13.3 Управление затратами.
Затраты в целом имеют тенденцию расти быстрее доходов, поэтому важно установить контроль над ними. Например, увеличения оборота с целью захвата доли рынка (один из стратегических вариантов) можно достичь, либо снижая цены на товары (услуги), либо увеличивая затраты на маркетинг. В обоих случаях отношение чистой прибыли к обороту будет иметь тенденцию к снижению.
Анализ прибылей и убытков, обозначаемый в зарубежной литературе как Р&L-анализ (где Р (profit) — прибыль, L (loos) — убыток), выявляет экономическую целесообразность той или иной деятельности, т.е. объективную рентабельность этой деятельности. Этот метод используется в процессе финансового планирования общей деятельности предприятия и реализации его отдельных бизнес-проектов. Любой организации необходим контроль над затратами, поэтому Р&L-анализ следует осуществлять не как простое сравнение доходов и расходов, а в привязке к бизнес-процессам и исполнителям. Это позволяет понять, кто и на каких операциях должен снизить затраты, чтобы получить прибыль. Сотрудникам важно быть в курсе финансового положения предприятия или проекта и понимать, как их личная деятельность влияет на финансовые результаты.
Прежде чем приступать к реализации какого-либо плана или проекта, следует провести Р&L-анализ и оценить возможность получения прибыли. Этот же анализ осуществляется по завершении проекта для оценки его фактической прибыльности.
Комплексный метод сравнительного анализа эффективности. В зарубежной практике этот метод известен как benchmarking и представляет собой процесс, включающий:
• установление предприятием ключевых сфер совершенствования работы;
• идентификацию и изучение лучшей практики других предприятий той же сферы деятельности;
• внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост производительности и качества.
Исходным моментом является сравнение параметров предприятия с достижениями других субъектов хозяйствования. Его цели следующие:
• определить и проанализировать направления и параметры деятельности предприятия, по которым имеется отставание от лучших субъектов в отрасли;
• поставить задачи по улучшению работы в указанных направлениях и по оптимизации выявленных параметров;
• стимулировать предприятие к улучшению показателей и повысить его возможности за счет организационных изменений и введения более совершенной практики, используемой другими предприятиями.
Чаще всего сравнение производится по наиболее слабым местам (процессам) предприятия или направлениям, в которых можно быстрее добиться улучшений. Метод основан на тщательном изучении положения дел в организации и выборе подходящего объекта для сравнения, в качестве которого может быть отобрано: а) другое предприятие; б) внутреннее подразделение организации. В первом случае поиск ведется среди лидеров сектора экономики, конкурентов или партнеров, заинтересованных в проведении совместной работы, обмене опытом и поиске лучшей практики. Во втором — среди отделов, заводов, филиалов и т.п., выполняющих данную работу или процесс лучше других.
Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из трех этапов:
I этап: определение масштабов исследования, выявление подходов и поиск потенциальных объектов для сравнения;
II этап: сбор информации, проведение опросов,
анализ и сопоставление данных, подготовка предварительного отчета;
III этап: постановка целей, разработка плана действий, согласование результатов с заинтересованными лицами, мониторинг программ в процессе реализации, позволяющий уточнять объекты и критерии сравнения.
Исполнителями работы являются созданные для этих целей команды из специалистов различных организаций или подразделений предприятия.
В процессе сравнения используются четыре основные макропеременные: люди, стратегии, структуры и внешние давления. По мнению многих специалистов, это ключевые показатели, обусловливающие различия на 75 %. Остальные характерные для каждого предприятия факторы (культурные ценности, качество производства, степень удовлетворенности людей своей работой и т.п.), непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников, накапливаясь, предопределяют возможность макропеременных дать предсказанную величину улучшения.
Оценка эффективности управления по результатам финансово-экономической деятельности. Начиная с 1990-х гг. аналитики интенсивно разрабатывают новые методики комплексного анализа и оценки бизнеса, которые сочетают анализ финансового состояния и финансовых результатов с оценками стратегических возможностей и перспектив, используют основные положения и инструменты современной теории финансов в приложении к оценке активов предприятий.
Анализ финансового состояния и финансовых результатов позволяет получить показатели, которые являются основой комплексного анализа и оценки предприятия как эмитента ценных бумаг и получателя кредитных ресурсов. Устойчивое финансовое состояние и хорошие финансовые результаты свидетельствуют о конкурентоспособности предприятия, гарантируют эффективность реализации интересов партнеров, вступающих с ним в финансовые отношения.
Большинство методик позволяет ранжировать предприятия в соответствии с их финансовым положением, т.е. классифицировать предприятия по их рейтингу. При построении итоговой рейтинговой оценки используются данные о производственном потенциале предприятия, рентабельности его продукции, эффективности использования производственных и финансовых ресурсов, состоянии и размещении средств, их источниках и др.
Для понимания системы показателей, используемых при оценке эффективности, необходимо знать содержание модели баланса активов и пассивов предприятия.
Модель баланса активов и пассивов. Баланс активов и пассивов, или бухгалтерский баланс, является главным документом финансовой отчетности, используемой для оценки финансового состояния. Это официальный финансовый портрет предприятия и основной способ описания его финансового состояния. Модель позволяет понять суть и усвоить терминологию бухгалтерского баланса, применяемую в мировой практике при расчете показателей.
Пассивы финансируют активы, а активы непосредственно участвуют в производственном процессе и при успешной деятельности предприятия обеспечивают получение прибыли и прирост пассивов. Активы могут быть профинансированы только пассивами, а пассивы можно направлять только на финансирование активов, поэтому сумма активов всегда равна сумме пассивов. Долгосрочные пассивы и основные средства не изменяются изо дня в день. Текущие активы и пассивы способны изменяться в пределах одного года. Подготовка бухгалтерского баланса определяется правилами бухгалтерского учета.
Актив баланса отражает состав, размеры и размещение активов, т.е. имущества предприятия. Имущество предприятия состоит из долгосрочных, нематериальных и текущих активов.
К долгосрочным активам относятся основные средства, вложенные в здания, сооружения, оборудование, транспорт и прочие средства долгосрочного характера. Их называют недвижимым имуществом, или недвижимостью. Кроме того, таковыми являются долгосрочные (на срок более года) инвестиции предприятия в акции и другие ценные бумаги, а также уставные капиталы других предприятий (долгосрочные инвестиции).
Нематериальные активы не имеют материально-вещественной основы и используются в течение длительного времени. К ним относятся стоимость приобретенных предприятием прав пользования природными ресурсами, зданиями, сооружениями, оборудованием, а также патенты, лицензии, квоты и др.
К текущим активам принадлежат производственные запасы, малоценный и быстроизнашивающийся инвентарь, товарные запасы, готовая продукция, незавершенное производство, краткосрочные инвестиции — финансовые вложения в ценные бумаги на срок до одного года, денежные средства и т.п. Они способны изменяться в пределах одного года.
Основные средства охватывают совокупность материально-вещественных ценностей, действующих в натуральной форме в течение длительного времени в сфере материального производства и участвующих в процессе производства. Основные средства не изменяются изо дня в день, по мере использования они частями переносят свою стоимость на готовую продукцию через механизм амортизации. В долгосрочных активах к ним относятся земля, здания и сооружения, оборудование и механизмы, офисная мебель и оборудование, транспортные средства.
Оборотные средства представляют собой авансированную в денежной форме стоимость, потребную для формирования и использования оборотных производственных фондов и фондов обращения.
Оборотные производственные фонды — это предметы труда, обслуживающие процесс обращения товаров. В натурально-вещественной форме они представлены следующими видами текущих активов: производственные запасы (сырье, материалы, топливо, тара); материалы для хозяйственных нужд; упаковочные материалы; малоценный и быстроизнашивающийся инвентарь; инструменты со сроком эксплуатации до одного года; специальная одежда и т.п. Оборотные фонды в отличие от основных непосредственно участвуют в обороте и выбывают из него по мере реализации продукции (за исключением предметов материально-технического оснащения). Их стоимость возмещается, как правило, в течение одного оборота, но всегда — за более короткий период времени, чем требуется для оборота основных производственных фондов. Так, стоимость производственных запасов полностью переводится на стоимость товара в течение одного оборота. Особенность оборотных фондов состоит в том, что их стоимость непрерывно переносится на стоимость товара в течение одного оборота.
Фонды обращения по своей экономической сущности сходны с оборотными фондами. Они также непосредственно участвуют в обороте, непрерывно изменяя свою форму, выбывают из предприятия при реализации товаров и пополняются за счет новых поступлений. К фондам обращения относятся: товары; готовая продукция на складах предприятия; денежные средства в кассе, а также на расчетном, валютном и других счетах; денежные документы; дебиторская задолженность и др.
Оборотные средства, совершая кругооборот, переходят из сферы производства (как оборотные производственные фонды) в сферу обращения, где они функционируют в качестве фондов обращения. У рентабельных предприятий после завершения кругооборота фондов сумма оборотных средств возрастает на определенную сумму полученной прибыли, а у нерентабельных — сумма авансированных оборотных средств при завершении кругооборота фондов уменьшается в связи с понесенными убытками.
Сумма всех перечисленных текущих активов, отраженных в бухгалтерском балансе, называется оборотным капиталом.
От состава и размера текущих активов зависит такой важный показатель, как ликвидность, характеризующий скорость превращения активов в деньги. Так, денежные средства в текущих активах обладают максимальной ликвидностью. Следующие по ликвидности — это краткосрочные инвестиции в ценные бумаги и т.д.
Пассив баланса характеризует источники финансирования активов.
Источниками формирования имущества предприятия являются собственные, заемные и привлеченные средства, отраженные в пассивах. Даже если все пассивы предприятия представляют собой ваши собственные деньги, их следует рассматривать как средства, которые предприятие берет у вас в долг и должно возвратить.
В пассиве баланса можно выделить три раздела: а) капитал и резервы (фонды) — собственные средства предприятия; б) долгосрочные обязательства; в) краткосрочные обязательства.
Долгосрочные (устойчивые) пассивы не изменяются изо дня в день, они представлены собственными средствами и долгосрочными заимствованиями (обязательствами).
Собственные средства предприятия включают уставный капитал, резервный фонд и фонды специального назначения, целевые поступления, резерв предстоящих платежей и расходов, нераспределенную прибыль. Последняя представляет собой реинвестированную прибыль, т.е. вложенную в дальнейшее развитие предприятия.
Заемные средства состоят из долго- и краткосрочных обязательств (заимствований). Долгосрочные заимствования — это кредиты банков и задолженность по долгосрочным займам, полученным от других заимодавцев со сроком погашения более одного года.
Текущие пассивы отражают объем и структуру краткосрочных обязательств предприятия, выплачиваемых в течение года или текущего отчетного периода. К ним относятся краткосрочные кредиты банков, расчеты с кредиторами (кредиторская задолженность), доходы будущих периодов и др. Они способны изменяться в пределах одного года.
В балансе сумма активов равна сумме пассивов.
- Содержание
- 9.2.4 Культура управления.
- 9.2.5 Основы делового этикета
- 9.1.3 Национальные особенности культур
- 9.3.2 Содержание отношений организационной культуры
- 9.3.3 Ценности успешных организаций.
- 9.3.4 Особенности формирования организационной культуры
- 9.3.5 Роль лидера в формировании и развитии организационной культуры.
- 9.4.2 Определение базовых ценностей и установление норм организационного взаимодействия
- 9.4.3 Управление организационной культурой
- 9.4.4 Оценка состояния и эффективности организационной культуры. Поддержание организационной культуры
- 9.4.5 Изменение организационной культуры
- 8.4.3 Современные методы оценки персонала
- 8.4.4 Подбор, развитие персонала. Лизинг персонала
- 8.6 Основы управления инновациями.
- Роль инновационных процессов.
- 8.6.2 Основные задачи инновационного менеджмента.
- 8.6.3 Кадровое, финансовое, материально-техническое и информационное обеспечение инновационной деятельности. Мотивация творчества и нововведений
- 8.6.5 Программно-целевое управление инновационной деятельностью и проектами
- 7.2.2 Типы конфликтов. Процесс и фазы развития конфликта.
- 7.2.3 Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.
- 7.3 Управление изменениями
- 7.3.1 Причины сопротивления преобразованиям
- 7.3.2 Стратегии управления изменениями. Процесс управления изменениями
- Тема 7. Основы стратегического управления
- 7.1. Сущность и система стратегического управления
- 7.3 Выбор стратегии. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- 5.2. Анализ сильных и слабых сторон организации
- 2.4.1. Цели и этапы проведения портфельного анализа
- 2.4.2. Матрица Бостонской консультационной группы
- Относительная доля рынка, контролируемая фирмой
- Скорость роста
- 3.1.3. Стратегия лидерства по затратам и условия ее применения
- 3.1.4. Стратегии дифференциации продукции и концентрации
- I этап. Миссия организации
- II этап. Цели организации
- 10.2. Оценка и анализ внешней среды: основные задачи и порядок проведения работ, угрозы и возможности. Управленческое обследование: основные функциональные зоны и задачи обследования
- III этап. Оценка и анализ внешней среды
- IV этап. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- 10.3. Анализ альтернатив и выбор базовой стратегии развития организации. Организация реализации целей и общей стратегии. Тактика, политика, процедуры и правила
- V этап. Анализ стратегических альтернатив
- VI этап. Выбор стратегии
- VII этап. Реализация стратегического плана
- VIII этап. Оценка стратегического плана
- Тема 8 Управление функциями организации
- 8.1 Основы управления маркетингом.
- 8.1.1 Задачи маркетинга.
- 8.1.2 Анализ 4р.
- 8.1.3 Оценка конкурентоспособности товара. Особенности и выгоды продукта
- 8.2 Основы управления производством.
- 8.2.1. Типы производства и их технико-экономическая характеристика
- 8.2.2. Культура производства
- 8.2.3. Принципы организации производства
- 8.2.4.Система точно в срок
- 8.2.5 Цикловой график производства продукта
- 8.2.6.Процесс формирования производственного плана
- 8.2.7.Процесс организации выпуска новых видов продукции
- 8.3 Основы управления финансами.
- 8.5 Основы управления сбором и анализом информации о деятельности организации и управление знаниями.
- 8.5.1 Система информационного обеспечения управления и основы ее организации.
- 8.5.2 Типичные базы данных современного предприятия
- 8.5.3 Сущность управления знаниями.
- 8.5.4 Методы управления знаниями сотрудников. Процессы и проблемы формирования организационных знаний.
- Тема 9 Основы управления качеством
- 9.1 Концепция всеобщего управления качеством
- 9.2 Постулаты э. Деминга. Качество и конкурентоспособность
- Стандартизация и сертификация продукции и производства. Международная система качества: стандарты исо
- 9.4 Партисипативная система управления качеством. Кружки качества
- Тема 6 Реинжиниринг бизнес-процессов.
- 6.1 Понятие бизнес – процесса.
- 6.2 Задачи реинжиниринга бизнес-процессов.
- 6.3 Выделение бизнес-процессов
- 6.4 Требования к персоналу бизнес-процесса.
- 6.5 Особенности формирования организационной структуры на основе бизнес-процессов.
- 13.2 Эффективность руководства в теориях лидерства
- 13.2.1 Традиционные теории лидерства. Теория лидерских качеств
- 13.2.2 Концепции лидерского поведения и ситуационного лидерства.
- 13.2.3 Концепции атрибутивного, харизматического и преобразующего лидерства
- 13.2.4 Качества эффективного менеджера
- 13.3 Управление затратами.
- 13.4 Методы оценки эффективности управления организацией.
- 13.4.1 Базовые модели оценки эффективности управления организацией.
- 13.4.4 Финансово-экономические показатели эффективности организации
- 13.4.5 Методы и модели оценки эффективности организации