2.2 Система антикризисного управления персоналом

Система управления персоналом организации представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства организацией, а также ряда функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций в управлении персоналом организации и связей между ними (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1. Состав системы управления персоналом организации

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый ряд относительно самостоятельных функциональных подсистем:

1) планирования и маркетинга персонала;

2) управления наймом и учетом персонала;

3) управления трудовыми отношениями;

4) обеспечения нормальных условий труда;

5) управления развитием персонала;

6) управления мотивацией поведения персонала;

7) управления социальным развитием;

8) развития организационной структуры управления;

9) правового обеспечения системы управления персоналом;

10) информационного обеспечения системы управления персоналом.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Современная организационная структура системы управления персоналом крупной организации

Концепция антикризисного управления персоналом заключается в сосредоточении деятель-ности руководителей организации на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не “вписывающихся” в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Кадровый маркетинг – это система методов по активному подбору и поиску перспективного кадрового пополнения для организации. Он осуществляется рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым организацией предоставляется возможность работы в период каникул, выплачиваются стипендии за счет ее ресурсов, оказывается помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, занимающимися лизингом персонала, т.е. командирующими временно работников “напрокат”; организацией прогности-ческих исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Выделяют две основополагающие концепции маркетинга персонала:

• первая предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Данный вид персонал-маркетинга опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами;

• вторая предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.).

В узком смысле кадровый маркетинг предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности.

Внешние факторы - это ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социаль-ных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов.

Внутренние факторы — это цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основные направления кадрового маркетинга можно определить по аналогии с общим маркетингом.

Цель маркетинга персонала — владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Задачи маркетинга персонала:

1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;

2) изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

3) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Стратегическое направление антикризисного управления персоналом - разработка и совершенствование профессиограмм. Профессиограмма (модель должности) представляет собой изложение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе разработки профессиограмм лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

При оценке профессиональных и личных качеств человека наиболее распространены субъективизм и предвзятость, а также принятие в расчет сомнительного качества документов: характеристик, аттестаций, рекомендаций и т.п.

Методика оценки с применением профессиограмм значительно ослабляет эти негативные проявления в процедуре оценки работников, позволяет последовательными действиями с применением соответствующих инструментов создать предпосылки для всесторонней и справедливой оценки труда и поведения персонала.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическую, предпринимательскую, бюрократическую, партиципативную (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3. Индикаторы типов организационных культур

В одной организации может быть несколько “локальных” культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей – уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Соответственно четырем типам организационной культуры выделяются четыре типа форм управления (ФУ), рычагов управления и областей целеопределения. В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. Например, в случае возникновения конфликта его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (ФУ – коллективистская), и к соображениям выгоды (ФУ – рыночная), и к установкам властей (ФУ – авторитарная), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (ФУ – демократическая). Опыт показывает, что формирование надлежащей организационной культуры – дело сложное и нуждается в постоянном внимании со стороны ведущих руководителей системы управления персоналом.