13.2. Командное лидерство

Лидерство старше человечества. Оно присуще живым организмам. Если стаю рыбок из аквариума разделить на две части и поместить в два аквариума, то в од­ном из них рыбы останутся в стае, в другом — расплывутся по всему аквариуму. Во­прос в том, где лидер, вожак, там и стая. Полезные уроки группового лидерства можно извлечь из многих наблюдений за поведением животных. Мы приведем при­мер гусиной стаи, когда, хлопая крыльями, каждый гусь создает дополнительную подъемную силу для следующего за ним в стае гуся. Поэтому стая способна пре­одолеть большие расстояния, чем отдельно летящая птица. Перенося эти наблюде­ния на людей, мы видим, что групповая велогонка происходит на большие расстоя­ния и с большей скоростью, чем при индивидуальных стартах. Если обобщить на­блюдения, то можно сказать, что люди, которые действуют вместе в одном направ­лении, достигают желаемых результатов быстрее, а часто и легче. Им помогает эф­фект движения группы.

Для гусиной стаи это эффект подъемной силы, которая создается впереди ле­тящей птицей для последующей. Выбившись из стаи, гусь заметно ощущает труд­ность полета в одиночку и быстро возвращается на свое место. Такое место в группе человеку найти сложнее. Но люди команды всегда предпочитают быть частью объе­динения лиц, стремящихся к общей цели. Не случайно для создания сплоченной ко­манды нужна единая цель. У гусей она имеет сезонно-климатическое обоснование.

Летящий впереди стаи гусь, когда устает, перемещается в хвост. Его место тотчас занимает другая птица. Практика отработана на уровне инстинкта. Руководи­тели разделяют обязанности лидера с другими неохотно. Но это разделение — ус­ловие групповых процессов принятия решений. Что еще интересно в примере с птичьей стаей? Гуси из хвоста клина кричат передним, побуждая их лететь быстрее. Подобным образом инициатива, отклики, реакция снизу должна воодушевлять, а не расхолаживать тех, кто впереди.

Если гусь заболевает или оказывается ранен, две другие птицы покидают стаю и спускаются вместе с пострадавшим, чтобы помочь и защитить его. Они оста­ются при больном гусе до тех пор, пока тот снова не сможет лететь или не умрет. После этого гуси присоединяются к другой стае или догоняют свою. Люди могут учиться на этом примере помогать тем членам команды, кто попадает в беду.

Групповая работа вместе с ориентацией на человека — отличительная черта японского менеджмента, который отождествляется с лидерством в бизнесе. Но ра­бота командой на уровне топ-менеджмента, командой прежде всего самих менед­жеров, включая специалистов-профессионалов, — это особенность американского лидерства.

Исследование работы командой, проведенное Американским обществом профессиональной подготовки и развития, выявило следующее:

1) производительность труда в компаниях, использующих работу командами, увеличилась в 77% случаев;

2) улучшение качества продукции, выпускаемой такими компаниями, отме­чено в 72% случаев;

3) непроизводительные расходы снизились в 55% компаний;

4) удовлетворенность работой повысилась в 65% случаев;

5) удовлетворенность заказчиков повысилась в 57% случаев.

Формирует и возглавляет команду ее лидер-менеджер. Американские лидеры часто побуждают к сотрудничеству членов команды с помощью игр, требующих взаимодействия игроков.

Задача лидера состоит в том, чтобы связать игру с повседневной работой. Приведем примеры американского лидерства по материалам Г. Лазаруса и Дж. Ша­нахана.

Американский бизнесмен, владелец фирмы по продаже и ремонту копиро­вальных аппаратов, обратившийся за консультацией к психологам, перечислил следующие проблемы. Ему не удавалось должным образом подготовить и заин­тересовать своих продавцов: многие потенциально хорошие продавцы увольня­лись, не имея возможности совершенствования. Кроме того, клиент признал, что ему не удается также готовить хороших управляющих. Что же он делал? Он повышал в должности своих лучших торговых представителей и назначал их управляющими; однако без необходимой подготовки они не могли стать квали­фицированными менеджерами. В результате они или уходили, или их приходилось увольнять. Это приводило к тому, что бизнесмен терял потенциально способ­ных добиться успеха управляющих, одновременно теряя в их лице и хороших про­давцов; его сотрудники лишались мотивации к хорошей работе.

«Расскажите нам о своих работниках», — попросили психологи.

«Они по-настоящему интересуются спортом», — ответил клиент.

«Как можно это использовать?» — спросили мы.

«Единственное, что я мог бы сделать, — ответил клиент, — это исполь­зовать в разные сезоны соревнования по разным видам спорта для команд из про­давцов и менеджеров с целью повысить их заинтересованность. Например, бейс­больные матчи. При этом продавцу, продавшему маленький копировальный аппа­рат, засчитывалось бы одно лишнее очко, продавшему большой аппарат — два, а продавшему целую копировальную систему — три очка».

«Как это будет работать?» — спросили мы.

Как консультанты мы не предлагали клиенту готовых ответов, а, задавая вопросы, заставляли этого руководителя самому находить ответы. Было оче­видно, что клиент понимает своих подчиненных гораздо лучше, чем мы. Наша функция, таким образом, сводилась к тому, чтобы помочь ему найти и приме­нить рациональные решения его проблем. Так оно и случилось.

«Как бейсбольные матчи могут разрешить стоящие перед вами про­блемы?» — спросили мы снова.

«Разве вы не видите? Если сделать капитаном каждой команды самого ре­зультативного игрока, который одновременно и самый успешно действующий продавец, ему придется учить своих менее умелых сослуживцев, чтобы выиграть бейсбольный матч», — объяснил клиент.

«Каков же будет побудительный мотив к выигрышу такой имитации матча?» — спросили мы.

«Это решается просто. Всем членам выигравшей команды и членам их се­мей я куплю билеты на матчи основной лиги по бейсболу. Мне это обойдется не­дорого, ради возможности попасть на матч любители спорта сделают все, чтобы увеличить объем продаж. Они при этом получают еще и премии. Так же можно действовать и в хоккейный, и баскетбольный сезоны», — заключил клиент с энтузиазмом.

Данный бизнесмен, как и другие американские руководители, понял, что уве­личить прибыль можно, дополнив материальное поощрение спортивной мотива­цией.

Подобные же средства повышения мотивации служащих применяются благодаря игре в «футбол». Как только команда достигнет заранее оговорен­ного уровня, она получает право на «гол», который стоит 7 очков. Пенальти (не­правильно выполненные заказы, неполная информация о продаваемых товарах) дают противникам 3 очка. Команда, набравшая к концу компании по продаже оп­ределенного товара наибольшее число очков, объявляется победительницей. В Соединенных Штатах конкурсы такого типа особенно эффективны, когда они связаны такими спортивными событиями, как игры на мировое первенство, куб­ковые матчи и т.д.

«Большинство продавцов принадлежит к поклонникам спорта, поскольку торговля является ответом на вызов; поэтому создавайте спортивные ко­манды и спортивный тотализатор. Продавцы будут соревноваться. Объяв­ляйте результаты раз или два в неделю. Целью этого является поощрение бо­лее интенсивного обмена знаниями между членами команды ради увеличения объ­ема продаж. Одновременно нужно определить квоты для отдельных районов, вы­брать стартовый уровень и в конце финансового или календарного года объяв­лять, какая команда стала чемпионом по числу проданных товаров. В Соединен­ных Штатах команда-победитель получает билеты на футбольный или тен­нисный матч в зависимости от расписания игр.

Какая бы игра не была выбрана, руководитель организации должен поощ­рять все команды, чтобы избежать возникновения нежелательной атмосферы. Например, если в фирме имеется три команды, нужно выбрать три спортивных приза для них. Команда, занявшая первое место, может получить оплаченную по­ездку в Париж на открытый чемпионат Франции по теннису; команда, занявшая второе место, — билеты на финал розыгрыша первенства по баскетболу; ко­манда, занявшая третье место, — билеты на баскетбольный матч. Таким обра­зом, что-то получат средняя и даже ниже средней команды, а лучшая команда бу­дет вознаграждена особо. Поскольку будут вознаграждены все три команды, со­хранится боевой дух команды и мотивация у всех участников.

Лидер должен думать о том, чтобы поощрить всех членов команды одина­ково. Исследователи американского лидерства обнаружили, что использование 80% поощрений поровну всей группе и остающиеся 20% — для лучшего работника группы приводило к значительно более низкой производительности труда, чем рас­пределение всех 100% в группе. Неравное распределение наград в команде сни­жает ее боевой дух и приводит к конфликтам между ее членами, снижая тем самым их сплоченность и преданность общей цели.