7.3 Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации управленческих решений

Управленческое решение подразумевает осуществление какого-либо действия, направленного на разрешение проблемы, а значит, и изменение существующей ситуации. Именно поэтому руководителю периодически приходится сталкиваться с возникновением конфликтов, стрессов и негативных реакций на проводимые изменения.

Эти проявления нарушают гармонию функционирования организации и снижают эффективность ее деятельности. В этой связи при принятии решения и его реализации руководителю необходимо обладать знаниями и иметь навыки управления конфликтами и изменениями. Рассмотрим некоторые аспекты этой проблемы.

Управление нововведениями при принятии управленческих решений. Нововведения включают развитие маркетинговой, финансовой систем, системы менеджмента (применяются новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии). Практически любое управленческое решение влечет за собой осуществление нововведения. Масштаб осуществления нововведений зависит от конкретной ситуации. Необходимость управленческих нововведений может быть обусловлена возникновением проблем, связанных с различными причинами и факторами: политическими; экономическими; социальными; технологическими; рыночными; случайными.

Чтобы выжить, люди вынуждены приспосабливаться к происходящим вокруг них изменениям. Но для того чтобы не только выжить, но и развиваться, они должны вносить постоянные изменения в свою деятельность и преодолевать трудности. Необходимость учета происходящих изменений распространяется в определенной степени как на отдельных работников, так и на группы и организации в целом.

Уровни проведения изменений:

− индивидуальный уровень — изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организационной структуры;

− групповой уровень — изменения затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей совместной работы;

− уровень организации — изменения затрагивают всю организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изменениях как организационной структуры, так и методов управления, а также могут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии, системе межличностных отношений. При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию).

Стратегии преодоления сопротивления. При принятии управленческого решения, связанного с проведением изменений, руководителем могут использоваться определенные стратегии преодоления сопротивления. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию. Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов. Наиболее распространены следующие стратегии:

1) образование и общение — наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать их необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т.д.);

2) участие и вовлеченность — вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений. Для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т.д.;

3) помощь и поддержка — возможность овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию;

4) переговоры и соглашения — учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако продвижение нововведений может быть в значительной степени затруднено, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно;

5) манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным л ишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Он требует от менеджера способно­сти правильно оценивать ситуацию;

6) явное и неявное принуждение — действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами. Это может быть скрытая или явная угроза (увольнения, понижения заработной платы и т.д.). Метод довольно рискованный. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью.

Стратегии проведения изменений. Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени выявления и учета внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенные стратегии:

1) директивная — навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;

2) переговорная — учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки;

3) нормативная — попытка добиться поддержки и чувства ответственности у заинтересованных людей, причем не только в деятельности по внедрению конкретных нововведений, но и по достижению общих целей организации;

4) аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода может быть получение оптимальных решений, которые, однако, иногда не учитывают интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;

5) ориентированная на действия — реализация изменений осуществляется в условиях, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.

Управление конфликтами при принятии управленческих решений.

При принятии решений менеджеры часто сталкиваются с конфликтами.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы. Конфликт состоит в том, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет обнаружить или резко увеличить множе­ство альтернатив выхода из него.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

1. Структурные методы:

− разъяснение требований к работе — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, источник и адресат различной информации, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель разъясняет все эти вопросы для подчиненных, чтобы они хорошо поняли, чего ждут от них в каждой ситуации;

− координационные и интеграционные механизмы, среди которых один из самых распространенных — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику и предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться;

− общеорганизационные комплексные цели — эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. В этом случае усилия всех участников направлены на достижение этих целей;

− структура системы вознаграждений — люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

2. Межличностные методы — в практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации на «интерес к себе» и «интерес к другим» (рисунок 27).

В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс

или ординат.

Рисунок 27 – Матрица способов разрешения конфликтов

При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими способами:

− разрешение конфликта силой — характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны.;

− уход от конфликта — обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное — быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства;

− разрешение конфликта посредством сотрудничества — обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить свои усилия с усилиями других для разрешения межличностного конфликта. Сторонники этого стиля: рассматривают конфликт как нормальное явление, ведущее к более творческому решению возникающих проблем (но только если конфликтом управлять);

− разрешение конфликта путем компромисса - предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность;

− вхождение в положение другой стороны — обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются иногда положительно, а иногда — как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию.

Таким образом, конфликты и негативные реакции на нововведения, могут снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение и повышать риски. Поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты, предусматривать меры по их разрешению, а также осуществлять мероприятия по проведению изменений и преодолению возникающего сопротивления.