Недоліками організаційних структур вітчизняних підприємств є:

1. надмірна замкнутість структурних підрозділів на перших керівниках і завантаження цих керівників;

2. наявність безлічі заступників генерального директора з різними і пересічними функціями і відповідальністю;

3. поява поряд з підрозділами, характерними для командних методів управління, підрозділів із ще не сформованими функціями, властивими винятково ринковій економіці і, як наслідок, дублювання функцій;

4. відсутність серйозної інформаційної підтримки діяльності підприємства;

5. відсутність чи формальна наявність фінансово-економічного або підрозділу працівника, що несе повну відповідальність за результати фінансової діяльності;

6. закріплення за кількома службами управлінської роботи з персоналом (відділ кадрів, відділ праці і заробітної плати, відділ роботи з персоналом і ін.)

3.3 Способи реструктуризації

Узагальнення передового вітчизняного і зарубіжного досвіду дозволяє виділити пріоритетні напрямки процесу реформування організаційних структур підприємства в перехідній економіці:

1. Реорганізація шляхом децентралізації управління:

- поділ великих підприємств на частини, тобто на самостійних підприємство з виробництва і збуту спеціалізованої продукції;

- створення дочірніх підприємств, можливо технологічно пов'язаних з головним на основі майна головного підприємства;

- відділення від підприємства непрофільних структурних підрозділів.

2. Реорганізація на основі об'єднання або злиття, поглинання, приєднання господарських суб'єктів:

- об'єднання збиткових підприємств з ефективно функціонуючими підприємствами;

- створення спільних підприємств шляхом об'єднання капіталу з закордонними інвесторами;

- створення концернів, корпорацій, холдингів, асоціацій, промислово-фінансових груп.

2. Реорганізація внутрішньої структури підприємства:

- часткове закриття, ліквідація виробництва нерентабельної продукції;

- ліквідація і реформування виробничих і технічних підрозділів підприємства;

- реорганізація планово-економічної служби, створення й удосконалювання служби маркетингу, служби зовнішньоекономічної діяльності і нових служб, що відповідають економічній ситуації.

В умовах перехідного періоду рішення про оптимізацію організаційної структури підприємства приймаються керівництвом на фоні загрозливого наростання проблем. В останні роки розповсюдженою схемою реструктуризації підприємств стала "організаційна хірургія" – набір заходів, спрямованих на кардинальне зниження витратної частини бюджету підприємства головним чином за рахунок скорочення кадрів. У результаті проведення таких реформ дуже яскраво виявляються тяжкість і неможливість поновлення кадрових утрат, депресія і розчарування населення.

Організаційні форми управління в умовах невизначеності кон'юнктури ринку, нестабільності зовнішнього середовища повинні характеризуватися високим ступенем пристосовності до зовнішнього середовища і посилення ролі оперативного управління. Необхідний перехід до більш гнучких децентралізованих структур, у яких окремим співробітникам надається велика відповідальність, але в той же час розширюються права на використання засобів управління персоналом підприємства.

3.4Критерії ефективності реструктуризації

Реструктуризація змінює ефективність роботи підприємства (див. рис. 2.2).

Ефективність

реструктуризації

ідеальна

ефективність

ефективність після

реструктуризації

ефективність до

реструктуризації 0 Т₁ Т₂ Т₃ час

Т₁ – етап діагностики ситуації і вироблення рекомендацій

Т₂ – етап упровадження змін

Т₃ – етап адаптації

Рисунок 2.2 Графічне зображення ефективності реструктуризації

Як відображено на рисунку, упровадження заходів щодо реструктуризації спочатку знижує загальну ефективність роботи підприємства, а лише потім підвищує її, а етап адаптації характеризується невеликим зниженням ефективності.

Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена яким-небудь показником. З одного боку варто враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів відповідних поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з іншого боку наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостям.

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей, поставлених у сфері виробництва, економіки, технічного прогресу і соціального розвитку, але довести цей критерій до практично застосовних простих показників, зв'язати конкретне організаційне рішення з його кінцевими результатами, як правило, надзвичайно важко.

При цьому не можна економічний критерій ефективності організаційних рішень зводити тільки до скорочення чисельності персоналу. Необхідно визначати його як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів стосовно витрат на управління.

Критерієм ефективності заходів щодо удосконалювання організаційної структури служить можливість більш повного і стабільного досягнення поставлених цілей або скорочення витрат на управління, ефект від реалізації якого повинен перевищити за нормативний термін виробничі витрати.