Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств

НИИ труда рекомендованы следующие значения норм управляемости:

• для верхних уровней управления, когда подчиненные вы­полняют разнохарактерные функции, - 3-7 чел.

• для среднего уровня управления, когда подчиненные вы­полняют сходные функции, - 8-20 чел.

• для нижнего уровня управления, когда подчиненные вы­полняют одинаковые функции, - 21-40 чел.

Значительная разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется тем, что отноше­ния координации на уровне директора и его подчиненных (обыч­но это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов и отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реали­зуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия. Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним значение оптимального масштаба или нормы управляемости становится меньше, так как усложняются управ­ленческие функции.

На нормы управляемости влияет также целый ряд других факторов. Прежде всего факторы, связанные с выполняемой ра­ботой:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кто руководит и кем руководят: уровни профессионализма и индивидуальных способностей менеджера и подчиненных.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к организации управления:

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) в организации;

• степень объективности в измерении результатов работы;

• техника коммуникации.

В зависимости от характера связей между различными под­разделениями и других факторов различают следующие типы (формы) организационных структур управления.

Линейная структура предполагает, что во главе организа­ции и каждого подразделения находится руководитель, наделен­ный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей дан­ной системы управления (например, директор организации, на­чальник цеха, мастер).

Принцип единоначалия заключается в том, что подчи­ненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоря­жения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Данная структура допускает наличие отдельных специали­стов или функциональных отделов, которые лишь помогают ли­нейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т.д., но сами указаний или инст­рукций управляемому объекту не дают.

Преимуществами этой структуры управления являются: единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого под­разделения, оперативность в принятии решений, получение ис­полнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатками линейной структуры являются: высокие тре­бования к руководителю, который должен иметь обширные зна­ния и опыт по всем управленческим функциям и видам деятель­ности предприятия (подразделения), а также перегрузка его ин­формацией, множественность контактов с подчиненными, выше­стоящими и смежными организациями. Такая структура исполь­зуется обычно в малых и средних организациях.

Функциональная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых об­щих и конкретных функций управления.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только ко­ординирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций (координирующая связь между руководителями на рисунке не показана).

Каждый руководитель замыкает на себя только часть функ­ций, необходимых для выполнения работы конкретным исполни­телем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как функциональный руководитель. Таким образом, один исполни­тель может быть одновременно подвластен нескольким функцио­нальным руководителям.

Достоинства функциональной структуры управления:

• привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• быстрый рост профессионализма функциональных руково­дителей.

• Недостатки функциональной структуры управления:

• нарушение принципа единоначалия;

• обезличивание ответственности;

• трудность координации деятельности подразделений.

Линейно-функциональная структура включает как ли­нейную, так и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управ­ления и исполнители специализируются на выполнении от­дельных видов управленческой деятельности (функций), функ­циональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подраз­делениям.

Преимуществами этой структуры являются высокая компе­тентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по опера­тивному управлению в результате их высвобождения от подго­товки сведений по допросам функциональной деятельности.

К недостаткам структуры можно отнести:

• отсутствие единства действий;

• невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами;

• длительную процедуру принятия решений;

• снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них получает указания от нескольких руково­дителей;

• несогласованность указаний и распоряжений, получае­мых работниками «сверху», так как каждое функциональное под­ разделение ставит свои вопросы на первое место;

• нарушение принципа единоначалия.

При линейно-штабной структуре управления первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов помогает специ­альный аппарат управления, состоящий из функциональных под­разделений, именуемых штабами. Такие подразделения проводят свои решения через высшего руководителя либо (в пределах спе­циальных полномочий) доводят их до служб или исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоря­жения производственным (коммерческим) подразделениям.

Функциональные службы осуществляют техническую под­готовку производства, подготавливают варианты решения вопро­сов, связанных с руководством производством, освобождают ли­нейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и других вопросов.

Чем крупнее фирма, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим возникает вопрос о координации Деятельности функциональных служб или создании крупных специализированных подразделений с высококвалифицирован­ными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В этих структурах управления отсутствуют тесные связи и взаимодействие на горизонтальном уровне между подразделениями.

Матричная структура управления - это современный эф­фективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и про­граммно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осу­ществляется управление отдельными сферами деятельности ор­ганизации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) - управление программами (проектами).

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководи­тель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимуществами матричной системы управления являются:

• активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями; достаточно четкое распределение функций управления между руководителями, ответственными за достижение высоких результатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов (начальники функциональных подразделений);

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);

• снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на средний уровень. При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне; обеспечиваются гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ.

При матричных структурах можно часто проводить пере­стройки, связанные с внедрением новых технологических про­цессов и более производительного оборудования.

При переходе к матричным структурам наибольший эко­номический эффект достигается в крупных организациях, выпус­кающих сложную продукцию.

Вместе с тем использование групп как элементов матрично­го построения организации имеет и негативные стороны: такие группы не являются устойчивыми образованиями. При их интен­сивном использовании работники лишаются своего места в «орга­низационном здании»: они постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится как бы временной. Если ор­ганизация все чаще прибегает к использованию таких групп, то частая смена руководителей и специалистов в группах и на проек­тах приводит к потере контроля и организация может просто раз­валиться. В этом случае наступает момент, когда нужно полно­стью перейти к матричной организации, что позволит снизить негативный эффект от группового подхода. Кроме того, для матрич­ных структур характерен повышенный уровень конфликтности.

Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура основывается на конечном результате (продукция, потребитель или рынок). В этой структуре сочетается централи­зация ряда функций на высшем уровне и децентрализация дея­тельности производственных (коммерческих) подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет основ­ные ресурсы, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь «центрами прибыли». Дивизиональную структуру иногда определяют как «скоординированную децентрализацию». Она широко используется в условиях много­продуктового производства (коммерции) или в многонациональ­ных компаниях, в которых при территориальной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения. Особенно эффективно она применяется в отраслях, наименее подвержен­ных колебаниям рыночной конъюнктуры и практически не зави­сящих от технологических нововведений.

При дивизиональной структуре организация может рацио­нально управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений, в зависимо­сти от изготовляемой ими продукции, оказываемых услуг и закре­пленной за ними территории, координируют деятельность не толь­ко «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации.

Однако в производственных отделениях наблюдается тен­денция к «укорачиванию» целей. Рост управленческого аппарата в результате создания отделений ведет к увеличению накладных расходов. При централизованном распределении ключевых ре­сурсов в случае их недостатка между отделениями могут возни­кать конфликты. В дивизиональных организациях также затруд­нена межотделенческая карьера.

Разновидностями дивизиональной структуры являются ре­гиональная, продуктовая и потребительская структуры, в соот­ветствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или гео­графическим регионам.

Так, если деятельность организации охватывает значитель­ные географические зоны, то целесообразно строить ее организа­ционную структуру по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.

При региональной структуре проблемы, связанные с мест­ным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, ре­шаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации. Примером ре­гиональной организационной структуры могут служить сбытовые организации крупных фирм, имеющие подразделения, охваты­вающие обширные географические зоны, которые, в свою оче­редь, подразделяются на более мелкие. Другие фирмы (в основ­ном фармацевтические и по производству упаковки для потреби­тельских товаров) образуют в разных странах специальные до­черние компании.

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответствен­ным за данный тип продукции. Руководители вторичных функ­циональных служб (производственной, технической и сбыта) Должны отчитываться перед управляющим.

Крупная фирма, действующая в соответствии с продуктовой структурой, может уделять конкретной продукции столько же вни­мания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции. В результате эта фирма достигает больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы, основан­ные на других организационных структурах.

Организации с такой структурой способны также быстро реа­гировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупа­тельского спроса. Недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

При организационной структуре, ориентированной на по­требителя, на производственном и обслуживающем уровнях происходит обособление функций по группам клиентов, все под­разделения группируются вокруг определенных групп потреби­телей, чтобы удовлетворить их запросы так же, как и организа­ция, которая обслуживает лишь одну группу потребителей. Это позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиента создается впе­чатление, что организация работает только на него.

Достоинства оргструктуры, ориентированной на потребителя:

• быстрое обеспечение оперативности и качества обслужива­ния клиентов или рынков;

• привлечение к руководству более компетентных в конкрет­ной области специалистов;

• создание сплоченного управленческого и производственно­го коллектива;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• повышение персональной ответственности.

• Недостатки этой структуры:

• большой риск спада объема обслуживания;

• трудность координации деятельности всех подразделений.

Данная структура используется издательскими, банковски­ми и другими фирмами. Оргструктуры, ориентированные на по­купателя, характерны для оптовых и розничных (торговых) фирм.

Комбинированная структура управления представляет собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональ­ных и других управленческих структур, определяемый особенно­стями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организация приобретает форму, которая лучше всего под­ходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем - матричная. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной струк­туре, средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления. При этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям.

В данной организации руководство высшего уровня корпо­рации отвечает за долгосрочное планирование, разработку стра­тегической политики, а также за координацию и контроль дейст­вий в рамках всей организации. Подразделения, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами, принимают оперативные решения. Они подчиняются головной компании в основном в финансовых вопросах.

Основными направлениями совершенствования традици­онных организационных структур являются:

• децентрализация производственных и сбытовых операций;

• нововведенческая экспансия;

• переход от узкой специализации к интеграции;

• систематическое повышение творческой и производственной инициативы персонала;

• отказ от использования административных рычагов при координации и контроле;

• предоставление руководству дочерних компаний пол­номочий в решении производственно-сбытовых проблем;

• превращение пирамидальных оргструктур в плоские с минимальным числом уровней. В зарубежных фирмах число управлен­ческих уровней сокращается с 8—12 до 4—5, т.е. снижается количество промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами. В результате этого деятельность каждого менеджера приближается непосредственно к удовлетворению запросов потребителей.