5. Создание и подготовка резерва на замещение вакантных должностей руководителей

Подбор руководителя или продвижение специалиста на руководящую должность должны проводиться не спонтанно в связи с неожиданной вакансией, которая появилась в организации. Если в компании освобождается место президента и она должна пригласить на это место специалиста с стороны, последнему необходимо от 3 месяцев - до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, с 1 года до 3 лет, чтобы стать признанным “своим” и от 2 до 5 лет, чтобы вобрать культуру компании. У работников, которые ранее работали в компании, такие проблемы, как правило, не возникают.

Под резервом руководителей понимается группа работников, которая отобрана для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их способностей, профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основными задачами формирования кадрового резерва являются:

• своевременное заполнение вакантных должностей руководителей;

• обеспечение преемственности и постоянства управления предприятием и его подразделениями;

• назначение на должности руководителей компетентных и способных специалистов.

Процесс формирования резерва руководителей и работа с ним включает этапы:

• определение дополнительной потребности в руководителях (для обоснования численного и должностного состава резерва);

• определение требований по каждой руководящей должности предприятия;

• предшествующий набор претендентов в кадровый резерв;

• изучение, оценка, подбор кандидатов в резерв;

• подготовка индивидуальных планов развития, личных целей;

• контроль за подготовкой резерва руководителей;

• определение степени подготовленности резервиста к назначению на руководящую должность;

• назначение на руководящую должность специалиста, который находился в резерве на руководящую должность.

Для определения дополнительной потребности в руководителях, служба управления персонала совместно с руководителем предприятия должны детально проанализировать ситуацию с руководителями в структурных подразделениях с учетом возраста, перспектив продвижения работников, личных интересов, состояния здоровье любого из руководителей и определить на этой основе возможные сроки высвобождения любого из них. При этом должны учитываться изменения схемы управление, введение новых руководящих должностей.

Определение требований по каждой руководящей должности предприятия играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (профессиональной пригодностью) должны обладать будущие руководители, организация не сможет эффективно осуществить подбор потенциальных кандидатов, подготовить индивидуальные планы их развития и оценить готовность занять руководящую должность.

Под характеристикой руководящей должности понимаются организаторские способности, личные качества, знания, умения и навыки, которые необходимы претенденту для эффективной работы на должности руководителя, то есть портрет идеального руководителя, его профессиограмма.

Набор претендентов в кадровый резерв предусматривает осуществление пяти следующих этапов:

• работа со студентами старших курсов высших учебных заведений;

• работа с молодыми специалистами, принятыми на предприятие во время их стажировки, горизонтального служебно-профессионального продвижения;

• работа с руководителями нижнего уровня управления (мастера и т.д.) с целью их выдвижения в резерв на должности линейных руководителей среднего уровня управление предприятия;

• работа с руководителями среднего уровня управления предприятия;

• работа с руководителями высшего уровня управления предприятия.

Отбор кандидатов в резерв руководителей проводится высшим руководителем организации совместно со службой управления персоналом в условиях конфиденциальности. Некоторые организации сообщают работникам про их зачисление в резерв на замещение руководящей должности, некоторые держат это в секрете. Преимуществом первого подхода является усиление мотивации резервиста и возможность организовать его целенаправленную подготовку. Такой подход, в частности, предусмотрен Программой кадрового обеспечения государственной службы, Положением о формировании кадрового резерва для государственной службы.

Преимущество второго подхода относительно формирования резерва – это избежание потенциальных конфликтов между руководителем и его преемником и лишнего ажиотажа возле процесса формирования резерва. Вместе с тем, существенным недостатком указанного подхода является отсутствие возможности целенаправленной подготовки лиц, которые зачислены в резерв на руководящие должности.

Кадровый резерв должен создаваться из расчета не менее двух претендентов на каждую руководящую должность государственного служащего. Фирмы и акционерные общества решают этот вопрос по своему усмотрению исходя из своих финансовых возможностей.

Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы следующие источники информации:

• материалы последней аттестации персонала, итоги производственной адаптации молодых специалистов;

• данные личного дела специалиста;

• информация про профессиональное высшее образование и квалификацию кандидата на руководящую должность;

• результаты собеседования с кандидатом в резерв;

• отзывы о кандидатах в резерв их непосредственных руководителей и коллег, руководителей смежных подразделений и т.п..

Наиболее простым методом определения кандидата в резерв на руководящую должность является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты службы управления персоналом) оценивают каждого кандидата. Альтернативой данному подходу выступает метод тестирования, которое проводится практическими психологами или профконсультантами.

Решение о включении кандидата в кадровый резерв принимает специально предназначенная комиссия, которая утверждается руководителем предприятия. После утверждения персонального состава резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым резервистом, который предусматривает профессиональное обучение или приобретение практических навыков работы в конкретной сфере деятельности предприятия.

Состав резерва на руководящие должности пересматривается в конце года. Возможно, что по тем ли иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, недостаточной работой по повышению уровня квалификации и т.п.) некоторые специалисты будут исключены из состава резерва.

Основными формами работы по подготовке резерва руководителей являются:

• институт повышения квалификации кадров Академии государственного управления, институт повышения квалификации, обучение на курсах, в школах резерва;

• организация стажировки на руководящих должностях и временное выполнение обязанностей руководителей структурных подразделений;

• предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится специалист, зачисленный в кадровый резерв;

• командировка на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

• организация деловых встреч, круглых столов и тематических дискуссий и т.п..

На больших предприятиях для подготовки резерва могут создаваться специальные школы, например, школы молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего уровня управления, школы резерва руководителей среднего уровня управление.

Работа по формированию резерва руководителей на предприятии должна стимулироваться. Так, целесообразно вознаграждать руководителей стажировки резервистов, что повышает их ответственность, самому стажеру следует устанавливать оклад по новой должности, на него необходимо распространять все виды материального вознаграждения.

Особое внимание должно отводиться выявлению и развитию молодых специалистов с выраженным лидерским потенциалом. Суть работы с этой категорией резерва руководителей состоит в определении и усиленном развитии тех работников, которые имеют потенциал для занятия через 10-15 лет ключевых должностей в организации.

В отличие работы с преемниками действительных руководителей, подготовка молодых специалистов с лидерским потенциалом не носит выраженный целевой характер. В данном случае служба управления персонала предприятия готовит их не для занятия конкретной руководящей должности, а к руководящей должности вообще.

При этом особое внимание отводится пониманию резервистами специфики деятельности организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развития чувства преданности организации. Руководство компании должно стараться познакомить молодых специалистов с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в разных структурных подразделениях, функциональных областях, географических районах страны и за границей. Через три года после начала трудовой деятельности молодые специалисты проходят итоговую аттестацию, в процессе которой принимается решение про их зачисление в резерв на должности руководителей или назначение на руководящую должность.

Множество зарубежных ведущих компаний занимаются целевым подбором молодых специалистов с лидерским потенциалом. Для этого представители компании выезжают в ведущие университеты, академии и бизнеса-школы, где проводят собеседования с будущими выпускниками. Например, американская корпорация Ю-Ті-Сі имеет специальную программу развития будущих руководителей, которая рассчитана на два года обучения. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, которые сначала проходят обучение в штаб-квартире корпорации, а потом работают в ее разных филиалах. При этом каждые шесть месяцев они переходят в новое структурное подразделение.