1.5 Зарубежные модели менеджмента. Социокультурные различия в международных моделях менеджмента

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и прак­тики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торгов­ле и других сферах с учетом своих специфических особенностей.

Это требует изучения накопленного опыта и использования его. Вместе с тем мировой опыт формирования моделей менедж­мента (и прежде всего, -Японии) свидетельствует, что механиче­ское перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собст­венной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Известный интерес представляет изучение американской модели менеджмента. Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира.

Американский менеджмент базируется прежде всего на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.

Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйст­вования в 20—30-е гг. потребовал поиска новых форм управле­ния. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отноше­ние к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и пред­принимателями. Формирование новой концепции, получившей название «школы человеческих отношений», связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо. Часто этот пери­од развития американской теории управления называют эпохой «новых начинаний» гуманистической направленности.

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Американский социолог Р.Е. Майлз в одной из своих ра­бот противопоставил модель «человеческие отношения» модели «человеческие ресурсы». Модель «человеческие ресурсы» рас­сматривается как стратегическая, способствующая решению ос­новных целей организации. Модель «человеческие ресурсы» ори­ентирована на активную позицию личности в организации. Каж­дый человек должен отвечать за результаты своего труда, знать общие цели организации и своим трудом способствовать их дос­тижению. В свою очередь, организация должна поощрять личную инициативу своих сотрудников с помощью материального сти­мулирования и продвижения по службе.

Стремясь выразить свое повышенное внимание к человече­ским ресурсам, большинство американских фирм в 60-70-е гг. переименовали кадровые подразделения в службы человеческих ре­сурсов, роль которых в последние два десятилетия заметно выросла. Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках:

• наличие рынка;

• индустриальный способ организации производства;

• корпорация как основная форма предпринимательства.

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акцио­неры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорцио­нально количеству принадлежащих им акций. Корпорации при­шли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собствен­ность принадлежала владельцам капитала, и они полностью кон­тролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над рас­поряжением ею, т.е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специали­стам в области организации и управления производством). В мо­дели американского менеджмента и в настоящее время корпора­ция является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпорации впоследствии превращается в текущие производствен­но-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Стратегическое управление требует создания организацион­ной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стра­тегического развития на высшем уровне управления и стратегиче­ские хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет не­сколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и тех­нологий и имеющую общих конкурентов. СХЦ отвечают за свое­временную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

Важнейшей составной частью плановой работы корпораций является стратегическое планирование. Оно сдерживает стремле­ние руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, ориентирует их на предвиде­ние будущих изменений внешней среды. Позволяет установить обоснованные приоритеты распределения ресурсов.

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работни­ков корпораций по улучшению их социально-экономического по­ложения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента при­шли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющей­ся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демокра­тии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей то­варов и услуг, посредников и т.д. Некоторые американские авторы называют это «третьей революцией» в управлении.

В настоящее время в США получили распространение четы­ре основные формы привлечения рабочих к управлению.

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством про­дукции на уровне цеха.

4. Создание рабочих советов (совместных комитетов) ра­бочих и управляющих.

5. Разработка систем участия в прибыли.

6. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

В 60-е гг. в США получили широкое распространение бри­гадные методы организации труда, в 70-е гг. - кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американцам. Од­нако впервые кружки контроля качества стали применяться в Японии.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются про­граммы повышения «качества трудовой жизни», с помощью кото­рых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Менеджер не может быть «универсальным гением». Аме­риканская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Значительный интерес представляет и японская модель ме­неджмента. За два последних десятилетия Япония заняла лиди­рующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентиро­ванная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соот­ветствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои чело­веческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высокока­чественной продукции.

Отличительными чертами японского характера являются эко­номия и бережливость. Требования экономии и бережливости непо­средственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Япо­нии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, по­зиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его по­требностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работ­ника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознагражде­ние за труд они воспринимают через призму социальных потреб­ностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд сто­ит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жест­кую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.

Японская модель менеджмента ориентирована на «соци­ального человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отно­шения между работниками. Мотивами к труду являются трудо­вые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосаб­ливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации.

Японии исторически присуще уравнительное вознагражде­ние за труд. С учетом этого разработана система оплаты труда работников по выслуге лет.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В ка­ждой есть старшие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ори­ентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.

Японцы внимательно отслеживают свое положение в груп­пе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожиз­ненного найма». Она очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытыва­ют чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У ра­ботника появляется уверенность в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с сис­темой оплаты за труд «по выслуге лет». Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Систе­ма оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравнилов­ки и имеет весьма незначительную дифференциацию.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значи­тельное влияние на систему «продвижения по старшинству» («сис­тему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В по­следнее время все большее значение приобретает образование.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за каче­ство сначала выражалось в виде борьбы за бездефектность вы­пускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

В основу японской системы управления качеством продук­ции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему кон­троля вовлечены все работники фирмы.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества ре­шают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

В табл. 1 дано сравнение японской и американской моде­лей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недос­татки каждой из них.

Таблица 1