Swot-анализ как инструмент менеджмента.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны),Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Возникновение, причины Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро- и микроокружения. Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Сущность анализа заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: • где сейчас находится организация;  • в каком направлении она должна развиваться в будущем;  • как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Матрица SWOT анализа

Используя эти четыре хорошо известных понятия (сила, слабость, возможности и угрозы) можно создать мощный инструмент для анализа стратегического положения организации. Сила — это то, в чем компания преуспела или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки, высокая квалификация персонала, низкая себестоимость продукции, наличие достаточного объема прибыли и т. д.). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, того, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении, устаревшем оборудовании и технологии производства товара, недостатке управленческого таланта, неразвитой системой сбыта готовой продукции и т. д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п. Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием, в ускорении роста рынка, высокой покупательной способности населения, в развитии научно-технического прогресса и т. д. Угроза — это то, что может нанести ущерб компании, лишить ее существенных преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей, в повышении уровня конкуренции в отрасли, росте продаж замещающего продукта, в неблагоприятной политике правительства, изменении потребностей и вкуса потребителей и т. п. Например, до недавнего времени «Дженерал Моторс» испытывала острый недостаток наличных денег, что было следствием тяжелых потерь в последние годы. Из-за этой ситуации с недостатком денег фирма не смогла поставить столько новых моделей, сколько требовали условия рынка, уступив, таким образом, свою часть рынка конкурентам. Т.е., плохое положение с деньгами было внутренней угрозой благополучию компании. Обратный пример — фирма «Майкрософт» с ее девятью миллиардами долларов в наличии. Одной из главных сил компании является ее капитал, что позволяет ей войти на любой рынок. Для ее конкурентов на рынке программного обеспечения обширный запас денег, имеющийся у «Майкрософт», является значительной угрозой! Знаем, что делаем Матрица SWOT анализа предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком». Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю». На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. Отметим, что стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: 1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? 2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? 3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (Благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.) 4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? На сегодняшний момент в литературе встречаются робкие попытки применения SWOT-анализа в том числе и для разработки деловых и функциональных стратегий. Это направление в применении данного метода является перспективным, так как, выбирая различные уровни анализа (точки отсчета), действительно можно воспользоваться SWOT-матрицей для разработки, например, кадровых стратегий организации. Применяя SWOT-анализ в сочетании с экспертными методами оценки степени влияния факторов на выработку стратегии, вероятности их наступления, степени риска и вероятности наступления риска, этот метод становится хорошим инструментом, позволяющим не только оценивать изменения факторов организационной среды, но и вырабатывать альтернативные варианты стратегий на основе полученных количественных оценок. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.