3.1 Сущность и основные методы профессионального обучения персонала

Любая организация нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективней он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для организации. Поэтому вполне логично предположить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников является не тяжким бременем, которое ложится непомерным финансовым грузом на плечи работодателя, а условием успешной реализации планов, которые стоят перед организацией.

В современном мире изменения происходят очень быстро. Возникает проблема приспособления организации и ее работников к этим изменениям. Обучение в организации – это один из самых эффективных методов решения этой проблемы.

Профессиональное образование персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на подготовку персонала для выполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решения новых задач.

Процесс профессионального обучения личности может происходить: при приеме на работу, при изменении должности, при повышении квалификации человека.

Обучение это непрерывный процесс, включающий в себя ряд этапов:

1. определение потребностей в профессиональном обучении с учетом индивидуальных планов развития, заявок и пожеланий самих сотрудников, стратегии развития организации (предприятия, фирмы, учреждения);

2. формирование бюджета профессионального обучения и контроль за его исполнением;

3. определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности;

4. оценку эффективности обучения.

Этапы профессионального обучения Схема (4)

Определение потребностей

Выбор методов обучения

Обучение

Посредством профессионального обучения фирма обычно добивается:

- предоставления сотрудникам более широкого спектра навыков, особенно в части общения и взаимодействия в коллективе;

- формирование чувства ответственности у сотрудников;

- повышение производительности, качества, надежности и эффективности труда.

Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими, ориентирующимися на получение практических навыков и поддающимися оценке, т.е. измеримыми. Если профессиональное обучение ориентируется на развитие конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, то профессиональное образование – на общее развитие личности в определенной сфере знаний.

Выделяют четыре основные категории непосредственно измеряемых эффектов от процесса обучения:

1. реакция – производится оценка людей, нравится ли им эта программа и полезна ли она;

2. степень усвоения – тестирование обучающихся для оценки степени изучения материала и освоения необходимых навыков;

3. поведение - выясняют динамику поведения и его направленности;

4. результаты – эффект от обучения и достижения поставленных изначально целей.

Если же программа обучения направлена на профессиональное развитие персонала и формирование определенного типа мышления и поведения, рассчитанных на длительную перспективу, то применяются косвенные методы измерений: тесты, проводимые до и после обучения, показывающие, насколько увеличился объем и качество знаний обучающихся; наблюдения за поведением прошедших обучение сотрудников.

Успех программы профессионального обучения на 80% зависти от ее подготовки и на 20% - от желания и способности обучаемых.

В основе профессионального обучения в организации лежат следующие принципы обучения:

- актуальность – то, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося;

- индивидуальность – подбор для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональные методы обучения;

- непрерывность – подготовка должна осуществляться на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего работника;

- участие – обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;

- повторение – помогает новым знаниям закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку;

- обратная связь – обучающимся работникам необходимо давать информацию о том, насколько они продвинулись вперед.

Так как сегодня не существует единого универсального метода обучения, то большинство современных программ содержит сочетание различных приемов предоставления учебного материала: лекции, видеофильмы, деловые игры, компьютерное моделирование и др.

Все методы профессионального обучения, представленные в схеме 5, можно подразделить на методы обучения:

- на рабочем месте (инструктаж, ротация, дублирование);

- вне рабочего места (лекции, ситуационный анализ, деловые игры, формальное обучение в университете, с получение второго высшего или дополнительного образования в институте повышения квалификации, самостоятельное обучение).

Схема (5)

Методы профессионального обучения и измеряемые показатели эффекта от него

Методы обучения на рабочем месте

Инструктаж (разъяснение демонстрации рабочих приемов)

Ситуационный анализ

Ротация (перемещение) кадров

Дублирование (тренер - дублер)

Эффект – дешевизна методов, их гибкость в условиях неопределенности и глобализации, личная ответственность за итоги, индивидуализация подготовки

Самостоятельное обучение (дистанционное обучение, ПЭВМ, информационные и мультимедиа-технологии)

Эффект – формирование принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, максимум персонала и объем материала, контроль, обучение методам принятия решений, многоуровневость подготовки менеджеров

Непосредственно измеряемые показатели – реакция индивида, степень усвоения знаний, навыков, изменение поведения, приемов, результат (эффект) обучения, формирование конкретного типа мышления (тесты, наблюдения)

Передовыми организациями и крупными многонациональными фирмами сегодня создаются специальные методы и системы управления профессиональным развитием своего персонала, включающие управление обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры, а также специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге вице-президента, что подчеркивает актуальность и важность этой проблемы для финансового процветания и экономического благополучия данных организаций и корпораций.

Традиционными методами определения потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Аттестация – это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.

Индивидуальный план развития – это самооценка сотрудника применительно к занимаемой им должности, его видение резервов улучшения своей профессиональной деятельности, мер и мероприятий ведущих к поставленной цели. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития, сообща они формируют план индивидуального развития, который потом передается в отдел человеческих ресурсов. Далее этот план анализируется на предмет реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. После анализа и внесения необходимых коррективов в план развития сотрудников формируется программа профессионального развития персонала организации, включающая в себя комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам технологических элементов, содействующих повышению квалификации работников данной организации в соответствии со стратегией и задачами ее развития, потенциалом и склонностями ее сотрудников.

Процессы и приемы повышения квалификации связаны:

- с конкретными мероприятиями по обучению, включающими варианты получения образования, повышения уровня квалификации или переквалификации (открытое повышение квалификации) персонала;

- с ознакомлением с задачами конкретных рабочих мест, требующих более производительного применения знаний и навыков сотрудников (скрытое повышение квалификации);

- с горизонтальным (планирование и управление процессом использования работников), вертикальным (планирование и управление переводом работников на более высокую должность) или смешанным перемещением кадров и их регулированием во временном и функциональном разрезах.

Анализ видов обучения персонала показывает, что:

- предпочтение фирмы отдают явным процессам повышения квалификации, проводимым внутрифирменным способом, типовым методам профессиональной подготовки, причем сегодня приоритет отдается созданию информационных систем поддержки принятия решений и совершенствованию процессов повышения квалификации при плавном обучении, горизонтальном и вертикальном перемещениях кадров;

- часто организации ожидают от сотрудников выполнения большого объема работ за малые сроки;

- широко распространено ошибочное мнение, что обучение и развитие могут сделать людей компетентными в выполнение работ, не соответствующих их темпераменту или склонностям.

Однако чаще всего обучение и развитие не могут сделать человека таким, каким, по сути, он не является.

Оценим возможности использования человеческого потенциала с позиции стратегического плана организации по трем аспектам:

- общие условия развития персонала, т.е. проводится анализ стратегии и менеджерских мощностей предприятия;

- качество средств и методов стратегического управления персоналом, т.е. анализируется доступная информация, позволяющая составить представления о настоящем положении дел, перспективах использования кадрового потенциала, прогнозах изменений во внешней среде;

- оценка возможных рисков.

Показатели, применяемые для оценки эффективности обучения персонала организации:

1. показатели, используемые для оценки параметров развития и обучения. Количество обученных за год сотрудников компании – этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной. При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение более одного раза. Обычно к ним относятся руководители компании, специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т.п.

Количество обученных за год сотрудников компании – показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации;

2. объемные показатели обучения. Вышеназванные показатели не учитывают объем обучения, поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. То есть этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника. Измерить его можно в человеко-часах или человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов.

Практика лучших компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человек-дней на одного сотрудника в год. В последние 3-5 лет в мире наблюдается тенденция к снижению объема обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения;

1. экономические показатели обучения. Стоимость учебного мероприятия – этот показатель может быть оценен с учетом двух основных характеристик самого мероприятия – продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие мероприятия, как стоимость 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого. Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т.е. в первую очередь закрытых семинаров.

Более универсальным является второй показатель, т.е. стоимость 1дня (1 часа) обучения на одного обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и учениками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численностью крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должны приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества. Тем не менее, при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным.

Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносятся так же, как цена и качество любого товара и услуги. А именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже качество.

С позиции интересов работника оценка осуществляется в двух направлениях: развитие компетентности работника (повышение квалификации) и возможность продвижения по служебной лестнице (карьера). В настоящее время многие фирмы экономят на обучении, в то время как наиболее преуспевающие компании выделяют на нужды образования до 10% фонда оплаты труда.

Обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя. Процесс обучения персонала начинается с определения потребности организации в обучении, который представлен в схеме 6.

Схема (6)

Приемлемые стандарты выполнения работы (качество, количество, срок)

РАЗРЫВ

Определение потребности в обучении персонала на уровне работы

Сложность выполняемой работы (требования к уровню накопления человеческого капитала)

РАЗРЫВ

Определение потребности в обучении персонала на уровне конкретного сотрудника

Потребность подразделения в профессиональной - квалификационной структуре, обеспечивающей реализацию целей организации

РАЗРЫВ

Определение потребности в обучении персонала на уровне подразделения организации

Потребность в потенциале персонала, обусловленная стратегией развития организации

РАЗРЫВ

- наличия потребностей в обучении работников, в том числе новых сотрудников, а также менеджеров;

- постановки целей обучения, т.е. уточняются в наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения;

- выбора методов и поведения собственного обучения;

- измерения результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.

Подсчитать издержки обучения несложно: они равны сумме прямых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость потерянной продукции) и косвенных общефирменных затрат.

Большинство экспертов считают, что для оценки программы повышения квалификации следует использовать следующие обобщающие критерии:

- реакция участников – понравилась ли программа участникам, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;

- степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой – в частности, по данным «входного» и «выходного» тестирования;

- уровень удачных изменений в поведении на работе, улучшение личного исполнения работы (сравнение оценок выполнения «до» и «после» учебной программы);

- влияние обучения на результаты деятельности фирмы – текучесть кадров, производительность, объем продаж и т.п.

Эффективность мероприятий по развитию персонала можно рассчитать по формуле:

(1)

Э = П – К х З,

где П – балансовая прибыль организации за отчетный период;

К - коэффициент эффективности;

З – фактические затраты на развития персонала в отчетном периоде.

Величина коэффициента эффективности определяется руководством исходя их поставленных перед программами развития целями.

Информацию можно получать от линейных менеджеров, их подчиненных, не участвовавших в программе и от лиц из внешнего окружения, испытавших на себе влияние программы, например, клиентов. На основании полученной информации можно установить направлено ли профессиональное совершенствование на обновление работопригодности, рост удовлетворенности трудом и производительности работников.

К методам оценки относятся: специальные записи, интервью, анкеты, тесты, оценочные матрицы.

Второй аспект развития должности в интересах работника – это карьера