5. Примеры внедрения 5S
В настоящий момент опыт внедрения системы 5S распространяется на Пермском моторном заводе и ЗАО «Новомет-Пермь».
Система 5S на ПМЗ. Сергей Никифоров, директор по развитию производственной системы Пермского моторного завода, рассказал о том, какая работа ведется в подразделениях Пермского моторного завода по системе 5S и какой ожидается эффект от реализации проекта. « Приступив к внедрению системы 5S, мы поставили перед собой цель - обеспечить организацию 100 % рабочих мест до конца 2014 года.
Итак, проект был запущен в январе 2014 года. Для реализации системы 5S в каждом цехе были определены пилотные участки. Пилотные участки мы сразу определили эталонными. Сделано это для того, чтобы система распространялась по аналогии дальше - на все остальные производственные участки предприятия. Сразу возник вопрос, каким образом сделать этот процесс единым по всему заводу. Именно с этой целью был выпущен нормативный документ - инструкция «Визуализация производственных помещений», которая отражает все основные принципы эффективной организации рабочего пространства цеха, участка и также организации рабочего места. Также были разработаны необходимые визуальные и методические пособия: плакат по 5S - наглядное представление основных этапов системы, памятка - краткое изложение основных этапов алгоритма 5S, учебный и презентационный материалы. Кроме этого, сотрудниками службы по развитию производственной системы было проведено обучение с начальниками цехов, с председателями приемочной комиссии, а также со всеми мастерами и рабочими на пилотных участках по порядку реализации проектов 5S.
Далее приступили непосредственно к реализации проекта 5S. Первоначально была проведена оценка текущего состояния каждого рабочего места, после чего в подразделениях начался первый этап - сортировка. Отношение рабочих, естественно, оказалось разным: некоторые подошли к этому добросовестно, выкинули всё лишнее из верстаков, тумбочек и с рабочих мест. Некоторым проще было переложить всё с места на место. Конечно, некоторые сотрудники отнеслись к этапу сортировки с большой опасностью: не верили, что порядок и чистота на рабочем месте могут как-то помочь им более эффективно и качественно делать детали, ну и также рабочим было очень сложно расстаться со сломанными ключами, напильниками и всяким разным хламом, который находился на рабочем месте и вблизи него на протяжении долгих лет. В конечном итоге по окончании этапа сортировки, списания невостребованной оснастки, оборудования, стеллажей и тумбочек экономический эффект составил около 8 млн рублей. Эти средства пошли на дополнительное оснащение цехов, замену верстаков, вспомогательного оборудования, инструмента и т.д. На втором этапе были разработаны планировки пилотных участков с расстановкой оборудования и оргтехоснастки таким образом, что процесс был непрерывным и эффективным, а также были организованы рациональные места хранения инструмента и оснастки. На третьем этапе была проведена капитальная уборка рабочих мест, верстаков, стеллажей и пр., после чего производилась покраска оборудования и оргтехоснастки согласно выпущенной инструкции «Визуализация производственных помещений». На четвертом этапе мы осуществили закрепление ранее достигнутых результатов. Совместно с главным механиком были разработаны стандарты рабочего места и стандарты обслуживания оборудования. Также произвели визуализацию рабочих зон, обеспечили актуализацию информационных стендов и досок. Выполнили разметку проходов, проездов, зон обслуживания оборудования, входящих и исходящих деталей, СОЖ, расположения оргтехоснастки и т.д. На пятом этапе пришли к выводу, что система 5S не является дополнительной нагрузкой, а является неотъемлемой частью работы. Для достижения максимального результата необходимо использовать систему 5S автоматически.
Нельзя останавливаться на достигнутом уровне, поскольку нет предела совершенствованию. В дальнейшем мы будем использовать систему подачи предложений. На текущий момент разработаны графики по организации работы согласно системе 5S по всем участкам производственных подразделений, включая БТК.
Ежедневный контроль за соблюдением и поддержанием системы 5S возлагается на БТК, а еженедельный - на председателей приемочных комиссий.
В целях личной мотивации участников намечено проведение конкурса на лучшее рабочее место на участке в цехе и далее на предприятии.
Чтобы способствовать пониманию необходимости изменений, первое, что необходимо сделать - уже сейчас мы проводим учебу во всех цехах. Заканчивается обучение для персонала тех участков, которые выбраны для приведения к эталонному виду, а затем представители УРПС будут проводить обучение для всех остальных.
Поменять мышление сразу, конечно, не удастся, это нужно понимать. Но когда будут выполнены хотя бы первые два шага по этой системе, дальнейшие изменения будут восприниматься значительно легче.
На нашем предприятии уже есть примеры позитивных перемен в этом направлении. Так, мы имеем эталонные с точки зрения системы 5S участки в цехе 43 (участок №2), в цехах 51 и 53 (участки дефектации). Вот там отношение людей изменилось уже после того, как все мероприятия были выполнены. А сначала, конечно, было полное неприятие изменений - зачем это нужно, мы всегда так работали, зачем менять.
Ожидается получить от внедрения этой системы на заводе: во-первых, это высвобождение площадей в рабочих зонах цехов в результате вывоза ненужной и неиспользуемой в работе оснастки. Во-вторых, будет материальный эффект от сдачи металлолома (та самая ненужная, устаревшая оснастка). Ну и третий эффект - это ликвидация потерь рабочего времени. Потому что каждый шаг этой системы дает сначала небольшой, затем ощутимый результат именно в отношении используемого времени на решение тех или иных задач от поиска нужной оснастки до перемещения изготовленной детали с участка на участок».
Система 5S на ЗАО «Новомет-Пермь». Опытом внедрения системы 5S делится директор Департамента производства ЗАО «Новомет-Пермь» и эксперт Сообщества производственных менеджеров Делового портала «Управление производством» Владимир Флегентов.
В 2006 году специалисты «Новомета» начали внедрять систему 5S. По подсчетам система 5S помогла увеличить эффективность производственного процесса изготовления подшипников с 0,3% до 23,6%.
С середины 2009 года специалисты сконцентрировались на изменении культуры предприятия. Были проведены обучения всех уровней предприятия, начиная с директоров и заканчивая мастерами. Сейчас проводятся тренинги для рабочих. Важной составляющей было вовлечь всех сотрудников в процесс изменений и показать, что эти изменения необходимы. Для каждой группы обучающихся была разработана своя программа, где были представлены материалы, наиболее подходящие их уровню и виду деятельности. На предприятии была сформирована Лин команда, лидером которой является английский Lean-консультант Мэл Годфри. Самым сложным было принятие нового способа работы нашими сотрудникам. Любое изменение является для большинства людей серьезным препятствием - оно приносит в их повседневную жизнь неопределенность, и должно быть решаемо. Благодаря небольшим поощрениям рабочих за каждый шаг успешной реализации 5S эта проблема была решена. Также была введена система ежемесячного денежного награждения за хорошие показатели реализации 5S на рабочих местах, оценка участков проводится еженедельно. Результаты оценки размещаются на информационных стендах цеха, где каждый может их увидеть. Главным мотивом внедрения 5S - достичь статуса компании мирового класса за счет сокращения наших затрат, увеличения объемов производства и своевременной поставки нашей продукции клиентам, улучшая имидж компании и расширяя рынок сбыта наших клиентов. Чтобы не допустить возврата к исходному состоянию и утвердить стандарты руководство приняло сознательное решение перезагрузить стратегию и начать все сначала. Но на этот раз пилотные проекты не использовались, а целью были целые производственные площади (цеха). Для начала были разработаны ЛИН-буклеты, в которых содержалась информация о 5S и то, чего на практике ожидается от сотрудников.
Буклет предлагал каждому рабочему печатную версию программы обучения, с которой в течение 2-х лет мы ознакомили всех рабочих. Данный буклет был разработан для двухлетнего периода, после чего планировалось создание нового буклета с расширенной и углубленной информацией.
Дополнительно руководство помогало рабочим внедрить 5S на рабочих местах, осуществляя наставничество, управление и поощрение. Также еженедельно проводили аудиты 5S, по результатам которых готовили рекомендации для совершенствования рабочих мест, разработали фотоэталоны для уборки рабочих мест и оборудования с определенным временем, которые поместили непосредственно на рабочие места.
Фотоэталоны непрерывно совершенствовались, главным образом, самими рабочими или менялись в соответствии с изменениями, происходящими на участке, или на всем производстве. Периодически информация о реализации 5S появляется в внутренней газете. Чтобы стимулировать работников к принятию философии грамотной организации рабочего места используется финансовое вознаграждение, конкурсы, наставничество, поощрение и даже философия реагирования. Рабочие места отличаются друг от друга, каждая ситуация индивидуальна, и люди действительно не любят перемены, которые выбивают их из привычной комфортной зоны и вынуждают отказываться от привычного метода работы.
Принятие философии занимает столько времени, сколько необходимо, чтобы преодолеть страх рабочих, и ключом является терпение. Руководство говорит сотрудникам, что желает стать Компанией Мирового Класса, и только реализовывая ЛИН, сможем достичь этого статуса.
Хорошей мотивацией также является подчеркивание преимуществ 5S в их каждодневной работе. Вовлечение сотрудников в проектирование и создание своих рабочих мест помогло легче принять изменения.