Исследование процессов управления

Одним из важнейших направлений исследования систем управления является исследование процессов управления, т.е. анализ динамики системы управления. С течением времени могут изменяться практически все составные части организации – целевая ориентация, функциональная структура, организационная структура, характерные типы связей и т.д.

Совокупность всех параметров и характеристик, описывающих систему управления в любой данный момент времени, образует состояние системы управления. Развитие системы представляет собой ее переход из одного состояния в другое с течением времени.

Основная цель исследования процессов управления – определение наиболее рационального состава и последовательности этапов управленческих процессов с точки зрения разных критериев (цели системы управления, стратегии системы управления, минимизация затрат, минимизация времени принятия и реализации решений и др.).

Примерами процессов управления являются:

• процедуры планирования (например, разработка бизнес-планов);

• процессы организационной деятельности (например, организация производства);

• процессы разработки проектов любых типов;

• процессы разработки и проведения маркетинговых исследований;

• процессы подготовки персонала и т.д.

В управлении все большее внимание уделяется бизнес-процессам. Бизнес-процесс – это совокупность работ, задач или видов деятельности, упорядоченная во времени и в пространстве с указанием начала и конца процесса, а также с точным определением входов и выходов. Процессы управления также могут быть отнесены к бизнес-процессам. По своей сути управление представляет собой процесс принятия решений.

Бизнес-процессы часто имеют весьма сложную структуру, и их не удается описывать так же легко, как, например, иерархические структуры. Поэтому целесообразно применение специальных методов их исследования.

Анализ процессов начинается с их выявления, описания и классификации. Требования к описанию процессов можно найти в стандартах качества ISO 9000. Международные стандарты семейства ISO 9000 основыва­ются на понимании того, что любая работа выполняется как процесс. Каждый процесс имеет вход и вы­ход – результат процесса. Процесс сам по себе является (или должен быть) преобразованием, которое добавляет стоимость. Каждый процесс определенным обра­зом включает трудовые и другие ресурсы. Выход – это продук­ция, материальная или нематериальная.

Классификация процессов:

• По роли в деятельности организации – основные и вспомогательные.

• По границам процесса – внешние и внутренние. Границами являются входы и выходы процесса. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

• По функциональному признаку процесс управления может охватывать целостную функцию (например, управление маркетингом), подфункцию (управление рекламой), отдельную работу/задачу (например, заключение договора о поставке).

• По локализация процесса – локальные процессы формируются внутри одного подразделения; стыковые процессы – при взаимодействии двух или нескольких подразделений на «стыке» их деятельности; сквозные процессы – при управлении внутри подразделения, определяемом взаимодействием «на стыках» деятельности.

• В зависимости от класса решений, который обслуживают процессы – стратегические, тактические, оперативные, комплексные.

• По характеру процесса – процессы могут быть связаны с функционированием или развитием организации.

• По сложности процесса – простые, сложные, очень сложные, что определяет трудоемкость управления и требования к квалификации персонала управления.

• По объекту управления – процессы управления связаны с определенными объектами управления, что определяет в значительной степени их содержательную сторону. Так, управление сборочным производством в значительной степени отличается от управления энергетическим хозяйством предприятия.

Многофакторная классификация помогает выявить фактическое место и значение процессов управления, уточнить их характер как объектов дальнейших исследований.

Существует несколько типовых проблем в исследовании 6изнес-процессов:

• недокументирование;

• отсутствие должностных инструкций, которые определяют роль конкретного исполнителя в том или ином бизнес-процессе;

• даже если в компании есть документация по бизнес-про­цессам, а также соответствующие должностные инструкции, часто не проводится работа по диагностике отклонений от них и по устранению причин возникновения отклонений.

Общий подход к исследованию процессов состоит в последовательной декомпозиции процессов. Декомпозиция деятельно­сти предприятия начинается с выявления миссии и разбиения ее на состав­ляющие цели, подцели и стратегии по их достижению. Они затем расчленяются на составляющие их мегапроцессы, которые, в свою очередь, декомпозируются на процессы, подпроцессы и отдельные конкретные задачи, закрепленные за конкретными испол­нителями.

Вначале всю деятельность организации по достижению поставленных ею перед собой целей представляют в виде 5-7 мегапроцессов. При этом важно определить организационные границы предприятия и, исходя из этого, те мегапроцессы, которые являются внешними и внутренними. Так, внешними мегапроцессами являются маркетинг и прода­жи. Внутренним мегапроцессом является производство. Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анали­зу, моделированию и декомпозиции на отдельные процессы. При необходимости процесс декомпозируется на отдель­ные работы. В этом случае каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка за­полнения документа, правил принятия решения и т.д., которые раскрыва­ют каждую из мельчайших деталей, связанных с выполнением работ. В результате получается структурная иерархия моделей процессов ор­ганизации.

Одной из самых известных и распространенных методологий анализа и проектирования систем является SADT (Structured Analysis and Design Technique). SADT успешно ис­пользуется в военных, государственных и коммерческих организациях для решения достаточно широкого спектра задач, таких, как разработка программного обеспечения, создание корпоративных информационных систем, обучение персонала, внедрение новых систем управления (управ­ление финансами, процессы планирования, стратегическое управление, управление материально-техническим обеспечением и многое другое). Дан­ная методология легла в основу не менее известных американских стан­дартов семейства IDEF0. С помощью SADT можно создавать функцио­нальные и информационные модели предприятия.

Необходимо отобрать те процессы, которые следует подвергнуть более детальному анализу (наиболее важные и проблематичные), т.к. не следует анализировать все процессы одновременно и с одинаковой скрупулезностью. Обычно для такого отбора используют следующие факторы:

• проблемы или претензии со стороны внешних клиентов;

• проблемы или претензии со стороны внутренних клиентов;

• высокая стоимость процесса;

• высокая продолжительность реализации процесса;

• существование более эффективного способа реализации процесса;

• доступность новой технологии процесса;

• стратегические интересы руководства.

Моделирование позволяет проанализировать логику процесса. Кроме этого, следует изме­рить и проанализировать три основные характеристики процесса:

• результативность – степень соответствия выходов процесса связанным с ними целями (например, потребностям и ожиданиям клиентов). Синонимом результативно­сти может служить качество выхода процесса;

• эффективность – степень минимизации использо­вания ресурсов, необходимых для обеспечения требуемой результативности процесса;

• адаптивность – свойство процесса удовлетворять будущим изменениям.

В процессе развития можно выделить отдельные фазы – качественно обособленные стадии, переход из одной из которых в другую ведет к принципиальным качественным изменениям в системе управления. Пример – на протяжении всего периода своего существования предприятие может пройти через фазы проникновения на локальный рынок, завоевания широкого рынка, диверсификации выпускаемой продукции и т.д. Фазы могут отличаться друг от друга элементами целевой ориентации и прочими характеристиками.

Важным понятием в исследовании процессов управления является процедура – заранее определенная и жестко регламентированная последовательность действий и операций, требуемых для достижения целей, реализации функций и решения задач. Именно процедуры являются основой жесткости системы управления и ее устойчивости по отношению к факторам внешней и внутренней среды, поскольку не приходится каждый раз заново изобретать способы решения повторяющихся задач. В то же время излишняя регламентация деятельности организации на основе использования процедур снижает гибкость системы управления и ее способность к адаптации при изменении условий деятельности.

Моделирование процессов требует учета причинно-следственных связей меж­ду работами и последовательности их выполнения во вре­мени. Современными средствами являются разнообразные техники сетевого моделирования: от простейших сетевых графи­ков Ганта до нейронных сетей.

Основой сетевого планирования и управления является сетевая модель, графическое представление которой называется сетевым графиком. Сетевая модель представляет собой план выполнения комплекса взаимосвязанных работ, заданного в виде сети, отражающей все логические и хронологические взаимосвязи и результаты выполняемых работ, необходимые для достижения конечной цели планирования. В сетевом графике с необходимой степенью детализации изображается, какие работы, в какой последовательности и за какое время предстоит выполнить, чтобы обеспечить окончание всех видов деятельности не позже заданного или планируемого периода. Основными элементами сетевой модели являются работы и события.

Оптимизация сетевого графика в зависимости от полноты решаемых задач может быть условно разделена на частную и комплексную. Видами частной оптимизации является: минимизация времени выполнения комплекса работ при заданной его стоимости; минимизация стоимости работ при заданном времени выполнения проекта. Комплексная оптимизация представляет собой нахождение оптимального соотношения величины стоимости и сроков выполнения проекта.