2. Описание системы 5S

Система 5S включает в себя пять шагов:

- сэйри - сортировка (организация рабочего места - отделение вещей, которые необходимы для работы, от тех, которые не нужны, и поддержание их числа на минимально возможном уровне и в нужном месте);

- сэйтон- соблюдай порядок (расположение предметов так чтобы они наилучшим образом отвечали требованиям безопасности, качества и эффективности работы; упорядочение размещения предметов);

- сэйсо - содержите в чистоте (поддержание рабочих зон всеми, от уборщицы до директора, в идеальной чистоте);

- сэйкэцу - стандартизация - постоянное поддержание и повторение установленных выше принципов "организации", "аккуратности" и "чистоты" как в отношении персонала, так и в отношении оборудования (стандартизация правил уборки, упорядочения и очистки);

- сицукэ - совершенствование - внедрение ответственности за то, что все должно делаться так, как это должно быть сделано, т. е. создание качественного рабочего места должно стать привычкой (дисциплина, соблюдение всеми работниками предприятия установленных правил поведения и норм общения).

Первый этап - сортировка. Сортировка - означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда.

Все предметы в рамках компании и ее подразделений разделяются на три категории:

- не нужные,

- не нужные срочно ,

- нужные.

Ненужные предметы - это явно ненужные вещи, предметы, цели использования которых в ближайшее время неизвестны: поврежденные предметы, вещи с истекшим сроком пользования или которые нельзя отремонтировать; неиспользуемые оборудование, материалы, детали, рабочий инструмент, контрольный инструмент, приспособления, документация, предметы посторонних технологических процессов, избыточное количество нужных предметов.

Внедрение процедуры сортировки производится с помощью метода «Кампания красных ярлыков». Это простой метод, который позволяет обнаружить потенциально ненужные предметы на заводе или складе, оценить понадобятся ли они, и в соответствии с этим определить для них место. Чтобы эффективно провести «Кампанию красных ярлыков», следует создать «зону карантина». «Зона карантина» - это зона, предназначенная для хранения предметов, помеченных красными ярлыками и нуждающихся в дальнейшем оценивании. Когда ненужный предмет попадает в зону карантина и находится там определенное время, сотрудники проявляют большую готовность к тому, чтобы выбросить его. Обычно при проведении «Кампании красных ярлыков» на территории всего завода требуется организовать центральную «зону карантина», где будут храниться предметы, решение о местонахождении которых не может быть принято отдельным подразделением. В каждом отделе или цех, участвующем в «Кампании красных ярлыков», создают локальную «зону карантина», в которой храниться предметы, удаленные с территории отдела или рабочих зон. «Кампания красных ярлыков» состоит из семи шагов:

1. Инициация процесса в отдельных подразделениях или во всей компании

2. Выявление объектов, которые следует пометить красными ярлыками

3. Установление критериев объектов, которые попадают под «Кампанию красных ярлыков». Каждый критерий должен учитывать три главных фактора: полезность предмета, частоту использования и количество таких предметов.

4. Создание красных ярлыков

5. Прикрепление ярлыков

6. Оценивание предметов, помеченных ярлыками

7. Фиксирование результатов «Кампании красных ярлыков» с красными ярлыками и ставят их на предметы, которые, по их мнению, не нужны. Чем больше красных ярлыков по размеру и по количеству, тем лучше. Когда неясно, действительно ли данный предмет нужен, к нему также следует прикрепить красный ярлык. По завершении кампании вся территория может заполниться сотнями красных ярлыков. Иногда работающие в гемба видят красные ярлыки на действительно нужных им предметах. Люди должны продемонстрировать их необходимость, в противном случае все предметы с красными ярлыками будут изъяты из гемба. Если трудно разумно обосновать, для чего те или иные вещи надо оставить в гемба, или если их, очевидно, нельзя использовать в будущем или они не имеют ценности, такие предметы надо изъять.

Незавершенную продукцию в объеме, превышающем потребности гемба, надо отправить либо на склад, либо назад, в тот процесс, который ответственен за ее перепроизводство. В одной фирме «красные ярлыки» выявили запасы комплектующих, которых хватило бы на 20 лет!

По завершении кампании «красных ярлыков» все руководители, включая президента и директора завода, а также менеджеры гемба должны собраться вместе и взглянуть на эту гору запасов комплектующих, незавершенного производства и другого мусора, чтобы с помощью кайдзен начать корректировать систему, которая сделала возможным появление таких потерь.

Устранение ненужных предметов с помощью кампании «красных ярлыков» также освобождает пространство, увеличивая гибкость в использовании рабочих площадей, ибо, как только ненужные предметы изымаются, остаются только те, что нужны.

Не нужные срочно располагаются на определенном удалении от рабочего места или хранятся централизованно.

Нужные сохраняются на рабочем месте. Стоит установить предел для числа нужных объектов. При более детальном рассмотрении оказывается, что в повседневной работе нужны лишь несколько вещей; в большинстве остальных либо вообще нет необходимости, либо они понадобятся не скоро. Стоит отметить, что за каждым работником закрепляются сферы его ответственности.

Определение степени необходимости вещей

Второй этап - рациональное расположение. Рациональное расположение означает расположение предметов таким образом, чтобы их было легко использовать, легко находить и возвращать на место. Рациональное расположение неразрывно связано с сортировкой. Когда все предметы рассортированы, остаются только те, которые действительно нужны для текущей деятельности. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах, для этого на японских предприятиях часто используется карта 5 S.

Сущность карты 5 S состоит в том, что она является механизмом, который помогает оценить в настоящее время местонахождение различных приборов, вещей, необходимых для работы, и выбрать наиболее рациональное расположение для этих предметов. Ее можно разделить на 2 части. Для наглядного примера приведем карту 5 S с разметкой машинных операций до применения системы 5 S, которая представлена на рис. 1.

Как видно на рис. 1, в первую часть карты входит то расположение предметов, которое было до внедрения данной карты, теперь рассмотрим карту после внедрения 5 S, которая представлена на рис. 2.

На рис. 2 видно, что новая разметка структурировала этапы цикла машинных операций, сократив тем самым время на их выполнение и увеличив производительность. Чтобы сразу выявить неправильно размещенные или потерянные инструменты и принадлежности, необходимо использовать стеллажи, шкафы с обозначенными контурами и названиями предметов, которые должны там находиться. Расположение предметов должно отвечать требованиям:

- безопасности;

- качества;

- эффективности работы

Для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование и присутствовал в нужном количестве. Надо определить не только место, но также и максимальное число предметов, разрешенных в гемба. Например, нельзя произвести сколько угодно полуфабрикатов. Производственные площади для тары с продукцией надо четко обозначить и определить максимально допустимое число ящиков. На потолке над тарой нужно повесить гирю, не позволяющую поставить больше. Тем самым сейтон обеспечивает поток минимального числа предметов в гемба, переходящих от одной операции к другой по принципу «первым вошел -- первым вышел». Все стены надо пронумеровать. Местоположение таких объектов, как материалы, незавершенная продукция, пожарные насосы, инструменты, зажимные приспособления, формы и тележки, должно определяться или на основании адреса, или с помощью специальной маркировки. Маркировка в виде прямоугольника на полу или возле станка показывает, например, место, где должны храниться незавершенная продукция, инструменты и т.д., а также максимальное число объектов. В то же время любое отклонение от установленного количества ящиков сразу обнаруживается. Контуры предметов, можно нанести на поверхности столов или ящиков, где они, как предполагается, хранятся. Проходы надо также четко размечать краской.

Итак, можно сделать вывод, что второй этап системы 5 S позволит сократить время на выполнение операций, внесет строгую последовательность, которая позволит избежать хаоса на рабочем месте, тем самым увеличив производительность.

Третий этап - уборка. Уборка означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. Этапы:

- Собрать команду, составь план уборки, подготовь красные ярлыки.

- Выявить неисправности и дефекты в работе оборудования, используя красные ярлыки.

- Выявить источники загрязнений и отметить их красными ярлыками

- Составь дефектную ведомость, с указанием номеров вывешенных красных ярлыков

- Определить и отметить неисправности, которые требуют немедленного устранения

- Передать дефектную ведомость в ремонтную службу для устранения неисправностей.

Оператор, приводящий в порядок оборудование, может найти в нем много недостатков. Если оно залито маслом, забито сажей и пылью, трудно идентифицировать проблемы, которые могут возникнуть. При очистке станков или механизмов можно легко найти место протечки масла, трещину на покрытии или незакрученные гайки и болты. Как только эти проблемы выявлены, их легко решить.

Большинство отказов оборудования начинается с вибрации (из-за незакрученных гаек и болтов), затем прибавляется воздействие частиц пыли (например, из-за трещин на кожухе) или недостаточная смазка или промасливание. По этой причине сейсо -- это хорошая практика для операторов, поскольку, занимаясь очисткой механизмов, они делают много полезных открытий. Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте. Для этого необходимо:

- Разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т. п.

- Определить специальную группу, за которой будет закреплена зона для уборки.

- Определить время проведения уборки: - утренняя: 5-10 мин. до начала рабочего дня - обеденная: 5-10 мин. после обеда по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев.

Итак, подводя итоги третьего этапа, следует отметить, что целью уборки является содержание в чистоте и отличной работоспособности всего, что используется или может быть применено для выполнения поставленных производственных задач. Данный этап нацелен на систематизирование содержание не только рабочего места в чистоте, но и на систематическую проверку оборудования, что позволяет повысить безопасность на рабочем месте, время работы оборудования, а также уменьшает количество производимого брака.

Четвертый этап - стандартизация. Стандартизация предполагает создание стандартов чистоты оборудования и рабочих мест, закрепленных в понятных и простых контрольных листах, которые заполняются и подписываются рабочими. Подразумевается, что разработанные стандарты будут понятными и будут представлены в наглядной форме. Сейкецу означает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности, ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание чистой, здоровой производственной среды. Другая интерпретация сейкецу предполагает, что администрация должна обеспечить системы и процедуры, которые обеспечивают непрерывность сортировки, рационального расположения и соблюдения чистоты. Становится существенным усилие администрации по начинанию, поддержанию и вовлечению 5S. Менеджеры должны определить, например, насколько часто должны проводиться первые три этапа метода 5S, и кто должен в них участвовать. Это должно стать частью ежегодного графика планирования. Специальное обучение для того, чтобы каждый понимал необходимость и обоснованность новых требований и стандартов, - это тоже важная мера для закрепления результатов 5S. Рекомендуется использовать такие контрольные листы которые всем понятны и просты в использовании и которые регулярно ведутся и проверяются.

Таким образом, четвертый этап включает в себя несколько шагов, таких как определение обязанностей, по выполнению первых трех этапов системы 5 S, следующий шаг состоит во внедрение разработанной стратегии в график работы сотрудников без ущерба для выполняемой ими работы, последний же этап заключается в контроле за исполнением. Данный этап позволяет наладить работу предыдущих ступеней и при этом отслеживать какие-либо нарушения или отставания.

Пятый этап - совершенствование. Совершенствование означает самодисциплину, означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку. Совершенствование представляет собой методику обучения и постоянной поддержки первых четырех S, ориентированную на работу в команде. Решающую роль в ее внедрении играют руководители, и именно эта методика позволяет поддерживать все 5S.

На рабочем месте сильна тенденция возврата к прежнему состоянию, поэтому для администрации является необходимым построить систему обеспечения непрерывности мероприятий 5S. К этому финальному шагу администрация должна установить стандарты для каждого шага 5S и убедиться в том, что на рабочем месте следуют этим стандартам. Стандарты должны включать в себя способы оценивания прогресса на каждом из пяти шагов. Мероприятия, лежащие в основе 5S, абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной. Работники должны выполнять установленные и согласованные правила на каждом шаге, и к тому времени, как они научатся выполнять первые шаги S, у них выработается дисциплина следования таким правилам в повседневной работе.

Для обеспечения дисциплины, постоянного совершенствования и поддержания результатов, достигнутых ранее, необходимо выполнить несколько условий:

- выработка у персонала правильных привычек, закрепление навыков соблюдения правил (работники самостоятельно вырабатывают правила организации своей работы и вносят предложения по улучшению);

- внесение предложений по улучшению и проведение дальнейшего улучшения при непосредственном участии всех сотрудников, трудовая деятельность которых связана с рабочим участком и рабочими местами на нем;

- проведение цеховых дней «Бережливое производство», на которых должны подводиться итоги достижения запланированных показателей, анализироваться выполнение мероприятий, обсуждаться текущие проблемы и перспективные задачи.

- при организации РМ с использованием системы 5S проводятся аудиты на всех пяти этапах.

Цель аудита: определить уровень внедрения системы 5S на производственном участке (подразделении). Членами рабочей группы проводятся еженедельные аудиты по системе 5S. Аудит проводится по вопросам, утвержденным отделом бережливого производства.

При проведении аудита рассматриваются следующие вопросы:

- оценка текущего состояния производственного участка (подразделения);

- результаты по реализации запланированных мероприятий по внедрению системы 5S;

- обсуждаются любые предложения членов рабочей группы, работников производственного участка (подразделения) по улучшению организации рабочих мест или поддержанию достигнутого уровня;

- проводится анализ причин, которые приводят к снижению уровня реализации принципов 5S;

- заполняется график внедрения 5S на производственном участке (подразделении).

На начальном этапе (8 недель) внедрения системы 5S аудит проводится еженедельно, по истечению 8 недель - раз в две недели и отмечается на графике аудита. 

Для перехода на следующие этапы с 1 по 3 необходимо набрать минимум 30 баллов 2 раза подряд. 

Для перехода на 4 этап необходимо набрать минимум 33 балла 2 раза подряд. 

Для перехода на 5 этап необходимо набрать минимум 15 баллов 2 раза подряд. 

Опросные листы для аудитов и форма графика аудита приведены в приложении А. Опросные листы и графики аудитов хранятся в цехах 1 год.

рабочий операционный корпоративный культура