2.3. Особливості інформаційного керуванням персоналом організації

Координація роботи всіх підрозділів організації здійснюється через органі керування різного рівня. Під керуванням розуміють забезпечення поставленої мети за умови реалізації наступних функцій: організаційної, планової, облікової, аналізу, контрольної, стимулювання. Розглянемо зміст управлінських функцій.

Організаційна функція полягає в розробці організаційної структури й комплексу нормативних документів: штатного розкладу фірми, відділу, лабораторії, групи й т.п. із вказівкою підпорядкованості, відповідальності, сфери компетенції, прав, обов'язків і т.п. Найчастіше це викладається в положенні по відділу, лабораторії або посадових інструкціях.

Планування (планова функція) полягає в розробці й реалізації планів по виконанню поставлених завдань. Наприклад, бізнес-план для всієї фірми, план виробництва, план маркетингових досліджень, фінансовий план, план проведення науково-дослідної роботи і т.д. на різні строки (рік, квартал, місяць, день).

Облікова функція полягає в розробці або використанні вже готових форм і методів обліку показників діяльності фірми: бухгалтерський облік, фінансовий облік, управлінський облік і т.п. У загальному випадку облік можна визначити як одержання, реєстрацію, нагромадження, обробку й надання інформації про реальні господарські процеси.

Аналіз або аналітична функція зв'язується з вивченням підсумків виконання планів і замовлень, визначенням факторів, що впливають, виявленням резервів, вивченням тенденцій розвитку і т.д. Виконується аналіз різними фахівцями залежно від складності й рівня аналізованого об'єкта або процесу. Аналіз результатів господарської діяльності фірми за рік і більш проводять фахівці, а на рівні цеху, відділу ≈ менеджер цього рівня (начальник або його заступник) спільно з фахівцем-економістом.

Контрольна функція найчастіше здійснюється менеджером: контроль над виконанням планів, витратою матеріальних ресурсів, використанням фінансових коштів і т.п.

Стимулювання або мотиваційна функція припускає розробку й застосування різних методів стимулювання праці підлеглих працівників:

- фінансові стимули - зарплата, премія, акції, підвищення на посаді й т.п.;

- психологічні стимули - дяки, грамоти, звання, ступені, дошки пошани й т.п.

У вітчизняній літературі по інформаційних системах керування ІС класифікують звичайно по наступних ознаках:

- по типу об'єкта керування (ІС керування технологічним процесом, ІС організаційного керування);

- по ступеню інтеграції (локальні, інтегровані);

- за рівнем автоматизаці керувань (інформаційно-довідкових систем, систем обробка даних, що информаційно-радящі системи, системи прийняття рішень, экспертні системи);

- за рівнем керування (інформаційні системи керування підприємством, корпорацією, галуззю);

- по характеру протікання технологічних процесів на об'єкті керування (автоматизована система керування дискретним виробництвом, автоматизована система керування безперервним виробництвом).

Більш докладно ми будемо розглядати інформаційні системи за рівнем керування підприємством. Ці системи найбільше широко поширені в практиці керування підприємствами й корпораціями.

Рис.2.5. Типи інформаційних систем

У закордонній літературі також відзначається, що, тому що є різні інтереси, особливості й рівні керування в організації, то існують і різні види інформаційних систем. Розглянемо рис. .

В організації виділяють наступні рівні:

- експлуатаційний;

- рівень знань;

- тактичний рівень;

- стратегічний рівень.

Також виділяють функціональні підсистеми: продажу й маркетингу, виробництва, фінансів, бухгалтерського обліку, керування персоналом.

Різні організаційні рівні обслуговують чотири головні типи інформаційних систем: системи експлуатаційного рівня, системи рівня знань, системи тактичного рівня керування й системи стратегічного керування.

Системи експлуатаційного рівня забезпечують операції обліку й контролю. Наприклад, облік продажів, облік кадрів, бухгалтерський облік, контроль руху матеріалів. Системи даного рівня являють собою системи обробки даних.

Системи рівня знань забезпечують автоматизацію розробки нових видів продукції, створення й підтримку електронних архівів, витяг інформації, нових знань із електронних сховищ даних (CAD, Datawarehousing, OLAP, Data Mining).

Системи тактичного рівня призначені, для забезпечення контролю, аналізу, керування, прийняття розв'язків, і адміністративних дій середніх менеджерів. До даного рівня ставляться системи спрямовані на розв'язок завдань, для яких інформаційні вимоги не завжди ясні. Ці системи часто відповідають на запитання "що, якщо?". Що відбудеться з виробничим календарним планом, якщо ми подвоїмо продаж у грудні? Як зміняться наші дивіденди, якщо оплата буде відстрочена на шість місяців? Відповіді на ці питання часто вимагають нових даних, як зовнішніх, так і внутрішніх, які не можуть бути отримані від існуючих систем експлуатаційного рівня.

Системи стратегічного рівня являють собою інструмент допомоги керівникам вищого рівня й підготовляють стратегічні дослідження й тривалі прогнози, як для фірми, так і для різних зовнішніх економічних процесів. Ці системи повинні відповідати на наступні питання. Яка кількість абітурієнтів буде через три, п'ять років? Який буде рівень зайнятості через п'ять років? Які тривалі промислові, фінансові прогнози, і де нас очікує спад? Які вироби ми повинні робити через п'ять років?

Відповідно до закордонної класифікації виділяють шість основних типів інформаційних систем.

Організація має виконавчі системи підтримки керівництва – Executive Support Systems (ESS) на стратегічному рівні; керуючі інформаційні системи – Management Information Systems (MIS) і системи підтримки прийняття розв'язків – Decision Support Systems (DSS) на тактичному (управлінському) рівні; системи керування знаннями – Knowledge Work System (KWS) і системи автоматизації діловодства – Office Automation Systems (OAS) на рівні знань; і системи обробки транзакцій – Transaction Processing Systems (TPS) на експлуатаційному рівні.

Таким чином, інформаційні системи в організаціях розроблені, щоб допомогти службовцям або менеджерам на кожному рівні реалізувати функції продажу й маркетингу, виробництва, фінансів, бухгалтерського обліку, і керування персоналом.

Кожна з різних видів систем може мати компоненти, які використовуються різними рівнями керування, одночасно.

Слід зазначити, що найбільш ефективні інтегровані ІС, що поєднують функції всіх функціональних підсистем і різних рівнів керування.

Функції прийняття розв'язків у методології процесу керування різноманітні й зв'язані, насамперед, з розв'язками: по виробництві, маркетингу, менеджменті, плануванні, організації, мотивації, контролі, розподілі влади, розв'язанню конфліктів і ін.

Кожна проблема ухвалення рішення має свої особливості. Однак існує й щось загальне для всіх проблем, а саме: певна вихідна ситуація, альтернативні варіанти розв'язку, певні наслідки різних варіантів. За допомогою цих компонентів можна охарактеризувати будь-яку проблему ухвалення рішення.

Управлінське рішення ро – це результат конкретної управлінської діяльності менеджера. Прийняття розв'язків є основою керування. Вироблення й прийняття розв'язків - це творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня, що включає:

- вироблення й постановку мети;

- вивчення проблеми на основі одержуваної інформації;

- вибір і обґрунтування критеріїв ефективності (результативності) і можливих наслідків прийнятого розв'язку;

- обговорення з фахівцями різних варіантів розв'язку проблеми (завдання);

- вибір і формулювання оптимального розв'язку;

- ухвалення рішення;

- конкретизацію розв'язку для його виконавців.

Звичайно виділяють наступні глобальні етапи ухвалення рішення:

1. Визначення мети, яку необхідно досягти в результаті ухвалення рішення.

2. Висування альтернативних методів досягнення мети або припустимих альтернатив.

3. Порівняння припустимих альтернатив.

4. Вибір як розв'язок найбільш кращої з розглянутих альтернатив.

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні розв'язки ретельно зважені й оцінені, зробити вибір, тобто прийняти остаточний розв'язок, порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками, оскільки найкращий розв'язок не завжди можна вибрати через нестачу часу й інформації.

Для дозвіл проблеми або витягу вигоди з наявної можливості, розв'язок повинний бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення розв'язку підвищиться, якщо воно буде визнано тими, кого воно торкається. Процедура прийняття розв'язків

Зворотний зв'язок – це вступ даних про те, що відбувалося до й послу реалізації розв'язку - дозволяє керівникові скорегувати розв'язок, поки організації ще не нанесений значний збиток. Оцінка розв'язку керівництвом виконується за допомогою функції контролю.

Програми по керуванню персоналом.

З'являється значне число підприємств, які мають безсумнівний інтерес до впровадження в себе інформаційних технологій керування персоналом. Це буде обумовлено поруч факторів.

Перший фактор це вже досить високий рівень комп'ютеризації

підприємств. Будь-яке підприємство, навіть невелике, має у своєму арсеналі

хоча б один комп'ютер, на якім установлена «1С: Бухгалтерія». Це

свідчить про технічну готовність будь-якого підприємства до впровадження

інформаційних технологій керування персоналом, шляхом установки

програми «1С: Зарплата й Керування Персоналом».

До наступного фактора слід віднести дефіцит кваліфікованих трудових ресурсів, з яким постійно зустрічаються практично всі підприємства, навіть в умовах економічної кризи. Облік цього фактора вимагає використання нових підходів до проблем підготовки персоналу для його використання на підприємстві, а також до керування персоналом з точки зору його кваліфікації й професійних навичок.

Це так само один з найбільш значимих факторів, який прискорює впровадження нових інформаційних технологій керування персоналом. Впровадження цих технологій не тільки забезпечує звичайний облік персоналу, але й дає можливість проводити оцінку кадрового потенціалу працівників, організовувати навчання й перенавчання працівників, готовити й реалізовувати програму набору працівників. При цьому реалізація цих

заходів на основі сучасних інформаційних технологій не зажадають істотної зміни штату кадрової служби підприємства, будуть потрібні лише спеціальні програмні продукти.

Ми розглянули фактори, що прискорюють впровадження нових

інформаційних технологій і розширювальні коло підприємств їх що використовують. Але існують і фактори зворотного впливу, роль яких

негативна з погляду впровадження нових технологій керування

персоналом. Розглянемо ці негативні фактори.

Одним з основних негативних факторів теперішнього часу є загальний недолік усіх існуючих програм керування персоналом - їхня непридатність і недоцільність використання в організаціях з невеликим числом працівників. Широко відомі програмні продукти, такі як « Бос-Кадровик», « Инэк-Персонал», «Галактика ERP: Контур керування персоналом» практично доцільно використовувати в організаціях із чисельністю не менш чому 300-500 людей . Фразу «непридатність» ми будемо розуміти в тому розумінні, що існуючі програмні продукти мають досить високу вартість, не беремо до уваги найбільш примітивний варіант програми керування персоналом «1С: Зарплата й Керування Персоналом», яка робить нерентабельним їхнє впровадження на невеликих підприємствах. Хоча саме підприємства з невеликим числом працівників найбільше всього зацікавлені у впровадженні інформаційних технологій керування персоналом. Впровадження цих технологій дозволить невеликим підприємствам мати повноцінну кадрову службу, при її мінімальній чисельності.

Це може бути всього один співробітник, який найчастіше, виконує й

інші функціональні обов'язки на розглянутім підприємстві. Слід помітити, що цей негативний фактор найближчим часом буде усунутий завдяки інтересу, що намітився, великих виробників програмних продуктів до проблем розробки програм керування персоналом для підприємств із невеликим числом працівників, які мали б прийнятну вартість.

Другим негативним фактором є відсутність у сучасній періодичній і монографічній літературі винної уваги до проблем керування персоналом з погляду інформаційних технологій, особливо з обліком нових можливостей, що відкриваються.

Основна маса періодичних публікацій і монографій розглядає використання інформаційних технологій лише для електронного обліку кадрів організації, уводячи комп'ютер замість традиційної картотеки або як підрозділ «1С: Бухгалтерія» спрощуючи процес розрахунків заробітної плати працівників. Хоча такі сучасні технології керування персоналом, як відбір і вибір претендентів на роботу, оцінка кадрового й професійного потенціалу, проблема професійної адаптації, навчання й перенавчання, підготовка кадрового резерву, атестація, контроль професійних знань і навичок, підвищення кваліфікації, освоєння нових технологій роботи, перенавчання й перепідготовка, створення ефективних стимулюючих умов, створення корпоративної культури вимагають своєї реалізації у вигляді програмних продуктів на основі сучасних інформаційних технологій. Слід зазначити, що наведений список кадрових технологій не тільки не є вичерпним, але й має постійну тенденцію до розширення.

Використання інформаційних технологій у кадровій службі підприємства по своїй суті означають корінний перегляд і зміна ролі

кадрової служби в діяльності підприємства. У цей час загальновизнане – економічна ефективність будь-якого підприємства визначається двома основними елементами: наявністю сучасної технології разом із засобами її реалізації (устаткування, сировина) і ефективно працюючого персоналу. Тому кадрові служби в сучасної організації перестали бути допоміжним підрозділом, яке веде облік персоналу.

Кадрова служба сучасного підприємства являє собою досить складно організовану структуру, яка забезпечує наявність у підприємства одного з основних елементів успішного функціонування – оптимально підібраний, оцінений, адаптований і підготовлений персонал. Можна ввести більш загальне визначення сукупності завдань, розв'язуваних кадровою службою сучасного підприємства – керування людськими ресурсами.

Розвиток соціології, прикладної психології дозволили сформулювати алгоритми технологій відбору, оцінки й вибору претендентів на роботу. Існує досить велика кількість публікацій, докладно й всебічно питання, що розглядають ці, розроблені методики оцінки, системи тестів і способи їх обробки. Відзначимо, що реалізація цих технологій в повному обсязі, вимагає значних тимчасових і матеріальних витрат.

Збір інформації, співбесіда, тестування, перевірка профпридатності,

аналіз отриманої інформації досить трудомісткі процедури. Крім

того, людей обробна «вручну» отримані дані здатний зробити тільки суб'єктивний висновок, можливо роблячи, невірний або не оптимальний вибір. Відзначимо, що сучасні тенденції розвитку соціології, психології, їх численних додатків, які можуть бути використані в кадровій роботі, досить просто можуть бути представлені й оформлені у вигляді програм, використання яких не представляє особливих труднощів. Як приклад можна привести технології комп'ютерного тестування, оцінки рівня знань і так далі.

Але використання подібних програм у роботі кадрової служби найчастіше неможливо. Це пов'язане з відмінністю цілей дослідника (психолога, соціолога) і працівника кадрової служби. Першого цікавить тенденції в поведінці досліджуваної групи або окремої людину, його особистісні характеристики. Кадровикові важливо лише, чи коштує ухвалювати цього конкретного кандидата на роботу чи ні, і в якій якості його

доцільно використовувати, природно з обліком їх загальноособистісних

позитивних характеристик, і наскільки він краще претендента.

Тому необхідне створення спеціалізованих програмних продуктів,

використання яких забезпечувало б проведення об'єктивного відбору

претендентів, їх оцінку й вибір. Причому програми, повинні враховувати

розглянуті вище особливості невеликих по чисельності підприємств.

Існує точка зору, що розробка таких програмних продуктів недоцільна, тому що все більше число невеликих по чисельності організацій буде використовувати для формування свого штату працівників спеціалізовані кадрові агентства. Ці агентства у своїй роботі можуть користуватися вже існуючими дорогими програмними продуктами для підприємств із великою чисельністю, які не можуть дозволити собі невеликі й середні підприємства.

Крім того, кадрові агентства підбирають не особистість, яка зможе адаптуватися в трудовому колективі певну кваліфікацію, що й має, а нужденного в працевлаштуванні людини з певною кваліфікацією. І немає ніякої гарантії, що якщо прийняти на роботу в невелике підприємство претендента спрямованого кадровим агентством, без додаткового відбору на підприємстві враховуючого все особливостей підприємства, що асиміляція нового працівника в трудовий колектив пройде безболісно.

Наступна в нашім аналізі група кадрових технологій пов'язана з

контроллінгом і аудитом персоналу. Це порівняно нові технології,

спрямовані на підвищення ефективності використання трудових ресурсів підприємства. Ці технології на відміну від широко використовуваної

раніше атестації працівників відрізняються комплексністю проведеного

дослідження. Розглядається не тільки працівник, але й структури організації, що забезпечують його функціонування, організація рабочего місця, комунікацій, система оплати й оцінки праці.

Результати досліджень є основою для створення програм розвитку й

реорганізації підприємства. Очевидно, дані технології є досить складними у своїй реалізації. Крім того, вони, у сьогодення час постійний допрацьовуються й удосконалюються. Тому програмних продуктів контроллінга й аудита персоналу на ринку практично немає.

Далі розглянемо групу кадрових технологій зв'язану с плануванням, підготовкою й адаптацією персоналу. Ці технології мають особливе значення при розробці планів розвитку підприємства, зміні профілю діяльності, зміні зовнішніх економічних умов, створенні нових підприємств або філій. Існуючі в цей час програми дозволяють проводити оцінний розрахунки й планування персоналу.

Недоліком цих програм є те, що вони вкладені в програми керування персоналом великих організацій і не підходять для планування персоналу невеликих підприємств. Тому в найближче час на ринку слід очікувати появи в програмних продуктах керування персоналом невеликих підприємств частин, пов'язаних з плануванням персоналу.

Потрібно адаптувати фахівців за мінімальні гроші, за мінімальний часовий відрізок. Тому програми адаптації й набувають такого значення. У розряд адаптаційних програм входять різні імітатори, симулятори, комп'ютерні тренажери й таке інше. За рубежем багато фірм, що займаються розробкою серйозних програмних продуктів займаються, у тому числі й розробкою адаптаційних програм, уважаючи це перспективним і економічно вигідним. Маючи досить високу вартість у своєму базовому варіанті, вони ще вимагають і адаптацію під конкретні особливості робочого місця. Але висока вартість адаптаційних програм однаково менше вартості змісту кадрового резерву або підготовки фахівця зі старої технології. Тому ці програми завжди знаходять свого споживача.

Остання група кадрових технологій пов'язана з комунікаціями, корпоративною культурою, нематеріальним стимулюванням. Ця група програм є не основний, але її використання виводить як кадрову службу, так і саме підприємство на новий рівень культури виробництва. Наявність комп'ютерних мереж усередині фірми й програм, відповідальних за комунікації, корпоративну культуру дозволяє швидко й просто відслідковувати всі можливі зміни в співробітників, як в особистій, так і виробничому життя.

Концепції керування персоналом

Існує кілька підходів до визначення концепції керування персоналом. Їхню основу визначає конкретний критерій, але всі концепції базуються на двох принципах:

- людей як ресурс виробничої системи, тобто елемент процесу виробництва й керування;

- людей як особистість із потребами, мотивами, цінностями, тобто головний суб'єкт керування.

Концепції ролі кадрів

• Концепція використання трудових ресурсів (labour resources use). Розглядається лише єдина функція людини — його праця, вимірюваний витратами робочого часу й зар платою: "людей — ніщо, виробництво — усе"

• Концепція керування персоналом (personnel management). Людей знеособлюється (посада набагато важливіше працівника), а керування здійснюється за допомогою адміністративних повноважень.

• Концепція керування людськими ресурсами (human resource management). Людей розглядається не як елемент структури (посада), а як якийсь не поновлюваний ресурс — елемент соціальної організації в єдності трьох основних компонентів (трудової функції, соціальних відносин, стану працівника).

• Концепція керування людиною (human being management). В основу стратегії й структури підприємства організації покладені бажання й здатності людину. Людина — це не "ресурс" і не об'єкт, а суб'єкт керування.

Система керування персоналом

Система, у якій реалізуються функції керування персоналом підприємства, називається системою керування персоналом. Це сукупність принципів і методів керування працівниками на підприємстві й в організації. Вона містить у собі наступні підсистеми:

- загального керівництва й посібника з відділів (підрозділам);

- планування й маркетингу персоналу;

- наймання й обліку персоналу;

- трудових відносин;

- умов праці;

- розвитку персоналу;

- мотивації поведінки персоналу;

- соціального розвитку;

- розвитку організаційних структур керування;

- правового забезпечення;

- інформаційного забезпечення.

Підсистема інформаційного забезпечення — підсистема, відповідальна за ведення обліку й статистики персоналу, інформаційне й технічне забезпечення системи керування персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією і т.д.

Підсистема мотивації поведінки персоналу — підсистема, відповідальна за керування мотивацією трудової поведінки, нормування й тарифікацію трудового процесу, розробку систем оплати праці, форм участі персоналу в прибутках і капіталі, форм морального заохочення персоналу, організацію нормативно-методичного забезпечення системи керування персоналом.

Підсистема наймання й обліку персоналу — підсистема, що організує наймання персоналу, облік приймання, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, професійну орієнтацію й рацио нальное використання персоналу, керування зайнятістю, діловодне забезпечення системи керування персоналом.

Підсистема загального й лінійного керівництва — підсистема, що здійснює керування підприємством у цілому, окремими функціональними й виробничими підрозділами. Функції підсистеми загального й лінійного керівництва виконують: керівник підприємства, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстри й бригадири.

Підсистема планування й маркетингу персоналу — підсистема, що здійснює розробку кадрової політики й стратегії керування персоналом, аналіз кадрового потенціалу й ринку праці, кадрове планування й прогнозування потреби в персоналі.

Підсистема правового забезпечення — підсистема, що здійснює розв'язок правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих і інших документів по керуванню персоналом, проведення консультацій по юридичних питаннях.

Підсистема розвитку організаційних структур керування — підсистема, відповідальна за аналіз сформованої оргструктури керування, проектування нової оргструктури керування, розробку штатного розкладу, формування нової організаційної структури керування, розробку й реалізацію рекомендацій з розвитку стилю й методів керівництва.

Підсистема розвитку персоналу — підсистема, відповідальна за навчання, перепідготовку й підвищення кваліфікації, призначення на посаду й адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, що тече періодичну оцінку кадрів, за організацію раціоналізаторської й винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри й службово-професійного просування, організацію роботи з кадровим резервом.

Підсистема соціального розвитку — підсистема, відповідальна за організацію громадського харчування, керування житло-побутовим обслуговуванням, розвиток культури й фізичний виховання, забезпечення охорони здоров'я й відпочинку, забезпечення дитячими установами, керування соціальними конфліктами й стресами і т.д.

Підсистема трудових відносин — підсистема, що регулює групові й особистісні взаємини, що проводить соціально-психологічну діагностику, що контролює дотримання етичних норм взаємин, що управляє взаємодією із профспілками.

Підсистема умов праці — підсистема, відповідальна за дотримання вимог психофізіології, ергономіки праці, вимог технічної естетики, охорону праці й навколишнього середовища, за воєнізовану охорону організації й окремих посадових осіб.