3.2 Разработка мероприятий по внедрению аутсорсинга на предприятии

Анализ, проведенный во второй главе дипломной работы показал, что у предприятия назрела необходимость в реформировании работы по управлению персоналом. Предприятия железнодорожного транспорта выпускают достаточно ресурсоемкую продукцию, это предприятия с громадной инфраструктурой и большими издержками на ее содержание. Одним из приоритетных направлений снижения себестоимости пассажирских перевозок – будет сокращение расходов на персонал.

Планируемый рост объема перевозок грузов на 6% и пассажиров на 2% в год в ближайшее время потребует увеличения численности таких групп работников, как локомотивные бригады, проводники пассажирских поездов, работники вокзалов, штат по формированию поездов, осмотрщики вагонов, контингент ремонтного производства. Постановка задачи по повышению производительности предполагает, что организация должна не просто увеличить свой штат за счет набора большого количества работников, но и реализовать комплекс мероприятий, обеспечивающих снижение численности работников за счет совершенствования техники, технологии, организационных и структурных изменений.

Немало преимуществ для крупных компаний предоставляет аутстаффинговая схема. Она предполагает вывод персонала за штат для снижения издержек и рисков. Сотрудники оформляются в штат другого предприятия, которое выступает в роли формального работодателя и отвечает за ведение кадровой работы, выплату зарплаты, отчисления налогов. На основном предприятии снижается количество сотрудников в штатном расписании, с руководства снимаются обязательства по трудовым отношениям, увеличиваются экономические показатели в расчете на одного работающего. К тому же резко повышается лояльность сотрудников, сохранивших рабочее место в основной компании.

В период кризиса тема повышения эффективности работы при сохранении высокого качества обслуживания клиентов становится особенно актуальной. Развитие аутсорсинга на железнодорожном транспорте происходит исходя из очевидного посыла: перевозчик должен быть мобильным, а для этого он нуждается в освобождении от всех непрофильных для него функций.

Ни для кого не секрет, что производительность труда на железных дорогах России в несколько раз отстает от уровня развитых стран. В такой ситуации аутсорсинг становится едва ли не самым эффективным инструментом увеличения объемов предоставляемых услуг и снижения издержек при неизменно высоком качестве обслуживания. По оценкам экспертов, для того, чтобы качественно выполнять одну и ту же работу в пассажирском комплексе ОАО «РЖД», аутсорсинговой компании требуется до 30% меньше сотрудников, чем традиционным структурам Федеральной пассажирской дирекции. И здесь, конечно, все зависит от квалификации работников, к подбору которых узкоспециализированная компания подходит наиболее предметно.

Привлекая аутсорсинговую компанию в качестве подрядчика, ОАО «РЖД» помимо 7% прямой выгоды, гарантированной договором, получает своеобразный бонус – автоматически сокращается часть персонала и площади, использовавшиеся для нужд региональных дирекций по обслуживанию пассажиров.

Для принятия эффективных решений, направленных на сокращение издержек в пассажирском комплексе, необходимо располагать детальной статистикой. По подсчетам аналитического отдела аутсорсинговой компании, каждый из 7,5 тысяч сотрудников аутсорсинговой компании приносит РЖД экономию в среднем 13680 рублей в год.

Для выполнения поставленных задач по внедрению аутсорсинга в ДОП -2 в ближайшей перспективе необходимо:

1. Определить меры, направленные на совершенствование нормативно-правовой базы, регулирующей порядок предоставления аутсорсинговых услуг. Следует отметить, что на практике нередко встает вопрос, какова же природа правоотношений, возникающих в сфере аутсорсинга, и каким образом они могут быть урегулированы. Указанные правоотношения носят комплексный характер и включают трех участников: агентство по предоставлению рабочей силы, работника и предприятие-пользователя. От обычных трудовых отношений они отличаются не только по субъектному составу, но и по содержанию.

Действующее российское трудовое законодательство, в принципе, не приспособлено для регулирования отношений данного типа, поскольку не содержит объективно необходимых в данном сегменте рынка труда изъятий в отношении заемных работников из общих защитных механизмов трудового законодательства, в то время как, например, для работников, занятых на временных и сезонных работах, такие изъятия установлены (особенности предоставления отпусков, расторжения трудового договора и т.д.).

В Трудовом кодексе РФ не определена специфика отношений между предприятием-пользователем и агентством, которые, хотя и относятся по своей природе к гражданско-правовым, тем не менее, должны отражать трехстороннюю структуру отношений по использованию заемного труда. Предполагается, что предоставление услуг заемных работников должно быть урегулировано в отдельном комплексном законе, специальные нормы которого в силу статьи 252 Трудового кодекса РФ должны иметь преимущественную силу перед общими нормами Кодекса. В таком законе следовало бы предусмотреть дополнительную регламентацию отношений между агентством и заемным работником, между заемным работником и предприятием-пользователем, а также между агентством и предприятием-пользователем с учетом сложной природы трехсторонних отношений, складывающихся при использовании заемного труда.

2. Разработать комплекс мер по социальной защите лиц, занятых на ликвидируемых предприятиях транспортной отрасли.

3. Обеспечить соблюдение прав работников аутсорсинговых компаний на социальное страхование как одной из основных форм социальной зашиты, с дальнейшим определением порядка уплаты страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды.

4. Выработать единый алгоритм расчета норм труда с приведением к региональному коэффициенту. Несмотря на большое количество аутсорсинговых компаний принципы свободной конкуренции в данной сфере практически не действуют. Так, например, стоимость человеко-часа, предлагаемая некоторыми аутсорсерами, может превышать затраты самой компании. В таком случае смысл аутсорсинга теряется. Противоположной крайностью нерегулируемого ценообразования является обоснование крайне низкой цены человеко-часа, что неизбежно ведет к созданию социальной напряженности и может стать причиной социального «взрыва», а также привести к снижению уровня качества транспортных услуг. И та, и другая крайности являются следствием желания руководителей аутсорсинговых компаний увеличить свою прибыль либо за счет транспортной организации, в частности ОАО «РЖД», либо за счет ущемления интересов трудового коллектива. Для того чтобы исключить подобные случаи, должен быть разработан алгоритм расчета единых регламентов социально-трудовых отношений для всех дорог, с учетом региональной и климатической специфики.

5. Разработать единые стандарты сертификации и правила лицензирования аутсорсинговой деятельности. Путем использования указанных механизмов будет усилена защита и работников, и компаний, использующих заемный персонал. Одним из способов такого усиления следует рассматривать включение в число условий сертификации и лицензирования условия об обязательном заключении аутсорсинговыми компаниями коллективного договора со своими работниками, предусматривающего социальные нормативы и гарантии их выполнения, а также создание единой профсоюзной организации работников аутсорсинговой компании.

6. Обеспечить проведение обязательного ежегодного аудита аутсорсинговых компаний, предоставляющих услуги ДОП -2.

На текущий момент ряд перечисленных задач уже успешно решен.