Реальная ситуация:

ПОДДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИИ

Последние года два наблюдается заметное изменение того, каким образом некото­рые фирмы стремятся мотивировать свой персонал. Хотя интересная работа и возмож­ность реализовать свои способности продолжают занимать высокое место в перечне фак­торов, которыми менеджмент старается обеспечить своих работников, постоянно растет интерес к увязыванию оплаты труда с выполнением работы. Работники, которым нравится выполнять трудные задания, положительно относятся к такому подходу, поэтому в настоя­щее время все большее число фирм начинают действовать в этом направлении.

Хорошим примером использования подхода “оплата в зависимости от выполнения работы” является исключительно успешная сталелитейная компания NucorB городе Шар­лотт. Эта инновационная компания платит своим заводским менеджерам почти на 25% меньше, чем получают в качестве базовой зарплаты менеджеры в фирмах-конкурентах. Однако, если менеджеры Nucor выполняют работу в соответствии с ожиданиями руковод­ства, они получают до 100% своей годовой зарплаты в виде ежегодной премии. Таким образом, относительно низкооплачиваемые менеджеры завода могут вполне прилично зарабатывать, если будут хорошо трудиться.

Еще одной фирмой, начавшей внедрять подход -оплата в зависимости от выполне­ния работы”, является AT&T. Когда компания была монополистом в телефонном бизнесе, она платила своим сотрудникам очень высокую зарплату. Однако в результате опреде­ленных изменений компания стала снижать базовые оклады и больше использовать пре­миальные выплаты. Сегодня у многих менеджеров АТ&Гзарплата ниже, чем у работников такого же уровня на фирмах-конкурентах МС/и Sprint. Однако когда к общей сумме зара­ботной платы добавляется годовая премия, оказывается, что в конечном итоге хорошо работающие менеджеры AT&T получают больше. Сегодня по этой схеме работают около 80 тыс. менеджеров среднего звена, 30 тыс. исследователей, ученых и других техничес­ких работников. Все увязывается с так называемым “планом добавленной экономической стоимости” (ПДЭС), который основывается на чистой операционной прибыли за вычетом издержек, связанных с использованием капитала, стоимости товарных запасов и дебитор­ской задолженности. Менеджеры, которые достигают поставленных перед ними целей, могут ожидать получения премии в размере до 15-20% годовой зарплаты.

Компания Scoff Paper использует подход почти такой же, как и AT&T. В соответствии с ним 70% премиальных, которые получают менеджеры, зависят от ПДЭС их коммерчес­кого подразделения, а остальные 30% — от достижений самого человека или небольшой группы, в составе которой он работает. Если подразделение выполняет свой ПДЭС, пре­миальные составляют порядка 20% годовой оплаты. Если оно перевыполняет свой план на 50%, премиальные тоже возрастают почти до 50% годовой оплаты. Для менеджеров Scoti Paper это и составляет главный стимул к выполнению и перевыполнению ПДЭС.

Выдвигая мотивирующие цели такого рода, большинство фирм предоставляет сво­им работникам достаточно широкую свободу действий. Например, в компании Yoplait Yogurt команды сами определяют свои цели и способы их реализации. Недавно группа Yoplait поставила перед собой цель увеличить операционные доходы на 100%. Успех в достиже­нии цели выразился в премировании менеджеров суммой от 30 тыс. до 50 тыс- дол. Ко­манда достигла своей цели, внедрив новые продукты, например ярко упакованные йогур­ты для детей Trix. и одновременно сократив затраты путем заключения менее дорогостоя­щих контрактов с производителями.

Новая тенденция — платить в зависимости от выполнения работы — привлекает все больше и больше людей с предпринимательской жилкой, которые хотят, чтобы у них была возможность самостоятельно выбирать способ выполнения работы и получать за получен­ные результаты соответствующее вознаграждение. Сопутствующим эффектом такой сис­темы поощрения оказалось резкое увеличение ежегодных доходов всей организации.

1. Какие конкретно потребности могут быть удовлетворены с помощью денег? Вклю­чите в свой ответ иерархию потребностей Маслоу.

2. Являются ли потребности в признании и в сложной работе более важными, чем потребность в деньгах?

3. Как можно было бы использовать теорию справедливости для объяснения наилуч­шего способа для мотивации предприимчивого менеджера? Приведите пример.

Ситуация:

ПРОДАВЕЦ-ЗВЕЗДА

Когда Джерри Слейт был ребенком, родители всегда поощряли его за проявление независимости. В школьные годы он вполне преуспевал и в классе, и вне его. В начальной школе он всегда старался выступать в роли регулировщика движения или наблюдать за порядком в столовой. Правда, маму беспокоило, что он не особо ладил со своими ровесни­ками. Но Джерри обычно объяснял это так: .Они мне не нужны. Кроме того, многие вещи они не могут делать так же хорошо, как я. А у меня нет времени им помогать; я слишком занят самосовершенствованием*. Джерри продолжал преуспевать и в старших классах, и в колледже. Он всегда был одним из первых по успеваемости в своем классе, очень хорошо бегал на длинные дистанции и входил в команду по легкой атлетике как в школе, так и в колледже. В колледже он не вступал в студенческие общины и жил на квартире. Окончив колледж, Джерри пошел работать в крупную страховую компанию и скоро стал одним из лучших агентов. Джерри очень гордился тем, что'был в пятерке самых лучших страховых агентов в течение шести лет из восьми, что он проработал в компании.

В головном йфисе страховой компании исполнительный комитет, ответственный эа назначение людей на ключевые должности, обсуждал вакансию менеджера по продажам на Среднем Западе. Менеджер по персоналу представил следующий доклад; *Как вы зна­ете, регион Среднего Запада отстает от других по уровню продаж. Нам необходимо найти сильно мотивированного человека, чтобы он в этой ситуации мог принять на себя ответст­венность и изменить ситуацию. После тщательного поиска я рекомендую на эту долж­ность Джерри Стента. Как вам известно, Джерри очень хорошо работает в компании и достиг выдающихся результатов. Он очень мотивированный человек. Я думаю, он именно тот, кто нужен для этой работы*,

1. Согласны ли вы с менеджером по персоналу? Почему?

2. Если принять во внимание биографию Джерри, какие мотивы из рассмотренных в главе могут оказаться очень важными для него? Какие мотивы будут менее суще­ственными? Найдите в приведенном примере конкретные подтверждения каждо­му мотиву.

3. Какого рода мотивация может быть существенной для людей, занимающих долж­ность специалистов по продажам? Какой тип мотивации желателен для людей, занимающих должность менеджеров?

Ситуация:

ЧЕГО ОНИ ХОТЯТ?

Пат Риверер является вице-президентом по вопросам производства и эксплуатации фармацевтической фирмы средних размеров, расположенной на Среднем Западе. Пат имеет докторскую степень по химии, но напрямую не занимался исследованиями и разработкой новых продуктов на протяжении двадцати лет. Набив себе шишек, управляя произ­водством, Пат ведет себя осторожно. Хотя в компании не существует проблемы текучести кадров, для Пата и других ключевых менеджеров очевидно, что работники при почасовой оплате только отбывают свои восемь часов в день. Они и близко не реализуют свой потен­циал. Пат очень расстроен такой ситуацией, поскольку при растущих затратах единствен­ный способ обеспечить дальнейшее процветание компании — это повышение производи­тельности труда работников, находящихся на почасовой оплате.

Пат вызвал к себе менеджера по персоналу Кармен Лопес и без обиняков спросил ее: 'Что же все-таки происходит с нашими людьми? Ваши отчеты по зарплате показыва­ют, что мы платим чуть ли не самую высокую зарплату в регионе, у нас потрясающие условия, а дополнительные выплаты почти разоряют фирму. И все же люди не мотивиро­ваны. Чего же в конце концов они хотят?* Кармен ответила: “Я все время повторяю вам и президенту, что деньги, условия работы и дополнительные пособия — это еще не все. Для мотивации работникам необходимо нечто иное. Я проводила выборочные конфиденци­альные интервью с некоторыми из наших работников-почасовиков, и они сказали, их очень расхолаживает тот факт, что независимо от хорошей работы они будут получать ту же зарплату и иметь те же возможности продвижения по службе, как и их коллеги, которые работают спустя рукава”. Пат ответил: “Хорошо, вы у нас эксперт по вопросам мотивации, скажите, что мы можем с этим сделать? Нам необходимо повысить их производитель­ность*.

1. Объясните -проблему мотивации* в этой организации с точки зрения содержа­тельных моделей Маслоу, Альдерфера и Герцберга. Что подразумевала менед­жер по персоналу, когда говорила, что работникам нужно нечто иное, помимо де­нег, условий работы и дополнительных пособий, чтобы мотивировать их к высоко­производительному труду?

2. Объясните мотивацию работников в этой компании с точки зрения одной или не­скольких процессуальных моделей. Исходя из ответов, полученных в ходе конфи­денциальных интервью, попробуйте определить ожидания, валентность, ощуще­ние несправедливости и атрибуции работников в этой компании. Что вы может сказать о Пат? Как вы думаете, этот менеджер находится под влиянием внешнего или внутреннего контроля?

3. Как бы вы отреагировали на последний вопрос и заявление Пата, будучи менед­жером по персоналу в этой компании?

Ситуация:

ТОМ, ДИК И ГАРРИ

Вы отвечаете за небольшой отдел и имеете в подчинении трех сотрудников — Тома, Дика и Гарри. Ключ к успеху вашего отдела заключается в том, чтобы они были макси­мально мотивированы. Вот краткая характеристика каждого из сотрудников.

Том относится к тому типу людей, которых трудно понять. Количество прогулов у него намного больше среднего. Он очень любит семью (жену и троих маленьких детей) и считает их центром своей жизни. Лучше всего говорит о Томе тот факт, что он принадле­жит к поколению хиппи и глубоко верит в ценности этой культуры. В результате то, что компания реально может предложить ему, лишь в малой степени способно его вдохно­вить. Он считает, что работа — это всего лишь средство получения денег для удовлетво­рения базовых потребностей его семьи, и ничего более. В общем, Том выполняет свою работу вполне добросовестно, но все попытки заставить его делать сверх того провалива­ются. Он обладает некоторым шармом, дружелюбен, но все же нельзя сказать, что он всей душой предан компании. Ему в основном разрешали “делать все по-своему”, пока он соответствовал минимальным производственным стандартам.

Дик во многом отличается от Тома. Как и Том, он приятный парень, но в отличие от того он положительно относится к правилам компании и существующей системе вознаг­раждения; он в высшей степени предан компании. Проблема Дика в том, что лишь немно­го он может делать самостоятельно. Он хорошо выполняет порученное ему, но при этом лишен творческой жилки и чувствует свою зависимость, когда требуются самостоятель­ные действия. К тому же он весьма застенчивый человек и испытывает неуверенность, когда приходится иметь дело с людьми из других отделов. В определенной степени это наносит ущерб его работе, поскольку он не может хорошо представительствовать перед другими отделами компании и перед руководством.

Гарри, напротив, очень настойчивый человек. Он работает ради денег и с готовнос­тью поменяет работу, если ему предложат большую зарплату. Он действительно очень хорошо работает на благо компании, но ожидает, что и компания будет работать на него. В той должности, которую он занимает, он не прочь работать по 60 часов в неделю, лишь бы платили достаточно. Хотя ему приходится содержать семью и помогать престарелому отцу, однажды он спокойно бросил работу, когда работодатель не повысил его вознаграж­дение, полагая, что тот и так зарабатывает слишком много. Он настоящий ведущий. Мене­джер с его последнего места работы говорил, что Гарри ~ очень сильная личность, поэто­му они были рады избавиться от него, хотя он исключительно хорошо работает на компа­нию. Его предыдущий начальник отмечал, что Гарри все время чего-то не хватает; если не повышения зарплаты, то каких-нибудь дополнительных льгот. Создается ощущение, что он никогда не будет удовлетворен.

1. Можете ли вы объяснить мотивацию Тома, Дика и Гарри с помощью одной или нескольких моделей, которые обсуждались в этой главе?

2. Какая группа ключевых потребностей, согласно теории ERG Альдерфера, доми­нирует у каждого из этих подчиненных?

3. Как вы считаете, каким типом локуса контроля, согласно теории атрибуции, руко-• водствуется каждый из этих сотрудников при выполнении текущих служебных обя­занностей?