Теория организации лекцыи

6.3. Основные характеристики и типы организационной культуры

Организационную культуру можно описать при помощи признаков всеобщности, неформальности и устойчивости. Всеобщность организационной культуры означает, что она охватывает все сферы деятельности внутри организации. Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее формирование и функционирование почти не зависит от официальных, установленных в приказном порядке правил организационной жизни, и действует параллельно с формальным механизмом организации. Роль неформальных контактов определяется тем, что более 90 % деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях и т.п.), а при неофициальных встречах. Однако нельзя отождествлять организационную культуру со всеми неформальными контактами в организации. К организационной культуре можно отнести только те неформальные отношения, которые соответствуют принятым в организации ценностям. Например, личные разговоры сотрудников, несомненно, являющиеся неформальными контактами, могут не соответствовать принятому в организации отношению к производительности.

Неформальность организационной культуры приводит к тому, что результаты действия культуры практически нельзя измерить количественно: можно только сказать «лучше» стало или «хуже».

Устойчивость организационной культуры обусловлена таким общим свойством любой культуры, как традиционность ее норм и институтов. С одной стороны, для формирования организационной культуры требуются значительные усилия со стороны руководителей. Результаты функционирования культуры можно увидеть только спустя длительное время. Будучи же сформированной, организационная культура приобретает значительную устойчивость, которую и сохраняет на протяжении нескольких поколений работников. Например, основы корпоративной культуры IBM были заложены еще в первые десятилетия ХХ века ее основателем Т. Дж. Уотсоном. Именно устойчивость организационной культуры может стать значительным препятствием при проведении реструктуризации компании. Теоретически можно, конечно, попытаться провести реструктуризацию в рамках существующей культуры, но на практике этого скорее всего не случится.

Разные авторы по-разному понимают структуру организационной культуры. Эдгар Х. Шейн считает, что организационная культура — это ряд базовых предположений, которые данная группа создала, открыла или выразила с целью соотнесения их с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Данный набор предположений можно передавать новым членам группы.

Организационная культура, как система разделяемых в организации ценностей, норм и убеждений, является результатом взаимодействия управленческих функций, поведения, структуры и процессов самой организации с внешней средой, а также процессом исключения ряда сотрудников, ее не разделяющих. Менеджмент, с одной стороны, является составной частью культуры, с другой, — оказывает непосредственное и весьма существенное влияние на процесс ее формирования и развития. Важнейшей задачей руководства является обеспечение принятия культуры компании новыми работниками и обеспечение максимально возможной лояльности всех работников, так как в этом случае легче внедрять изменения.

Ф. Харрис и М. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; осознание времени, отношение к нему и его использование (монохроническое или полихроническое); взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданства и т.п. и степень их формализации; ценности (наборы ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения); вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; процесс развития работника и научение; трудовая этика и мотивирование.

Вышеперечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают смысл концепции организационной культуры. Члены организации разделяют определенные ожидания, вырабатывают собственный язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, выражают свои чувства и эмоции. Восприятие всего этого другими работниками позволяет им правильно понять и интерпретировать культуру компании.

Организационная культура должна быть достаточно стабильной, но, одновременно, и адаптивной. Изменение организационной культуры необходимо во всех случаях проведения реструктуризации, хотя это довольно сложный процесс в силу естественного стремления сформированной культуры к стабильности.

Будущее, по нашему мнению, принадлежит организациям, чья культура не привязана к национальной культуре конкретной страны и способна ассимилировать национальные особенности. Так поступает компания Coca Cola, одна из наиболее известных в мире торговых марок, которая делает акцент на восприимчивости к разным культурам. Большую часть успеха менеджмент компании связывает со способностью одновременно учитывать организационную культуру самой компании, культуру ее торговой марки и культуру покупателей продукта компании.

Более того, организационная культура обычно влияет на поведение компании на рынке и ее эффективность. В силу этого руководство компании должно стремиться к формированию культуры, поощряющей конкуренцию между работниками, их лояльность компании, стремление обеспечить конкурентоспособность компании на рынке.

Культура состоит не только из открытого поведения, гораздо большая часть скрыта от постороннего взгляда, тем не менее, учитывать приходится обе составные части. Значение видимой части организационной культуры состоит в том, что по ней компания в целом и работники по отдельности оцениваются со стороны. Знание скрытой части организационной культуры, по-видимому, должно входить в состав качеств успешного руководителя.

Английский специалист в области менеджмента Ч. Хэнди выделяет четыре идеальных типа организационной культуры, связанных со структурой компании: культура власти (сетевая культура или модель «паутина); ролевая или позиционная культура (модель «греческий храм»); культура, ориентированная на задачи (матричная или кластерная); культура «звезд» (индивидуальности или личности) или культура, нацеленная на человека (модель «протоплазма»). Данные типы описаны нами в табл. 11.

Таблица 11

Типы организационной культуры по Ч. Хэнди

Характеристики типа организационной культуры	Основные типы организационной культуры по Ч. Хэнди
Характеристики типа организационной культуры	Культура власти (сетевая или модель «паутина»)	Ролевая или позиционная (модель «греческий храм»)	Ориентированная на задачи (матричная или кластерная)	Культура «звезд» (личности или модель «протоплазма»)
Основные черты власти	Сильная власть, сосредоточенная у одного руководителя в центре организации. Деятельность руководителя включает в себя подавление сопротивления подчиненных и сдерживание внешней обстановки, возможно проявление агрессивности.	Власть сосредоточена наверху, а колонны (функциональные отделы и подразделения) ее поддерживают, то есть строго соблюдается иерархия. Властные полномочия определяются силой положения. Если в культуре власти менеджер обладает собственной властью, то в культуре роли менеджер — это человек, который находится у власти.	В качестве оснований для власти признается только опыт (возраст, стаж работы или близость к руководству не учитываются). В некоторых случаях отсутствие единого начала и распыление ответственности могут стать проблемой.	Представители культуры личности не признают власти организации, поэтому нет организационных средств оказания влияния на них.
Особенности управления	Центральный лидер принимает решения довольно быстро; все остальные решения принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры.	Решения принимаются медленно и их большая часть относится к процедурным вопросам. По отношению к руководству такой организации больше подходит термин «администрирование» (как следование неким заранее расписанным процедурам), а не «управление».	Как правило, в такой культуре нет единого лидера, власть и ответственность распределяется среди компетентных сотрудников (по клеточкам сети). Работники являются как бы элементами матрицы.	Менеджер может лишь предлагать, высказывать замечания, если его об этом просят, и руководить на основе общего согласия подчиненных.
Особенности коммуникаций	Необычная форма коммуникаций — эмпатия. Эмпатия не требует служебных записок, комитетов или формальных полномочий, поэтому общение преобладает устное.	Информация между колоннами не передается напрямую, связующим звеном служит верхушка храма, предпочтение отдается письменному общению. Колонны связаны между собой невидимыми арматурными конструкциями — правилами и процедурами.	Свободный обмен информацией и знаниями в командах	Свободный обмен информацией и знаниями.
Отношение к сотрудникам и их характеристики	Организация ориентирована на индивидуальную работу, хорошим считается сотрудник, который следует всем указаниям и не проявляет собственной инициативы.	Люди — неотъемлемая часть рабочих операций, хотя при технологическом прогрессе все большее число стабильных операций может быть автоматизировано. Роль — это фиксированный набор обязанностей, а индивид должен им соответствовать. Индивидуальные особенности человека не имеют отношения к делу и даже могут мешать ему. Ценятся не люди, а функции; служебный рост планируется и поощряется. Хорошим считается сотрудник, выполняющий указания начальства и не выдвигающий предложений.	Чтобы внести вклад в работу человек должен обладать талантом, творческим мышлением, интуицией и свежим взглядом. В таких организациях процветают молодые таланты, а творчество рассматривается как награда.	Каждый человек (иногда подразделение) является «звездой» и выполняет лишь те действия, которые соответствуют его/ее интересам. Работники стремятся развиваться самостоятельно, уважают ценности и потребности других членов организации. Организация служит для того, чтобы помогать индивидам в достижении их личных целей.
Характеристики обучения	Построено по принципу обучения подмастерья у мастера (наблюдение за работой мастера). Обучение руководителя вообще должно держаться в секрете (признание потребности в обучении приравнивается к признанию своей неполноценности).	Обучение рассматривается как способ приобретения новых знаний и навыков и происходит путем прямой передачи знаний и навыков теми, у кого они есть, тем, у кого их недостаточно.	Обучение — приобретение способностей решать проблемы. Так как решение проблем происходит в группах, лучшими способами обучения считаются исследовательские и проектные группы, группы по решению проблем.	Люди в данной культуре предпочитают обучение методом погружения в новый для них опыт, при этом некоторые из них оставляют профессию, в которой достигли высокого уровня только потому, что им в этой области уже нечему учиться.
Особенности руководителя	Характеризуется интуитивным и целостным мышлением, быстро принимает решение, оценивая в уме его пригодность, не склонен к пошаговому логическому анализу, а больше полагается на личные впечатления.	Приверженцы ролевой культуры отличаются логичностью, последовательностью и аналитичностью мышления, верят в упорядоченный формализованный мир. Им нравится последовательно двигаться от определения проблемы к определению механизмов ее решения. Считается, что тем больше механизмов решения проблем известно человеку, тем большее количество проблем он может решить. Эффективность означает упрощение задачи и ее разбиение на простые, но существенные подзадачи.	Чтобы стать успешным руководителем, менеджер должен сначала заслужить авторитет у подчиненных. Пропуском в культуру задач является квалификация, но последующие некомпетентные действия могут подорвать репутацию и слава об этом пойдет далеко за пределы данной организации. Для оказания влияния на подчиненных в этой культуре надо изменить общую задачу (путем консенсуса). Навязывать новую проблему можно лишь в случае крайней необходимости.	Руководитель должен быть профессионалом, заслуживающим уважения работников, каждый из которых и сам является экспертом.
Отношение к изменениям окружающей среды	Такая организация способна быстро реагировать на изменения.	Приветствуется стабильность и предсказуемость; неспособность действовать в критических ситуациях. Первая реакция на перемены — игнорирование, следующая — продолжение того, что делалось и раньше. В случае значительных изменений (изменения предпочтений потребителей, появление новых технологий и др.) создаются многочисленные группы и комитеты по межфункциональным связям. Если это не помогает, то происходит банкротство, поглощение, реорганизация с участием внешних консультантов.	Организация с таким типом культуры способна гибко реагировать на изменение внешних условий, а сотрудники легко приспосабливаются к новым требованиям, поэтому культура задач обычно процветает в периоды появления новых рынков, новой продукции или технологии, или когда есть соглашение между ведущими производителями о поддержании высоких цен.	Организация для работников — побочное образование (в отличие от других типов нет целостности), поэтому нельзя предсказать, как они отреагируют на изменения.
Другие особенности данного типа культуры	Ценятся деньги (как ресурс для оказания влияния или символ личных достижений), но особое значение имеет «личный кредит» — право делать, то, что человек хочет, и как он хочет. Личный кредит зарабатывается успешными результатами собственной деятельности и может быть израсходован, если работник допускает ряд серьезных ошибок, приводящих к неудачам, что в организациях с такой культурой происходит довольно часто из-за высокой скорости принятия решений и повышенной степени риска.	Одним из важнейших является понятие долга, ценится обязательность. Люди в ролевой культуре ценят власть, источником которой является сила положения, поэтому увеличение своих формальных полномочий и соответствующие этому символы статуса (кабинет, служебная машина и др.) они воспринимают как вознаграждение и упорно конкурируют за эти символы.	Основной задачей организации считается непрерывное и успешное решение проблем в командах. Когда время нововведений заканчивается или наступают трудные времена, встает вопрос о целесообразности поддержания такой дорогостоящей культуры. Дороговизна вызвана тем, что в ней работают эксперты, которые рассчитывают на оплату своей работы по рыночным расценкам.	Максимально служит интересам своих членов, так как позволяет им сохранять независимость, личную свободу. Большая неустойчивость организации и довольно высокая текучесть кадров.
Компании, для которых предпочтителен данный тип культуры	Как правило, малые компании, где учредитель одновременно является собственником и руководителем.	Компании любого размера в стабильных условиях.	Творческие, исследова-тельские, консалтинговые и тренинговые компании.	Творческие, исследова-тельские, консалтинговые и тренинговые компании.

В чистом виде описанные типы организационных культур существовать не могут, более реальной ситуацией является смешанная культура. Так, на практике, организации с ролевой структурой для адаптации к изменениям внешней среды укрепляют себя созданием множества рабочих групп с культурой задачи. Решение разумное, но часто возникают недоразумения, когда представители ролевой культуры игнорируют рабочие группы, так как те вносят путаницу в формальную структуру организации, или рабочие группы считают, что их аргументированные предложения окажут влияние на часть организации. В принципе существование матричной и сетевой организационных структур доказывает возможность сосуществования различных культур на практике.

Другая классификация организационных культур была предложена А. Вилдавским, который использует для этого два критерия: «сила границ группы» (сплоченная, рыхлая, полностью разобщенная) и «количество и разнообразие предписаний для действия» (инструкций). Культура согласно данным критериям бывает четырех идеальных типов:

 апатичная — множество предписаний и слабые связи внутри группы;

 соревновательная или индивидуалистическая культура также характеризуется слабыми связями внутри группы, но в данном случае предписаний немного, поэтому между работниками существует конкуренция. Работники подразделения, полагающиеся на власть высшего руководства, могут оказаться неготовыми к конкуренции с другим подразделением, а руководитель не всегда в состоянии использовать власть для получения полного контроля над ситуацией;

 иерархическая или коллективистская культура отличается прочными связями внутри группы и большим количеством предписаний (инструкций), поэтому получается сильная организация с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд;

 эгалитарная культура означает наличие прочных связей и малого количества предписаний. Все члены группы преследуют одинаковые цели и доверяют друг другу, поэтому суверен (руководитель) становится менее властными и выполняет больше роль посредника в достижении взаимопонимания и проведении изменений.

Вообще-то обе приведенные классификации выделяют идеальные типы организационной культуры, но для руководителя знание их характеристик, по нашему мнению, позволяет наиболее точно определить способы оказания влияния на членов организации.

Особое внимание следует уделить проблеме организационной культуре при создании сетей. Дело в том, что выработка культуры — процесс длительный и дорогостоящий, поэтому в сетях такую работу нельзя вести методами, годными для обычных компаний. Простым выходом из ситуации представляется заимствование культуры одного из участников сети, однако остальные участники могут оказать сильное сопротивление. Поэтому надо учитывать сходство интересов и возможности глобальных связей (например, сети Internet), позволяющие создать адаптированную культуру для сети.

Система управления компанией тесным образом связана с культурными особенностями и менталитетом работников, поэтому нельзя изменить один аспект, не затрагивая другой. Наиболее перспективными нам представляются комплексные изменения. Соответствие основных черт менталитета особенностям системы управления представлено в табл. 12.

Таблица 12

Соответствие системы управления менталитету

№	Черты менталитета	Обусловленные ими особенности управления
1	2	3
1	Индивидуализация сознания, повышенное чувство собственного достоинства	Ориентация на личность; оплата по личному вкладу; личные способности являются двигателем карьеры.
2	Стремление к обособленности	Формальные отношения на производстве; формирование рабочих мест с учетом независимости работника; управленческое решение также зависит от чувства собственного достоинства работника.
3	Прагматизм	Целеустремленность руководителей и подчиненных; выбор главного направления, обеспечивающего достижение цели; личные взаимоотношения подавляются, если это мешает достижению цели.
4	Практицизм	Формирование нестандартной системы управления и приведение ее в соответствие с конкретными целями и задачами.
5	Рационализм	Основной задачей управления является выбор оптимального решения; создание оптимальной структуры производства; рациональные отношения в коллективе; рациональная система управления.
6	Стремление к богатству (алчность)	Дисциплина и карьерный рост определяются уровнем заработной платы; управленческие решения основаны на выгоде; их главный мотив — деньги.
7	Пунктуальность	Облегченные формы контроля за рабочим процессом; скрупулезность в выполнении порученного задания; высокий уровень дисциплины; слаженность системы управления.
8	Консерватизм	Непринятие нововведений; почитание руководителя; высокое качество; поддержка существующей организации труда и сложившейся производственной структуры.
9	Лень	Низкая производительность труда, в том числе управленческого; в управлении необходимо использовать давление.
10	Трудолюбие	Высокая производительность; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу.
11	Аккуратность	Высокое качество; высокая культура управления; выборочные формы контроля; высокая исполнительность; установка на непрерывный рост качества.
12	Группизм	Коллективный способ принятия управленческих решений на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; оплата труда по показателям работы группы.
13	Бережливость	Максимальная экономия на системе управления; установка на экономию ресурсов; внедрение безотходных технологий.
14	Патернализм	Неформальные отношения с подчиненными; продвижение по службе по старшинству и стажу работы. Замедленная оценка работы и служебный рост. Руководитель должен быть отцом коллектива, координировать и контролировать деятельность подчиненных.
15	Высокая приспособляемость к новизне	Восприимчивость к нововведениям, их быстрое внедрение.
16	Христианско-протестантское направление	Альтруизм сочетается со стремлением к деньгам, уважению, поклонению богатству; в управлении цели достигаются любыми средствами.
17	Христианско-православное направление	Стремление к трансцендентному; пуританство; осуждение богатства.
18	Ислам	Авторитет руководителя по возрасту; религия является первичной а производство — вторичным; опора на общину; дисциплина.
19	Синтоизм	Обостренное чувство экологической безопасности; использование энерго- и материалосберегающих технологий.
20	Буддизм	Производство вторично, равно как и деньги. На первом месте — религия, вера. Поведение на производстве определяется религиозными ценностями.

Россия — страна с богатой историей, обладает сложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства компаний. Некоторые особенности российской культуры с точки зрения различных исследователей отражены в табл. 13.

Таблица 13

Особенности российской культуры, выражающиеся в чертах характера

Описываемая характеристика	Взгляды исследователей на конкретные черты российского характера
Описываемая характеристика	В.О. Ключевский	П.Я. Чаадаев	Г. Дилиганский
Отношение к трудностям и изменениям	Расчетливость и изворотливость в мелких затруднениях; привычность к борьбе с невзгодами.	Эстахологически-мессианская религиозность; обрядоверие; воинствующая безбожность	Способность к терпению и адаптационный индивидуализм незападного типа и низкая способность к самоограничению ради групповых интересов. Духовность и приоритет духовного над материальным
Отношение к планированию и постановке целей	Преобладание осмотрительности над предусмотрительностью. Большее внимание следствиям, чем постановке целей	Внешнее благочестие, раболепие, слепая покорность. Внутренняя свобода	Потребность во внешнем «образце», подсказывающем направление движения. Внутренний и внешний эскапизм
Отношение к особым условиям труда	Способность к большому, но кратковременному напряжению сил (авралу)	Универсализм и всечеловечность	Способность впитывать инородные культурные образования или отвергать их, защищая свою самобытность («устойчивая неустойчивость»)
Отношение к совместной деятельности	Приемлемость совместной работы на больших просторах	Безличный коллективизм, национализм и самохвальство	Открытость в коммуникации
Проявления особенностей характера	Каприз собственной отваги (выбор самого безнадежного решения — авось). Привычка думать надвое, что производит впечатление неискренности	Бунтарство, своеволие, анархизм Доброта, человечность, сострадание. Жестокость, склонность к насилию	Противоречивость; сомневающееся в себе самосознание. Предрасположенность к ожиданию чудесного и внезапного преображения жизни. Широта русской натуры

Большое влияние на российскую организационную культуру оказывает географическое расположение России, охватывающее и Европу, и Азию: происходит постоянное заимствование культурных особенностей Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование происходит не в полной мере.

Культурные особенности определяют и преобладающий стиль управления: для большинства высокоразвитых стран (США) характерен демократический или партисипативный стиль управления, Россия в этом плане стоит ближе к развивающимся странам, где преобладают авторитарные, патерналистские методы. Действенность партисипативного стиля зависит от того, насколько подчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры, что от них ожидают, насколько активно поддерживают определенную культуру.

Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное — менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом руководитель должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

Содержание