Перспективы развития менеджмента в двадцать первом веке.

В мае 2008 года 35 известных теоретиков и практиков менеджмента собрались в Калифорнии для обсуждения вопросов перспектив развития подходов к управлению в XXI веке. Участниками конференции стали, в частности, такие всемирно известные гуру менеджмента, как Питер Сенге, Генри Минцберг, К.К. Прахалад, Том Стюарт, Гари Хэмел и другие. В одной из своих статей Гари Хэмел говорит о ключевых проблемах современного менеджмента, обсуждавшихся на конференции, а также приводит 25 трансформационных задач менеджмента, сформулированных по итогам обсуждений, решение которых должно обеспечить успешное развитие менеджмента в дальнейшем. 1. Менеджмент должен служить высшим целям Максимизация доходов собственников как основная цель функционирования организации не может гарантировать ни максимального использования энергии людей, ни достижения удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Менеджмент должен концентрироваться на достижении социально значимых, благородных целей. 2. Полноценное внедрение в менеджмент идеи сообщества и гражданства Современная взаимозависимость многочисленных заинтересованных в результатах управления той или иной деятельностью сторон требует прекращения использования подхода «выигрыш – проигрыш». 3. Восстановление философских основ менеджмента Менеджмент должен обеспечивать не только эффективность, но и приспособляемость, инновационное развитие, вдохновение и социальную ответственность. Поэтому необходимо искать новые принципы в таких областях, как антропология, биология, дизайн, политология, теология. 4. Устранение патологий формальной иерархии. Пирамидальная иерархия власти ведет к снижению ценности единичного сотрудника при отсутствии у него формальной власти, необоснованным и некорректным решениям за счет несогласованности полномочий и опыта (компетентности), снижению инициативности, дисбалансу внимания между опытом и новыми идеями и т.д. Поэтому традиционная пирамидальная иерархия должна быть замещена подобием «естественных» иерархий, где положение и влияние определяются вкладом в создание ценности и характеризуются своевременным перераспределением власти. Иерархии должны сосуществовать, отражая опыт и авторитет их членов в важных областях. 5. Уменьшение страха и повышение доверия. Управление командно-контрольного типа ведет к отсутствию инициативы и неспособности сотрудников принимать самостоятельные решения. Поэтому менеджмент будущего должен опираться на принцип доверия, стимулирующий обмен информацией, высказывание мнений, принятие на себя риска. 6. Пересмотр средств контроля. Жесткий внешний контроль, осуществляемый сверху вниз, подавляет инициативу, творчество и снижает приверженность сотрудников. Поэтому контроль должен в большей степени осуществляться через наблюдение со стороны коллег и самодисциплину. 7. Изменение задач лидерства. В рамках современного менеджмента лидер является высшей инстанцией, принимающей неоспоримо верные решения и осуществляющей жесткий надзор. Менеджмент будущего предполагает, что лидер – архитектор социума, обеспечивающий возможности для сотрудничества, творчества, инноваций. 8. Расширение пределов и использование различий. Расхождения в опыте, ценностях и способностях способствуют формированию разных мнений, идей, проведению экспериментов, что обеспечивает почву для стратегически важных обновлений. 9. Превращение выработки стратегии в постоянно развивающийся процесс. В условиях непрерывных плохо предсказуемых изменений долгосрочное планирование становится непростым делом. Формирование и реализацию единственной стратегии следует заместить подверженными эволюции стратегиями, создаваемыми с применением биологических принципов разнообразия (вариативность развития), отбора (низкозатратные быстрые проверки важных предположений), сохранения (затраты на реализацию наиболее перспективных стратегий). 10. Пересмотр структуры и разукрупнение организации. Сегодня возможности стремительно возникают и исчезают, для их своевременного использования организации требуется способность быстро перенастраивать инфраструктуру и ресурсы. Поэтому крупные скованные предприятия должны быть разбиты на более мелкие и гибкие единицы. 11. Существенное снижение давления прошлого. Существующий менеджмент ориентирован на сохранение сложившегося положения вещей. Из-за этого серьезно страдают темпы изменений и развития, создания инноваций. 12. Расширение круга участвующих в определении направления развития. Степень влияния на окончательное решение должна определяться прозорливостью и проницательностью, а не властью. Кроме того, участие в принятии таких решений формирует приверженность изменениям. 13. Разработка всесторонней системы индикаторов результативности деятельности. Существующие системы показателей имеют перекосы в сторону краткосрочной прибыльности, значимость действий, направленных на обеспечение долгосрочной устойчивости и развития, недооценивается. 14. Расширение временных горизонтов и перспектив для руководителей. Необходим пересмотр подходов к определению компенсаций и стимулированию, чтобы работа руководителей была в большей степени ориентирована на долгосрочную перспективу, а не на доходы в коротком периоде. 15. Формирование демократичного подхода к информации. Обеспечение гибкости, жизненно необходимой в условиях непрерывных изменений, требует предоставлять сотрудникам не только большую свободу действий и принятия решений, но и свободный доступ к наиболее полной и современной информации. 16. Поддержка отступников и усмирение реакционеров. Руководители, принимающие стратегические решения, чаще всего заинтересованы в сохранении статус-кво. Поэтому принятие решений в отношении будущего развития должно зависеть в первую очередь от сотрудников, в будущем заинтересованных. 17. Обеспечение большей автономности сотрудников. Современный менеджмент характеризуют слишком жесткие рамки и длительное ожидание отклика на идеи и предложения. Необходимо способствовать экспериментам на местах и реализации идущих снизу инициатив. 18. Создание внутренних рынков идей, талантов и ресурсов. В долгосрочной перспективе рыночный механизм может обеспечить более адекватное распределение ресурсов для реализации возможностей по сравнению с существующими подходами к принятию решений по финансированию в крупных организациях. Последнее характеризует перекос в сторону финансирования прошлого (сохранение статус-кво). 19. Деполитизация принятия решений. Принятие решений должно в большей степени опираться на коллективную мудрость организации, учитывать многообразие взглядов (не только мнения руководства, окрашенные политически, основанные на часто неполной информации). 20. Оптимизация компромиссных соотношений. Необходимо переходить от однозначного выбора к компромиссным соотношениям (например, краткосрочная прибыль и долгосрочный рост, дисциплина и свобода и т.п.), обеспечивая конкуренцию противоположных возможностей и гибкое своевременное изменение соотношений в использовании альтернатив. 21. Высвобождение воображения. Многие компании характеризует изоляция креативности. Необходимо полноценно использовать весь спектр методов стимуляции творчества и инновационного мышления. 22. Создание сообществ по увлечениям. Возможность формирования самоопределяющихся групп по увлечениям стимулирует энтузиазм сотрудников и позволит повысить вовлеченность и приверженность организации, а самой организации – лучше понять, чего хотят ее люди. 23. Создание новых инструментов управления для открытого мира. Новые модели бизнеса опираются на создающие ценность сети и формы общественного производства, поэтому управление, основанное на власти и силе вышестоящего, становится неэффективным. Лидерам нужны иные инструменты для мобилизации и координации прикладываемых людьми усилий. 24. Гуманизация языка и практики бизнеса. Традиционные ценности бизнеса необходимо дополнить человеческими идеалами правды, любви, красоты, справедливости, чести и т.д. – они являются тысячелетиями проверенными мотиваторами. 25. Расширение подготовки менеджеров, изменение мышления. Наряду с традиционными навыками аналитического и дедуктивного мышления менеджерам понадобятся способности творческого решения задач, рефлексивного обучения, системно- и ценностно-ориентированное мышление. Основная задача на ближайшую перспективу состоит в том, чтобы выйти за рамки существующих практик управления, не упустив преимущества современного менеджмента.[35] Организации должны стать в большей степени способными к адаптации, инновационному развитию и вдохновению, не теряя фокуса, дисциплины и ориентации на результат. Решению этой задачи может помочь новое мышление, свободное от устаревших убеждений, и новые инструменты, наподобие тех, что способствовали социальной революции во всемирной паутине. Цель менеджмента будущего, , – формирование организации, столь же человеческой, как и сами люди, работающие в ней.[2] Люди имеют три важных черты: они могут приспосабливаться, создавать новое и мыслить социально. К сожалению, существующие системы управления чаще способствуют слабому проявлению таких свойств у организации. Пионеры менеджмента работали против человеческой натуры, стараясь сделать из свободомыслящих, несговорчивых людей лояльных послушных сотрудников. Сегодня перед менеджментом стоит обратная задача. Организации должны стать более человечными.[35] Основные направления развития менеджмента 1. Рациональное сочетание рынка и государствен­ного регулирования. 2. Широкое использование стратегического планиро­вания и управления в деятельности организаций. 3. Постоянная корректировка целей организации как реакция на изменения внешней среды. 4. Достижение стратегических и оперативных целей организации за счет оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности органи­зации. 5. Разработка новых методов и приемов управления, позволяющих организации более гибко адаптиро­ваться к изменениям внешней среды. 6. Резкое повышение уровня квалификации и искус­ства менеджеров в управлении организацией. 7. Использование в практике управления оптималь­ных решений, выбранных на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения про­блемы. 8. Совершенствование структур управления за счет большей децентрализации функций. 9. Постоянная забота о повышении квалификации работников организации. 10. Максимальное использование инноваций, эконо­мико-математических методов, ЭВМ. 11. Развитие информационных систем, широкое ис­пользование глобальных информационных сетей 12. Привлечение сотрудников к управлению органи­зацией.

На сегодняшний день видны некоторые тенденции развития компаний. Так, с достаточной долей уверенности можно сказать, что постепенно находит признание принцип делегирования ответственности, разделения функций и придания подразделениям большей самостоятельности. Предполагается, что в будущем станет возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов. Можно с уверенностью констатировать, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Конечно единой, шаблонной модели развития организации в будущем не существует. Но все-таки основные направления можно проследить. И их, как показывает практика, два: горизонтальные корпорации и сетевые компании. Очень важно отметить, что в XXI столетии, по мнению ученых, изменятся принципиальные основы деятельности компаний - произойдет переход от компаний, "базирующихся на рациональной организации", к компаниям, "базирующимся на знаниях и информации". В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности . Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии. Изменятся не только сами компании, став организациями "без внутренних перегородок", компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний "без границ", сетей компаний. Если говорить о горизонтальной корпорации, то ее структура будет формироваться вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функционального разделения труда. Предполагается, что в будущем станет возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов. Специалистами предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура сможет обходиться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами. Персонал горизонтальной корпорации будет работать совместно в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя. Вторым видом компании будущего является сетевая организация. Впереди, как полагают специалисты, эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента. К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям. При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры. Разновидностью сетевой организации выступит оболочечная компания - то есть компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать. К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество российских компаний, по большей части работающих на продовольственных рынках. В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников. Подобное "развязывание" ресурсов выражается прежде всего в заключении различного рода договоров (разделение прав владения и пользования) и замене традиционных отношений в сфере управления персоналом.