7.2 Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческих решений

Главным элементом социальной системы является человек как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может по-разному проявлять свои личностные качества.

Каждое УР в какой-то мере отражает индивидуальность его ини­циатора и систему его ценностей. Поэтому каждое УР может в чем-то не гармонизировать с остальными участниками этого процесса: исполнителями и потребителями решения. В литературе по управ­ленческим решениям используются три синонима: «человеческий Фактор», «личностные качества» и «личностные характеристики». Роль человеческого фактора проявляется во влиянии на процесс подго­товки УР, оценки существующего УР и оценки результатов его вы­полнения. К личностным характеристикам относятся: внушаемость, ноля, здоровье, опыт, особенности мышления, ответственность, профессионализм, реакции, рискованность, темперамент, уровень эмоциональности, характер внимания. С точки зрения подготовки и реализации УР представляют интерес особенности мышления человека: глубина, широта, быстрота и гибкость.

Глубина — характеризует аналитический характер мышления че­ловека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализи­руемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным анали­тический метод подготовки УР.

Широта — отражает синтетический характер мышления, при ко­тором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Широта мышления способствует эффектив­ному применению метода «дерева решений» и метода сценариев.

Быстрота — определяется временем выполнения задания отно­сительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при эвристических методах подготовки и реализации УР.

Гибкость — характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР. Гибкость и готовность к компромиссам необходимы при матричном методе подготовки и реализации УР.

Большое влияние на ПРУР оказывают такие качества руководи­теля, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Роман­тизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой сво­их возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Роман­тизм свойственен практически всем руководителям в начальный период своей деятельности. Романтизм — это один из источников развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, так и персонала. Обычно в компанию влива­ется порция нового романтизма в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого ро­мантизма и осуществлять контроль над деятельностью подчиненного – романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при ПРУР. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой прак­тик будет заключать резервные договора на поставку необходимых ресурсов для своей компании, рассылать больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем позволяют возможности компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Поэтому руководитель дол­жен определить меру подобных решений и наличие таких работни­ков-практиков.

Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой ком­пании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных ре­зультатов. Работнику дается право (делегируются полномочия) са­мому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессио­нализмом в управленческой деятельности и технологических воз­можностях компании. Руководители-оптимисты полезны для ком­пании. Они увеличивают риски реализации УР как в позитивную сторону, так и в негативную. При этом необходимо решать, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель ком­пании также должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой ком­пании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован и принесет ком­пании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны, чтобы обес­печивать взвешенность решений и сбалансированность подходов при ПРУР.

Особенности авторитета личности, влияющие на ПРУР

Авторитет — это общепризнанное влияние личности или орга­низации в различных областях деятельности на подчиненных, кол­лег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.

На подготовку и реализацию УР оказывают влияние характер и содержание авторитета, в том числе: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, автори­тет расстояния, авторитет резонерства и авторитет чванства (рисунок 26).

Рисунок 26 - Разновидности характера авторитета

Каждая разновидность имеет области эффективного использова­ния при ПРУР. Рассмотрим эти разновидности.

Авторитет расстояния создается за счет искусственного созда­ния барьеров в контактах и информации между руководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя или информации активизирует подчиненного на инициативные ре­шения. Авторитет расстояния также эффективен в случаях, когда руководитель точно не знает, как выполнить свое же решение, и надеется на исполнителей.

Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного прояв­ления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при выполне­нии решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам.

Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредством ис­пользования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненным движет интерес не к выполняемому заданию, а к возможности компенсации за его вы­полнение. Компенсация может выражаться в денежной форме, до­полнительном отпуске, сокращенном стаже для ухода на пенсию. Для очень скучных и тяжелых работ эта разновидность авторитета приносит хороший результат. Механизм авторитета компенсации на­поминает работу дрессировщика с животными в цирке. За опреде­ленные движения животные получают лакомые куски пищи, не ощу­щая удовольствия от этих движений.

Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно ши­рокого подхода руководителя к предмету УР. Многообразие вариан­тов действий формирует у подчиненного мнение о высокой квали­фикации руководителя и стимулирует более качественное выполне­ние полученного задания. Однако в дальнейшем слишком пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить ин­терес подчиненных к выполнению задания.

Авторитет педантизма строится за счет детальной предваритель­ной проработки руководителем всех элементов выполнения задания и выдачи их подчиненным. Жесткая регламентация выполнения за­даний увеличивает вероятность получения результата заданного ка­чества в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Авторитет педантизма хорошо реализуется в на­чальной стадии деятельности компании, когда расстановка кадров еще не завершена и профессионализм исполнителей не достаточно высок. Однако роль исполнителя будет сведена к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными — это приводит к текучести кадров и понижению качества исполнения заданий.

Авторитет чванства вырабатывается путем искусственного раз­дувания его. «Дутый» авторитет могут создавать вышестоящие на­чальники, коллеги руководителя или сам руководитель. Данная раз­новидность в определенной мере помогает руководителю эффек­тивно воздействовать на подчиненных, как самому, так и через дру­гих людей. Особенно эффективен такой авторитет в виртуальных структурах, в которых руководитель непосредственно не присутствует, а руководит коллективом дистанционно. Однако это может привес­ти к чрезмерному завышению самооценки руководителя и посте­пенной полной потере авторитета.

Авторитет подавления образуется в случае преобладания приори­тетов власти над приоритетами других потребностей и интересов ос­новного персонала компании, клиентов или контрагентов. Данная разновидность помогает руководителю оперативно реализовывать ре­шения, как по горизонтали, так и по вертикали. Этот авторитет до сих пор практикуется при взаимоотношениях метрополий с явными и неявными колониями. Отрицательной стороной авторитета подав­ления является постепенный приход к жестокой дисциплине.

Влияние темперамента человека на ПРУР.

В практике подготовки и реализации УР часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть УР. Это про­исходит либо из-за недостаточности информации, либо из-за несогласованности характера составления УР и ее восприятия. Недо­статок информации компенсируется довольно быстро, путем дополнительных вопросов к автору УР или самостоятельных поисков требуемой информации. Несогласованность составления и восприя­тия в большей мере определяется темпераментом участников УР.

Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при ПРУР. Предпочитают выполнять инте­ресные задания. Если появляется более значимое или интересное задание, они могут оставить невыполненным старое и переключиться на выполнение нового. Часто именно эти качества оказываются важ­нее долговременной, может быть рутинной, проработки решения. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сфор­мировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.

Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, так же как и холерики, опе­ративны при ПРУР, однако индивидуализму предпочитают коллек­тивное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают со специали­стами и с информационными системами поддержки решений, с типовыми технологиями, внося при необходимости свои усовер­шенствования. Их сфера деятельности заключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасностью, УР. Руководи­тель должен следить, чтобы у сангвиников всегда была конкретная работа, иначе они впадают в депрессию.

Флегматики характеризуются замедленными реакциями и обо­снованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают ис­пользовать типовые технологии. Для их сознания очень устойчивым является начальный период обучения или повышения квалифика­ции — в школе, институте. Дальнейшее повышение квалификации идет в русле уже накопленных знаний. Если им преподается матери­ал, противоречащий ранее полученным установкам, они его не вос­принимают. Личности флегматического типа предпочитают полу­чать задания в письменной форме и так же сдавать выполненную работу. Они предпочитают затратить больше времени на разработку УР, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризу­ются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализа­ции решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.

Личности меланхолического темперамента отличаются повышен­ной эмоциональностью. Они не могут долго находиться наедине со своими проблемами. У них имеется потребность с кем-либо обсу­дить свои проблемы, они готовы обсудить проблемы и других людей и делают это с готовностью. Меланхолики постоянно ищут лидера (защитника) в своей профессии и хобби. Они прекрасно работают в коллективе, где есть лидеры. Меланхолики очень ответственно под­ходят к ПРУР. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. На выполнение заданий мелан­холикам требуется много времени, большой объем информации и советчики. Решение, принятое меланхоликом, отличается деталь­ной проработанностью и реальностью выполнения.