Исследование структур управления

Любая система характеризуется определенной структурой. При этом возможна множественность выделения структур. Например, выделяют производственную структуру и структуру управления; формальную и неформальную структуру; макро- и микроструктуру и т.д. Такая неоднозначность обусловлена сложностью самого понятия структуры и разнообразием возможных подходов к его исследованию.

Исследование структур предполагает выделение и изучение составных частей – элементов и компонентов, входящих в систему управления организацией, и изучение связей между ними.

Структура хозяйственного объекта – это устойчивое в пространстве и во времени распределение решений и обеспечивающих их ресурсов, выраженное в обособлении и взаимодействии структурных элементов. При этом в качестве структурного элемента может рассматриваться и отдельный работник, и целое подразделение с находящимися в его распоряжении ресурсами. В связи с этим выделяют:

• микроорганизационную структуру, содержащую в качестве первичных структурных элементов отдельных работников;

• макроорганизационную структуру, содержащую в качестве первичных элементов структурные подразделения.

Макроорганизационная структура характеризуется уровнями управления и звеньями (структурными подразделениями) управления. Уровень – это совокупность структурных подразделений, ответственных за достижение целей одного масштаба (например, функциональные подразделения – функциональные цели). Звенья – это совокупность структурных элементов, специализирующихся на решении однородных управленческих задач. Обычно укрупненная область деятельности конкретного звена представляет собой определенную функцию управления (например, отдел маркетинга – управление маркетингом, плановый отдел – планирование и т.д.). Для средних компаний приблизительная размерность структуры 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях она может составлять 50 звеньев на 100 функций. Однако структурные звенья могут разделяться не только по функциям управления, но и по продуктам, проектам, стратегическим единицам бизнеса, географическим регионам и т.д. Кроме того, в самих структурных звеньях функции детализируются, и возникает сложная система распределения ответственности за их выполнение.

Важнейшим понятием структуры является связь, выражающая отношения между элементами. Связи обеспечивают целостность системы управления организацией. Связи могут иметь различный характер существования и проявления, например, материальные, финансовые, информационные, психологические и т.д.

В соответствии с различными признаками можно провести следующую классификацию связей.

• По времени осуществления – непрерывные, дискретные. Непрерывные связи осуществляются постоянно на протяжении всего срока деятельности организации. Пример – обмен информацией в ходе диспетчеризации технологического процесса или сплошного контроля качества готовой продукции. Дискретные связи задействуются лишь при необходимости. Дискретные связи можно разделить на периодические и ситуативные. Периодические связи возникают через определенные промежутки времени для решения периодически возникающих задач. Пример – сбор информации при подготовке месячной, квартальной или годовой бухгалтерской отчетности. Ситуативные связи задействуются при возникновении определенной ситуации. Ситуативные связи, в свою очередь, можно разделить на адаптивные и аварийные. Адаптивные связи возникают при необходимости изменить поведение организации или ее составных частей вследствие влияния со стороны факторов внутренней или внешней среды. Пример – изменение ассортимента выпускаемой продукции вследствие прогнозируемого снижения спроса на рынке. Аварийные связи задействуются при возникновении неблагоприятной ситуации, связанной с резким или существенным изменением положения предприятия или окружающей обстановки. При этом под «аварийными» факторами может пониматься не обязательно наличие какой-либо техногенной аварии или стихийного бедствия, но и существенное изменение финансового, рыночного положения и т.д. Пример – необходимость поиска новых поставщиков сырья при неожиданном срыве поставок от существующего партнера.

В целом необходимо отметить, что непрерывные связи сопряжены с более значительными ресурсами на их поддержание, поэтому они должны быть задействованы лишь в тех случаях, когда это действительно необходимо. В остальных ситуациях следует задействовать дискретные связи.

• По наличию причинно-следственной зависимости – детерминированные, стохастические. Детерминированные связи характеризуются наличием такой зависимости, т.е. при возникновении одного фактора должен возникнуть и другой. Пример – при наступлении сезонного роста спроса на продукцию производственная программа должна быть пересмотрена в сторону увеличения. Стохастические связи не носят детерминированный характер и в значительной степени обусловлены случайными факторами.

• По роли в деятельности организации – основные, дублирующие. Дублирующие связи сопряжены с дополнительными затратами ресурсов, однако их основным назначением является обеспечение безопасности и непрерывности функционирования системы управления в случае отказа основных связей.

• По наличию отношений подчиненности – вертикальные, горизонтальные. Вертикальные связи характеризуются наличием подчинения и предназначены прежде всего для передачи распоряжений и контроля их исполнения. Горизонтальные связи обусловлены требованиями обмена материалами, информацией и прочими ресурсами в процессе деятельности организации и не обладают отношением подчиненности. Их главное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

• По направлению движения информации – линейные, функциональные. Линейные связи отража­ют движение информации и управленческих решений меж­ду линейными руководителями, т.е. лицами, полностью от­вечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленче­ских решений по функциям управления.

• По соответствию утвержденным инструкциям и процедурам – формальные, неформальные. Формальные связи служат основой описания отношений между различными должностями. Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не служат интересам работника либо интересам организации. В основе неформальных связей лежат отношения не между должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи могут являться основой для параллельной структуры в организации. Существенное расхождение между системой формальных и неформальных связей является свидетельством низкой эффективности системы управления и должно преодолеваться.

• По степени проявления – видимые, латентные. Видимые связи можно непосредственно наблюдать или измерить, в то время как латентные связи являются скрытыми, не имеют непосредственного внешнего проявления и могут наблюдаться лишь по каким-либо косвенным признакам. Латентные связи являются наиболее сложными для выявления и оценки их влияния на деятельность организации, т.к. отсутствие внешнего проявления не является свидетельством отсутствия связи. Латентные связи наиболее характерны для сферы социально-психологических отношений и могут оставаться скрытыми в течения долгого времени, оказывая при этом сильное влияние (как положительное, так и отрицательное). Задачей руководителя является выявление латентных связей по косвенным признакам и учет их влияния в процессе управления организацией.

Структуры управления принято разделять на механистические и органические.

К механистическому типу относятся структуры, основанные на регламентации должностных требований по выполнению четко определенных задач, являющихся составляющими более общей задачи организации, определяемой ее установленными целями. Система управления имеет строго иерархическую структуру, в которой преобладает централизованное принятие решений, жесткий контроль исполнения и вертикальные связи.

Системы органического типа ориентированы на человека, на создание условий для творческого решения сложных и новых задач. В этих системах распределение задач по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в первом приближении, главное значение придается правильной постановке проблем и формулировке конечных результатов. Именно достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности деятельности подразделений и управления организацией. К выработке решений привлекаются работники разных уровней иерархии, широко практикуются групповые и децентрализованные формы принятия решений. В этих организациях преобладают горизонтальные связи, которые имеют главным образом не директивный, а проблемно-ориентированный характер.

В чистом виде механистический и органический тип систем управления существуют редко. Как правило, реально функционирующие СУ в тех или иных своих частях обладают преимущественными чертами первой или второй модели.

Описание структур управления включает в себя графическое моделирование, а также определение различных количественных и качественных параметров структуры, характеризующих состав элементов и их взаимосвязи.

К показателям организационной структуры относятся:

• общее количество уровней управления;

• количество подразделений;

• численность работников;

• затраты на управление;

• удельный вес управленческого персонала в общей численности работников;

• нормы управляемости (среднее количество подчиненных на одного руководителя).

Количественные показатели не дают однозначного ответа на вопросы, связанные с эффективностью организационной структуры. Например, сложность определяется не только количеством должностей, но и количеством уровней, подразделений, разнообразием связей между ними. Традиционный норматив управляемости составляет 3-7 человек, однако для различных организаций и видов деятельности эта норма может сильно колебаться. Например, для научно-технической деятельности трое подчиненных – достаточно много, а у строителя, руководящего рытьем траншеи, и 10 человек не являются значительной нагрузкой.

В то же время при всей неоднозначности использование количественных показателей очень полезно, особенно для постоянного мониторинга структуры управления. Важно, что эти значения могут быть сопоставлены с определенными базами сравнения, которые могут служить эталонами.

На основе анализа можно сделать выводы об однородности и устойчивости организационной структуры. Например, слишком большая высота дерева может свидетельствовать об избыточном количестве уровней управления, сложности прохождения информации и согласования решений, необходимости развития системы горизонтальных связей. Слишком низкая высота дерева может означать несоответствие нормативам управляемости. Значительная разность между максимальной и минимальной высотой дерева может являться свидетельством высокой разнородности организационной структуры и необходимости применять различные подходы для управления отдельными подсистемами. Завышенное число работников в подчинении одного руководителя может означать сложность управления коллективом, планирования, распределения обязанностей и контроля, в то время как заниженное число может являться свидетельством чрезмерного управленческого аппарата и неэффективного распределения ресурсов.

Диагностика организационной структуры требует получения ответов на следующие вопросы:

• в какой мере существующая оргструктура соответствует реализации целей организации;

• насколько структура адекватна факторам внешней и внутренней среды;

• на какие уровни и звенья в организационной структуре должно быть направлено выполнение определенных функций и задач.

К структуре предъявляется ряд требований.

• Структура управления должна адекватно отражать цели деятельности организации. Уровни дерева целей должны соответствовать уровням оргструктуры, и принципы структуризации также должны совпадать. При декомпозиции целей целесообразно отнесение каждого выделяемого результата к организационно обособленному элементу структуры (подразделению, службе или самостоятельному лицу). Не должно быть дублирования целей в различных подразделениях, и в то же время должна быть обеспечена полнота охвата выделенных целей и задач структурными подразделениями. Должны быть выявлены рациональные организационные связи исходя из взаимосвязей целей.

• Структура управления должна отражать функциональное разделение задач и объем полномочий работников управления.

• Структура управления должна соответствовать социально-культурной, экономической и рыночной среде.

Соответствие целей организации и типа ее структуры зависит от характера целей. Например, при наличии нескольких стабильных и равнозначных целей основой организации управления является, как правило, линейно-функциональная структура. Важным фактором при анализе является стабильность целей во времени. Если главные цели, поставленные перед организацией, достаточно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функциональной структуры, то последняя оказывается достаточно экономичной и эффективной для таких условий. Однако более динамичные и часто изменяющиеся цели требуют соответственно применения более гибких и адаптивных структур (например, матричных). Часто в организациях сочетаются как стабильные, так и динамичные цели, что требует сочетания различных организационных структур.

Одним из инструментов анализа соответствия оргструктуры целям, стратегиям и функциям организации является матрица распределения ответственности (организационно-функциональная матрица). Матрица строится следующим образом:

• По горизонтали перечисляются все выявленные функции (желательно разбить их на внешние и внутренние и внутри каждой группы расположить их по степени значимости или по объединяющим их признакам).

• По вертикали перечисляются все структурные подразделения в соответствии с организационной структурой (для организации в целом или для ее отдельных подсистем).

• На пересечении строк и столбцов матрицы фиксируется факт выполнения данной функции данным подразделением. Можно либо отметить только факт «закрепления» подразделения за функцией, либо оценить характер его ответственности (ответственный исполнитель, исполнитель, получает информацию, осуществляет контроль, осуществляет согласование и т.д.)

На основе этой матрицы выявляются:

• функции, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);

• функции, имеющие нечеткую систему ответственности (ответственный исполнитель должен быть один);

• функции, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля (субъект контроля должен быть выше по уровням управления, чем объект контроля и находиться в том же звене);

• функции, которые закреплены за несоответствующими по специализации структуры подразделениями (например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений).

Важным фактором структуры управления является стратегия развития системы. Усложнение структуры управления часто связано с формированием автономной стратегической деятельности. Например, создание дочерних предприятий фирмы может быть связано со стремлением руководителей адаптироваться к изменениям внешней среды. Принятие новой стратегии может потребовать новой структуры управления. Поэтому необходим анализ соответствия структуры управления стратегиям организации, как действующим, так и проектируемым. Такой анализ можно осуществлять по аналогии с диагностикой целей.

Тип организационной структуры во многом определяется внешней средой ее функционирования. Необходимо проанализировать элементы внешнего окружения системы – поставщиков, потребителей, компоненты инфраструктуры. Чем более стабильны связи системы с элементами среды, тем больше оснований для использования стабильных линейно-функциональных структур, и наоборот.

При сравнении структуры с условиями внутренней среды необходимо оценить ее производственно-технологические факторы. Структура управления должна соответствовать производственной структуре организации. Например, в строительных и научно-исследовательских компаниях, где сама деятельность носит проектный характер, разумно применять проектные структуры. На предприятиях, основанных на конвейерном производстве, целесообразно использовать линейно-функциональные структуры.

Выбор структуры управления также обусловлен особенностями, связанными с ресурсопотреблением. Объем потребляемых ресурсов, их номенклатура и взаимозаменяемость, а также источники их получения в значительной степени определяют структуру целей, влияют на содержание и трудоемкость отдельных функций управления и, следовательно, на организационную структуру.

Для обобщения собранной информации и формирования основных выводов об адекватности и эффективности структуры может использоваться система критериев, к которым относятся:

• соответствие структуры целям управления;

• гибкость;

• адаптивность;

• динамичность;

• способность к развитию;

• надежность;

• рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении;

• производительность персонала управления;

• экономичность структуры;

• направленность на поиск нового;

• полнота охвата функций управления;

• отсутствие избыточных звеньев;

• своевременность принятия решений и т.д.

Построение профиля структуры на основе множества критериев дает наглядное представление о ее эффективности и дает возможность сопоставления:

• структур различных объектов;

• одной и той же структуры в разные периоды времени;

• реальной структуры и возможной «эталонной» структуры.