Скорость роста

Товар-«проблема»

Товар-«звезда»

Товар-«дойная корова»

Значения ОДР

Рис. 11. Матрица Бостонской консультационной группы

Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты (рыночные лидеры) от последователей.

Что касается переменной ТРР, то обычно ее значения, равные 10% и более, рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма, т. е. анализируемый сектор экономики растет быстрее, чем вся промышленность страны в целом.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы.

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для организации, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы» («дикая кошка», «трудный ребенок»). Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. Главным стратегическим вопросом является время прекращения финансирования этих продуктов и исключение их из корпоративного портфеля. Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товар-«звезда» – это рыночный лидер, находящийся, как правило, на пике своего жизненного цикла. Он сам приносит достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка замедляется, товар-«звезда» становится «дойной коровой». Это продукт, или бизнес-единица, занимающая лидирующую позицию на рынке с низким темпом роста. Его привлекательность объясняется тем, что он не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост организации.

Товар-«собака» – это продукт, который имеет низкую долю рынка и не имеет возможностей роста, так как находится в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или товара-«звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться.

Желаемая последовательность развития нового продукта следующая (рис. 12).

«Дойная корова»

Рис. 12. Последовательность развития нового продукта на рынке

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель организации должен включать 2-3 товара-«коровы», 1-2 товара-«звезды», несколько товаров-«проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак».

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев. Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»).

Основная критика подхода БКГ сводится к следующему:

 в матрице предусмотрены только два измерения – рост рынка и относительная доля рынка, – не рассматриваются многие другие факторы роста (т. е. низкая размерность матрицы (22), которую желательно увеличить);

 позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

 на практике не всегда ясно, как рост рынка (доли рынка) влияет на прибыльность бизнеса;

 игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

 игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков;

 игнорируется вопрос, куда относить средние организации;

 все стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития;

 матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики;

 положение лидера на рынке с низким темпом роста не гарантирует статуса «дойной коровы»;

 отсутствует тесная связь между значениями ОДР и ТРР, как показано в матрице.