К чему и как стремиться?

Сложность и многообразие задач современной экономики все больше и больше усложняют процесс нахождения правильных ответов на такие, казалось бы, элементарные вопросы, как что производить? кому и в каких количествах? для каких целей? Или такой, вызывающий улыбку у взрослых, известный наивный детский вопрос: что такое хорошо и что такое плохо? В наше время с точки зрения экономических проблем этот вопрос сделался исключительно глубоким и сложным.

Поэтому ученые и специалисты уделяют большое внимание разработке теории принятия управленческих решений (получившей название исследование операций). Правильный выбор цели, обоснованный подбор критериев, строгий учет необходимых условий и ограничений — все это обязательные этапы в решении современных задач экономики. И если еще совсем недавно главным инструментом специалистов, вырабатывавших управленческие решения, были опыт и интуиция, то теперь к ним добавились эффективные экономико-математические методы и могучие вычислительные и запоминающие возможности ЭВМ. Но при этом логика, умение глубоко анализировать ситуации, интуиция, по-прежнему остаются совершенно необходимыми качествами для людей, занимающихся планированием и управлением в народном хозяйстве.

Всем известна знаменитая басня И. А. Крылова «Лебедь, рак и щука». С экономической точки зрения ситуация, описанная в ней, — это яркий пример несоответствия целей и несогласованности действий исполнителей одной и той же работы. Вот почему, несмотря на большие усилия персонажей басни, «воз и ныне там».

В современной экономике обычно составляется четкая программа действий для достижения каждой комплексной цели. Используются сетевые графики и программно-целевой метод планирования. Всегда предусматриваются промежуточные подцели, достижение которых — важный этап в процессе достижения основной цели.

Выбор цели, т. е. ответ на вопрос: к чему надо стремиться? — является одним из важнейших моментов каждой исследуемой задачи, связанной с принятием решений.

Например, многие школьники умеют и любят играть в поддавки. Эта игра внешне очень похожа на шашки, да и правила в ней почти такие же. Но принципиально противоположная цель игры определяет совершенно иную, чем в шашках, тактику игроков.

Проиллюстрируем высказанную мысль о необходимости правильного выбора цели на примере из области элементарной математики.

Рис. 11.

Дана трапеция ABCD с основаниями а и b. Из вершины A проведена прямая, делящая трапецию на две равновеликие части. Во сколько раз высота треугольника, отсекаемого этой прямой от трапеции, меньше высоты самой трапеции?

Нетрудно догадаться, что указанная в условии задачи прямая не может пересекать верхнее основание трапеции, а обязательно пересечет боковую сторону в некоторой точке, которую мы обозначим буквой Е (рис. 11). Проведем высоту трапеции ВМ и высоту треугольника EN.Обозначим их соответственно через х и у:

,

.

По условию задачи трапеция рассечена прямой АЕ на две равновеликие части, т. е.

.

На основании этого составляем уравнение:

.

Мы получили одно уравнение с двумя неизвестными. Совершенно очевидно, что решить такое уравнение (т. е. найти из него х и у) нельзя. Но в том-то и дело, что это нам и не требуется! Наша цель согласно условию задачи определить, во сколько раз у меньше, чем х. Иными словами, мы должны найти не две, а одну неизвестную величину — отношение. А ее легко определить из полученного уравнения:

2ay = (a + b) x,

т. е.

.

В следующей главе мы еще раз, но уже детально, остановимся на том, как определяется функция цели в оптимизационных задачах.

Важным условием для решения экономических задач является соблюдение комплексности при достижении целей и подцелей. Эта нужно понимать следующим образом. На практике существует много параметров, по которым можно оценить различные стороны производственной деятельности. Это и время выполнения работ, и их стоимость, и качество продукции, и количество сэкономленных материалов, и размер экономического эффекта и т. д. Однако конечные результаты хозяйственной деятельности нельзя оценивать лишь по чисто экономическим показателям. Не все следует измерять только в рублях полученного экономического эффекта. Многое необходимо оценивать и с точки зрения социальной эффективности.

Обратимся к примеру из области жилищного строительства. Для выполнения программы строительства жилых домов в масштабах большого города из чисто технологических соображений удобнее всего (а возможно, и дешевле) было бы работать так: сначала заложить фундаменты всех будущих домов, затем везде возводить коробки, далее всюду монтировать лестничные клетки и лифты, затем... Вполне понятно, что такая программа жилищного строительства неприемлема, так как в этом случае весь город в течение длительного времени не будет иметь ни одной новой квартиры, а лишь затем получит все сразу. Описанный выше «метод» строительства преследовал бы узкие цели (лишь технологические удобства). А цель должка быть комплексной и учитывать многие другие факторы, например, интересы тысяч семей, с нетерпением ожидающих новые квартиры.

В самых различных производственных и бытовых ситуациях мы часто сталкиваемся с тем, что находить управленческое решение нужно сразу по нескольким критериям. Например, вы выбираете себе в магазине новый костюм. По каким критериям вы оцениваете, подходит ли вам тот или иной костюм? Критериев здесь много: и то, как сидит на вас костюм, и качество ткани, и цвет, и соответствие моде, и стоимость и т. д. Но ведь удовлетворить одновременно стольким критериям почти невозможно. Как же быть?

Подобные, но, разумеется, гораздо более сложные и ответственные многокритериальные задачи — типичное явление в современной экономике. Вот почему у плановиков и руководителей производства часто возникают вопросы: чему отдать предпочтение? к чему стремиться?

Ответить на подобные вопросы порой очень сложно даже самым высококвалифицированным специалистам. Здесь, не забывая требования комплексности при достижении целей, мы тем не менее для использования количественных показателей должны отдать предпочтение одному или нескольким критериям. Однако, сводя многокритериальную задачу к однокритериальной, не следует полностью пренебрегать всеми остальными критериями. По ним следует ввести ограничения. Например, если для оценки планируемой производственной программы существует восемь технико-экономических показателей и добиться максимального значения всех их одновременно нельзя, то можно поступить следующим образом. Выбрать самый важный (в данной ситуации) показатель и принять его в качестве единственного критерия. На остальные семь показателей накладываются ограничения снизу, т. е. определяются такие значения каждого, ниже которых у составляемой производственной программы ни один из них не должен быть.

На практике все мы часто пользуемся таким методом борьбы с многокритериальностью. Если вернуться к ситуации с покупкой нового костюма, то большинство поступает именно так: вводят ограничения на стоимость, цвет, качество ткани, а оптимизируют уже лишь по одному критерию — как костюм сидит на покупателе.

Продолжая наш разговор о том, к чему и как стремиться в разнообразных ситуациях, связанных с принятием управленческих решений, рассмотрим еще один производственный пример. Некоторое предприятие (потребитель) ежедневно нуждается в 500 т сырья. Это сырье доставляется от объекта-поставщика с помощью автотранспорта (5-тонных грузовиков). Каждый грузовик совершает за рабочий день 9 ездок, т. е. доставляет 45 тонн сырья. Ежедневно предприятию выделяется 10 грузовиков, которые обеспечивают доставку 450 т. Но предприятию не хватает еще 50 т. Что же делать? Первое решение, которое приходит в голову руководителям предприятия в суете производственных забот — просить еще один грузовик. Но весь грузовой автотранспорт уже жестко распределен по другим объектам. Тем не менее просьба руководителей предприятия перерастает в требование и начинается активное «выбивание» одиннадцатого грузовика.

Однако перейдем от поверхностного взгляда на возникшую ситуацию к ее более детальному анализу. И прежде всего исследуем организацию работы имеющихся десяти грузовиков. Объект-поставщик находится на расстоянии 6 км. Скорость движения груженой автомашины — 30 км/ч, а порожней — 40 км/ч. Следовательно, доставка сырья занимает 12—13 мин, обратный порожний рейс — 9—10 мин. За рабочий день грузовик совершает 9 ездок, значит, каждая занимает 52—53 мин. Из чего складывается это время, если машина находится в пути (туда и обратно) в среднем 22 мин? Ответ ясен — из операций по погрузке и выгрузке, каждая из которых занимает по 15 мин.

Теперь элементарный расчет показывает, что достаточно сократить время выполнения каждой из этих работ всего лишь на 2—3 мин, и тогда суммарное время, затрачиваемое на один оборот грузовика, станет равным 47—48 мин. Казалось бы, какая мелочь! Но на самом деле это позволит каждому грузовику сделать за рабочий день уже не по 9, а по 10 рейсов и доставить по 50 т сырья. Следовательно, имеющиеся десять автомашин вполне могут обеспечить предприятие необходимыми 500 т сырья ежедневно, если за счет лучшей организации погрузочно-разгрузочных работ сократить их длительность лишь на 2—3 мин. Здесь следует также отметить, что в данном случае экономическую выгоду получает не только предприятие — потребитель груза, но и автотранспортная организация. Ведь теперь при том же количестве транспортных единиц ежедневно может быть перевезено большее количество грузов.

Внимание к подобным «мелочам», проведение точных расчетов, позволяющих выявлять пусть незначительные, но пока еще не используемые резервы производства — важная задача экономистов, работников отделов планирования и управления. Необходимо широко внедрять оптимизационные методы решения разнообразных экономических задач, в масштабах нашего гигантского народного хозяйства это, несомненно, даст колоссальный экономический эффект. Подтвердим сказанное таким примером. Известно, какое огромное количество металла производится и расходуется в народном хозяйстве. Но, к сожалению, немало металла уходит в стружку, в отходы производства. Так вот, если за счет более рационального, бережного, правильно рассчитанного использования металла снизить металлоемкость в масштабах современного производства всего лишь на 1 %, то это позволит сберечь 5,5 миллиарда рублей в год.

В нашей стране много делается для внедрения достижений научно-технического прогресса в практику планирования и организации производства для совершенствования методов принятия управленческих решений. Значительная роль в этом деле принадлежит автоматизированным системам управления.

АСУП

Термин «автоматизированная система управления предприятием» (АСУП) появился в начале 60-х годов и быстро сделался популярным. Эта популярность объяснялась прежде всего теми экономическими выгодами и организационными удобствами, которые несло в себе создание АСУП.

Следует подчеркнуть, что в название входит слово «автоматизированная». В отличие от традиционного для техники понятия «автоматическая», такая система является человеко-машинной, т. е. предусматривает обязательное участие в ней людей (в первую очередь работников управленческого аппарата). Главная задача такой системы — организация автоматизированной переработки информации и создание на этой основе новой организации управления предприятием.

Некоторые работники народного хозяйства, к сожалению, до сих пор считают, что если на предприятии появилась и используется электронно-вычислительная машина, то это уже означает наличие АСУ. Однако использование вместо конторских счетов и арифмометров ЭВМ — это еще не АСУ. Настоящая автоматизированная система управления должна (кроме ЭВМ) базироваться еще, как минимум, на таких компонентах: применении экономико-математических методов, новой организации управления и использовании экономических механизмов, автоматизации документооборота.

В чем же сила АСУП? Такая система позволяет очень тонко регулировать производственный процесс в целом и все его промежуточные операции. Она помогает строго следить за выполнением графиков и за соблюдением технологии. С ее внедрением удается сократить сроки планирования, а сами планы сделать более гибкими и обоснованными. Такая система оберегает производственный процесс от возможных срывов, вынужденных простоев и злополучной штурмовщины. Она позволяет в любой момент получить всю необходимую (при этом объективную и самую свежую) информацию о положении дел на предприятии и в его отдельных подразделениях.

Как правило, первый этап в создании АСУП — автоматизация учета. Хорошо известно, что учет является одной из самых трудоемких процедур в системе управления современным производством. Кроме того, это работа, выполняемая по формальным правилам, однообразна. Она требует от человека большого внимания, точности, скорости восприятия однотипной информации и почти не требует от исполнителя элементов творчества. Такую работу принято называть рутинной. Но именно она проще других видов управленческой работы может быть автоматизирована с помощью ЭВМ. Вот почему в большинстве АСУП одной из первых реально действующих подсистем оказывалась именно подсистема автоматизации бухгалтерского учета.

Принципы разработки АСУП требуют не только широкой автоматизации документооборота, но и создания так называемой информационной модели предприятия. Иными словами, для быстрой и удобной выработки управленческих решений в ЭВМ должна храниться самая подробная информация о предприятии в целом и его подразделениях, о технологии производственного процесса, о запасах сырья, о количестве и состоянии оборудования, о квалификации рабочих и специалистов предприятия и т. д. Такой «банк данных» АСУП содержит огромное количество постоянной информации (редко изменяемой) и переменной информации (периодически обновляемой).

Но даже при автоматизации документооборота, создании на основе ЭВМ банка данных и автоматизированного информационно-диспетчерского пункта на предприятии, можно будет говорить лишь об удобствах управления, но не о существенном повышении его эффективности. Главное в АСУП — организационные моменты. Необходимо структуру и методы управления привести в соответствие с резко возросшим уровнем автоматизации в плановой и управленческой деятельности. Иными словами, при создании АСУП меняются функции многих работников управленческого аппарата, по-новому решаются традиционные задачи планирования и управления, появляется целый комплекс новых задач.

Появившаяся в 60-е годы среди руководителей производства мода на АСУП привела к тому, что на многих предприятиях торопились приобретать электронно-вычислительные машины, создавать свои вычислительные центры и, естественно, делать АСУ. При этом далеко не все представляли себе истинные сложности дела. А когда начали реально ощущаться серьезные трудности, пришлось ограничиться частичной автоматизацией документооборота, бухгалтерского учета и еще нескольких второстепенных функций в управлении. Вполне понятно, что такие АСУ не могли дать ожидаемого экономического эффекта.

Специалисты уже давно пришли к выводу, что автоматизированная система управления предприятием будет по-настоящему эффективной только тогда, когда наряду с быстрой и точной машинной переработкой самой детализированной информации, на основе применения современных экономико-математических методов и ЭВМ на предприятии будет решаться много новых (в основном — оптимизационных) задач управления.

Какие же это задачи? Например, задачи оперативного и перспективного планирования, синхронизации производства, оптимального управления запасами и т. д. Проиллюстрируем последнюю из них.

Любому производству, а в особенности — массовому, необходимо иметь некоторые запасы сырья, оборудования, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Мы уже говорили о том, что большие запасы — это омертвленный капитал, требующий затрат на его хранение и в конечном итоге приводящий к убыткам в народном хозяйстве. Но и малый запас — это опасность производственных задержек или даже остановки конвейера. Какими же в каждой конкретной ситуации должны быть оптимальные размеры запасов сырья и комплектующих изделий на сборочном предприятии? Подобные задачи, практически совсем не решавшиеся при традиционных методах управления экономическими объектами, сегодня успешно решаются в условиях АСУП. При этом вполне можно добиться того, чтобы ЭВМ сама следила за наличием запасов сырья и изделий на складах, за темпами их расходования в процессе производства. В нужный момент машина сама предупредит нас, сообщит, о каких заготовках и когда следует побеспокоиться снабженцам предприятия.

Широкое и активное создание в нашей стране автоматизированных систем управления предприятиями началось в середине 60-х годов. И скоро обнаружилась острая нехватка кадров, в первую очередь проектировщиков АСУ. Тогда были приняты важные решения по этому вопросу. В частности, во многих высших учебных заведениях страны были открыты новые факультеты и кафедры, призванные готовить специалистов для автоматизированных систем управления. Были приняты также важные решения о необходимости разработки типовых проектов АСУП для целых групп предприятий. Именно такая типизация позволила ускорить сроки проектирования и повысить качество АСУП.

Заметим, что вопросы типизации различных автоматизированных систем управления сделались еще более актуальными теперь, когда в рамках создания ОГАС требуется объединить, состыковать, множество разрозненных АСУ предприятий, организаций и отраслей народного хозяйства.

В заключение приведем некоторые данные о широко известной в нашей стране, одной из первых типовых автоматизированных систем управления предприятием — системе «Львов», разработанной еще в середине 60-х годов учеными Института кибернетики АН УССР совместно со специалистами Львовского телевизионного объединения «Электрон».

В этой системе работу сразу организовали так, что в ЭВМ постоянно поступали данные с 5 складов, с нескольких конвейеров и с множества датчиков на различных участках производства. Здесь развернули настоящий информационный конвейер. Это позволило добиться высокого уровня синхронизации выполнения операций на разных производственных участках. Хорошо была налажена здесь и обратная связь, т. е. автоматическое поступление информации о наличии и движении запасов конкретных деталей и т. д.

На основе эффективных экономико-магматических методов в рамках АСУП решался ряд сложных производственно-экономических задач, таких, например, как задачи календарного планирования, материально-технического снабжения и т. д.

Внедрение системы сразу же позволило на 15% уменьшить уровень производственных запасов. Уже одно это почти полностью окупило те полтора миллиона рублей, которые были затрачены на создание системы. Кроме того, примерно на 15% сократился цикл производства. Годовой экономический эффект на предприятии от внедрения этой системы составил 464 тысячи рублей (сегодня он еще выше). И в начале, и в конце месяца на предприятии обеспечивается четко размеренный и рассчитанный ритм работы.

Любые автоматизированные системы управления, в том числе и АСУП «Львов», непрерывно развиваются и совершенствуются в процессе своей полезной и эффективной работы для народного хозяйства.